试述施工企业项目风险的管控

卢勇

【摘要】建筑施工行业面临的市场竞争异常激烈，加上招投标市场行为的不规范，项目利润空间越来越小，低于成本价中标现象非常普遍，中标后又面临着更大的风险。要用严格的管理制度和有效的运行程序实现对项目经济状况的充分把握，不断提升管控的效率和效果，在适应市场、占有市场的条件下，求生存求发展。

【关键词】项目风险 经营管理 风险管控

我们发现施工企业的履约能力正在经受前所未有的考验，人工材料价格飞涨使项目成本承受越来越大的压力，面临的风险和潜在的风险开始显现并不断加剧。我国市场经济法制建设还在不断规范和完善之中，公司的竞争对手正通过不规范手段来抢占市场份额，市场竞争异常激烈，市场风险不断集聚。面对复杂多变的市场形势，如何强化风险预防和控制，如何增强企业的综合竞争力，如何处理好做大和做强的关系，成了建筑施工企业生存和发展的主要法宝。

一、经营环境外在风险剖析

从客观上看，作为施工企业我们面临着众多的外在风险。当前处于后金融危机时期，客观形势对于我们这样的实体企业的影响仍然很大，前几年国家用房地产来维持较高的经济增速的弊病已暴露无遗，基结果就是通货膨胀、结构失调。企业经营环境外在风险体现在如下几个方面：

第一，企业竞标中的风险，如投标报价风险，包括自然风险、技术风险、造价人员的素质和能力、工程量清单缺量、缺项的风险、政治、经济的风险如所在国的经济状况、实力、发展趋势、外汇、经济危机等风险。

第二，合同的风险包括合同条款、发包人资信履行合同的风险。

第三，成本风险如中标价不合理、安全质量事故造成成本增加、企业信誉、资质受损的风险。

第四，资金风险如垫资、保证金无法收回的风险。

第五，市场风险如人工材料价格异常波动的风险，以及各种政策风险如地方保护主义以及自然灾害等等外在风险。

二、企业内部管理风险控制剖析

第一，经济管理体系不完善，各项管理制度、管理流程执行不到位。目前的经济管控仅停留在以资金管控为主，而实际上以资金控成本，以资金控资金难度较大。由于缺乏项目成本控制和项目资金预算，项目经济运行缺乏有效参与，项目的经济状况仅受控于项目经济责任人，从而导致管理制度、管理流程执行不到位。加上经济管理部门的职责分工不明确，缺乏可考核性和追索性，导致现有的管理流程执行只停留在面上，缺乏实质运行效果。分公司的风险管控、精细化管理远远达不到企业集团对项目管理的要求，企业制定的管理制度没有完全执行落实，有些项目经营源头风险把控不成熟，导致分公司被动给项目垫资。

第二，风险识别能力不强，应对措施不到位，缺乏经济运行预评估体系，经济管理应急措施不到位。同时对宏观经济形势把握不强，经济敏锐性不够。主要体现在对经营源头的把关上，对经济责任人的选择上，对经济合同的洽谈、签订上及对过程经济运作的把关和催审催讨的力度上。管理人员的风险意识认识不足，风险关键点不能充分把握，人员、素质装备与项目规模不匹配，特别是经营核算人员缺口大，催审催讨力量薄弱，大量应收款收不进来。经济管理人员配备严重不足，经济管理人员的整体素质有待于进一步提高，人员年龄、结构、性别不合理，经济管理团队相互之间配合、合作有待于进一步加强。

第三，由于对项目的经济管理缺乏深度和广度，缺乏必要的经济资料，从而导致经济管理工作被动，没有经济责任人的参与、表态和支持，经济问题处理很难开展，各种矛盾、难点、疑点问题得不到有效解决，造成人力资源的浪费。具体体现在催审催讨、项目外债处理协调、民工工资纠纷处理等等。项目外欠债务掌握不清楚，会带来很大诉讼风险。人工费发不到位，一是不能及时掌握民工工资是否切实、如数发放到民工本人手上，会导致民工工资拖欠；二是分公司不能及时掌握这部分以人工费名义支付出去的费用，是否真正属于人工费的范围，不能真实反映项目的实际财务状况，容易被经济责任人套现挪用。

第四，经济管理的重视程度不够，往往是说得多，做得少；面上了解多，实质参与少；解决问题的思路、方法、措施不多。粗放管理依然存在，管理方法单一，深入度不够，部门之间协同能力有待于加强。

第五，存在管理模式单一，管理模式与经营模式不匹配，导致因管理不到位而出现许多潜亏。目前我们的经营模式，主要有自营和联营两种，且自营的项目正在增多，而且执行的预期效果并不理想。这不是说自营项目不好，从提高赢利能力来说自营项目肯定是一种趋势，而是我们的管理模式未能跟上自营要求。主要表现在：

（1）自营项目仍使用联营项目管理模式，只是经济责任人的身份不同。既没有经济职能部门的参与策划，也没有成本目标控制体系和合理的绩效考核体系，完全靠项目实施人的个人能力和品德。

（2）目前的自营项目由于权利不到位，势必缺少项目运行过程中投入产出的考虑，存在不必要的浪费现象。

（3）自营项目的定位存在误区，自营项目往往具有人力、资金资源投入量大。施工企业多实行项目承包制，而且或多或少存在着“以包代管”的现象，加上部分项目负责人的价值观偏差，产生了比较严重的诚信危机，给企业带来了潜在的风险和隐患。

第六，项目承包人和企业的责任与风险不对等。项目承包人支付风险抵押金或承担部分保证金、垫资款等，但保证金的额度都不可能大到能足够保障和因项目经营失败而给造成亏损的风险，而且工程项目实施结果在很大程度上取决于项目承包人的综合素质和管理能力的高低。有的承包人不择手段，滥用职权提前摄取个人利益。比如挪用工程款、转移材料、签订虚假合同和劳务合同套取现金等。有的采用拖欠民工工资、恶意赊购建筑材料等行为来实现侵吞工程款的目的，给企业造成第三者的债务诉讼，而法院判决的结果，施工企业大多是败诉。由于管理不善，发生了意外的质量安全事故或严重亏损，承包人无力承担这些损失，不配合工程后续的处理或逃匿行为时有发生，工程管理失误所带来的一切风险最终还得由施工企业来承担。

第七，业主和施工单位签订施工合同后，施工企业成为合同的合法关系人，必须承担履行合同条款约定的所有法律责任，然而在现行项目承包模式下，合同条款履行实施者是项目部、分公司或承包人，他们都是非独立法人，缺乏应有的法律经营主体资格。尽管施工企业与项目部或承包人签订了内部承包协议或合同，也明确了双方的权利和义务，但这种合同一旦双方出现纠纷，特别是部分居心叵测的项目承包人一方面行使企业的权力，另一方面却逃避了法律责任，造成了个别项目承包人职业道德低下，管理失误而给企业造成人为的亏损，特别是在损失较大，项目承包人上缴的风险抵押金和个人资产无法抵补的情况下，企业对项目承包人缺乏真正的法律制约手段。

第八，信息不对称风险。由于施工企业“以包代管”现象的普遍存在，造成有的企业在运作工程项目过程中过分地扩大了项目部和项目承包人的自主权。被部分不诚信的项目负责人钻企业管理的空子脱离约束。如，有的项目承包人虚报工作量、私设小金库、用工程款购置大额非生产用固定资产、非法肢解转包工程等等。这些行为往往在隐蔽中进行，有的甚至是暗中交易。加上企业为了开拓外地市场，管理链延伸，管理力度减弱。人力资源普遍匮乏，企业委派的施工管理人员、财务人员又不能及时到位，或即使到位，但由于部分管理人员的工作不到位，外地项目部和项目承包人的违规行为无法及时反馈到企业相关职能部门和管理当局。

三、经济管理工作要围绕以资金管理为主线，以建立风险管控体系为目标，切实加强经济管理团队建设

加快引进和培养经济管理人员，使经济管理人员数量达到一定比例，以满足经济管理需要。要加快薪酬体制改革和激励机制，为人员引进和培养创造平台；加快经济管理人员培训机制，通过专题讲座、业务培训、师带徒、业务等学习手段，促进增强责任意识和提高业务水平和工作能力。让经济管理人员快速成长；加强企业文化建设，努力提高经济管理职能部门的协同能力。加强管理团队建设，着力培育领导、沟通、监督、服务、总结五项机制。

（一）建立项目成本目标和项目资金预算，加强项目过程监管力度

树立“零亏损结算”理念，加强成本管控。工程成本控制有多个控制点，要结合“标前承诺书”的办法，更进一步要求项目经济责任人无条件的接受公司委派的项目经理、技术负责人、施工员、安全员、财务、材料员的安排。而且要规定现场管理人员的待遇、工资标准统一按集团公司的标准来实施。当然也要实行项目成本的控制，我们要从投标前的决策、中标后的分析，施工中的监管、竣工后的盘点，对每个环节都要认真落实。项目成本管理可归纳为一句话“围墙内可节约可省必须节约、节省，可创收必须创收”的原则。

（二）加大各项管理制度和管理流程的执行力

要围绕风险管控体系要求，抓住风险管控的关键要素和关键环节，重新梳理管理流程，并明确职责，确保执行到位。人工费支付通常按工程造价的四分之一比例控制。项目收到款项以后，填写付款计划单，班组清单上报，人工费发到项目部，2天后劳资部门抽样调查跟踪下班组接触，检查是否发到班组手中。检查对象、额度大小、深度广度，因人因项目而异。对经济责任人素质低的，严格监管控制发放，尽量规避套现风险。材料控制上应着重把好价格关和数量关，实行材料台账管理。材料采购要尽量减少中间环节或直接从厂家进货，拉大与预算价的降幅，争取更大的利润空间，实现工程项目的低成本目标控制。材料采购数量原则上不得超过预算数，实耗数与预算数有差异时，应认真进行分析。如有正式设计变更或口头变更应及时签证补充预算，按时计算进度款和价差。施工机械费的控制，要切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率。对确需租用自问机械的，要做好工序的衔接，提高利用率，促使其满负荷运转；对于按完成工作量计算的外部设备，要做好原始记录，计量准确。同时，按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，并按照目标责任预算考核要求按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异，以防止对后续施工造成不利影响及成本失控；对盈亏比例异常的现象，要特别引起重视，及时准确查清原因，使成本管理朝好的方向发展。在项目总成本上，造价编制与管理人员应负责各工种直接费的审核和汇总，项目财务人员可以采取定额包干的形式对各种费用核算，进行控制。

（三）高度树立起“零风险作业”观点，加强安全生产

加强每月检查和整改的力度，狠抓项目的安全生产，杜绝安全事故的发生，这样才能保障企业稳定和谐的发展。牢固树立起“零缺陷交付”理念，加强质量管理。首先要选择和组建好项目管理班子、技术、管理人员；其次选择口碑好、有实力的作业班组和分包队伍；再则选择好优质的供应商和租赁商。在实施中严把各道工序的质量关。树立起每建必优、一次成优的理念，通过QC小组活动，不断提升质量管理的水平，在改进工艺中提升产品质量，在创新活动中提升工程品质。

（四）创新管理方式，完善经营模式，努力提高赢利能力

选择自营模式一定要考虑管理能力和资金资源情况，更要考虑资金成本。因资金成本在目前项目运行过程中所占的比例较高.如果错误地定作自营模式，加上目前的管理现状，搞不好比联营模式差得多。因此，我们对工程项目一定要认真分析，懂得取舍。

（五）创新思维方式

由于联营模式的存在，尽管是一个整体，但由于经济利益的碰撞，相互之间势必存在博弈，在这个博弈过程中，我们要创新思维方式，在具体的管理方法上，要打破原有的思维定势，要善于运用逆向思考、系统思考和辩证思维形式，进一步提高集团制度执行力，提高经济管控水平。

（六）建立学习型组织，努力提高经济管理水平

经济管理需要较强的经济管理知识，要依靠经济管理团队整体发挥作用，才能达到预期效果，所以建立学习型组织尤为必要。可以不定期召开经济管理例会，专门研究经济管理制度和具体项目经济管控措施，制定管控方案，落实经济管理部门岗位责任制，沟通协调经济部门相互接口问题。积极开展项目经济活动分析，总结项目经济管理经验，通过实际案例帮助指导下一步工作，同时可以增强经济管理团队的协同能力，提高团队整体管理水平。

参考文献

[1]钱纯玉著.谈谈建筑施工企业项目经营管理风险与防范.管理观察，2009年总第41期85-86页.

[2]豆丁网.施工企业经营风险管理管理（人力资源）项目管理第11-14页上传时间2011年7 月6日.

[3]李启明主编.《土木工程合同管理》（-2版）.东南大学出版社，2008.10（2012年3月重印）.

[4]陆惠民，苏振民，王延树编著.《工程项目管理》.东南大学出版社，2010年1月第2版.