提高县支行履职水平的思考

罗本祥

近年来，随着人民银行不断改革发展，外部履职环境的持续变化，县支行职能作用以及员工思想状态出现了一些惟妙地变化。目前，这一变化虽未对县支行的发展构成实质性影响，但也潜藏着一些不容忽视的问题，并或多或少掣肘着县支行的发展步伐。县支行作为人民银行最基层单位，在传导货币政策、维护县域金融稳定和服务地方经济社会发展等方面，一直发挥着重要的作用，将来也将难于替代。因此，面对新形势、新情况，笔者认为应该重新审视县支行的定位和作用，因地制宜优化内部生态环境，积极破解外部制约因素，巩固和提升县支行履职水平，为县域经济社会发展和稳定做出更大的贡献。

一、县支行的基本情况

（一）机构设置及人员的情况

目前，德宏州按照行政区划共设有4个县级支行。其中两个有库行、两个无库行，有库行按3股1室设制，无库行按2股1室设制。4个县支行现有在职职工85人，全州占比41%。其中全日制大学本科以上学历17人，占比20%；全日制大专学历4人，占比5%；全日制大专以下学历64人，占比75%。40岁以上职工59人，占比69%；30至40岁职工17人，占比20%；30岁以下职工9人，占比11%。

（二）职责设置的情况

按照《人民银行法》及“三定方案”，目前4个县支行履行着货币发行、会计核算、反洗钱、外汇管理、征信、调查统计、货币信贷、安全保卫、内审、支付结算、国库管理、金融消费权益保护、纪检监察、会计财务、行政管理、组织人事、金融稳定、法律事务、科技信息、党团共青妇等20个大类的工作职责，各大类职责的业务量全州占比均超过了60%。其中内部职责6项，对外职责14项。对外职责中具有检查权的7项，占比35%；具有处罚权的2项，占比10%。

（三）服务与管理对象的情况

目前，4个县支行辖区共有银行机构21个，全州占比72.41%；银行网点115个，全州占比64.25%；存、贷款分别为277.97亿元和203.71亿元，全州占比分别为64.23%和64.86%；保险公司、小贷公司、投融资公司等机构29个，全州占比72.5%。

（四）收入分配的情况

按照现行收入分配制度，县支行干部职工收入主要由岗位工资、薪级工资、基础绩效工资、奖励工资等八个部分组成。在各部分工资中职称、工龄的权重占比较大，同龄同职称的一般干部与股级干部的工资差别主要是体现在奖励工资系数，而现行的奖励系数值较低，导致股级干部与一般干部收入差距微乎其微。如一般干部获得了中级职称，其收入甚至比没有取得中称职称的股级干部还高，如股级干部工龄较短，收入同样也低于工龄较长的一般干部。即县支行干部职工，无论任职与否，总体收入差距基本一样。

二、目前县支行履职面临的内、外部制约因素

（一）履职缺失自信，内部缺乏竞争

一方面，银监分设部分职责划出后，县支行对外职责界定不清晰、不完整，很多工作与银监交叉重叠，很多工作无法形成科学的体系。加之，人民银行自身改革，大量业务实现集中，大量检查权、处罚权上收，有的县支行还撤销了发行库，在内外因素的叠加影响下，县支行“终端化”、“边沿化”趋势明显，日常操作性工作多，思考类工作少；规定动作多，自选动作少；服务工作多，管理手段少。久而久之，职工习惯于墨守成规，按部就班，对职责履行缺失自信、缺乏思考。另一方面，县支行大都设置以计划经济时期，没有经过市场化改革的洗礼，干部职工也没有接受过优胜劣汰的筛选，机构与人员都是从计划经济直过到市场经济，干部职工整体素质不高，缺乏创新意识和竞争意识。

（二）职责设置不科学，职权设置不匹配

一方面，职责设置过于宽泛，缺乏自身特点。目前，人民银行未对县支行职责进行分级定位，无论规模大小，无论地区差异，均按《人民银行法》赋予的职责统一定位、全面实施，“大一统”的职责定位模式，导致县支行履职特点不突出、针对性不强、“接地气”不足。如，反洗钱、金融统计、内审、货币信贷、法律事务等职能，随着分支机构的延伸，自身人员及素质的限制，很多内容和效果已逐级减弱，但按现有模式，县支行又不得不把大量的时间和有限的人力、财力、精力投入其中，而对适合自身特点的工作，却又无法集中精力推进，导致县支行“疲于应付”、“顾此失彼”成为常态，履职成效难于保障，履职亮点不突出。另一方面，对外职权设置不匹配。目前，县支行14类对外职能中，具有检查权的仅有7项，具有处罚权的仅有2项，大量的检查权和处罚权集中到了地州中支，而大量具体的管理工作又需要县支行来完成，在既需要履行大量的管理与服务职责，又缺乏相应管理手段和工具的矛盾状况下，其效果可想而知。

（三）人员编制不合理，年龄、素质结构失衡

一方面，没有按照县支行的具体情况配置人员，不论经济总量如何，不论服务、管理对象多少，不论业务量大小，均按照“一刀切”的统一模式定编定人，导致部分业务量较大的县支行长期存在人手紧缺的状况。另一方面，年龄结构老化严重，综合素质不高。由于过去长期不招录新行员，县支行普遍出现了15年的年龄断层和素质断层，四个县支行30岁以下的职工占比仅为11%，全日制本科以上学历占比仅为20%，如此不仅导致县支行无法形成“老、中、青”的合理结构，而且随着年龄的不断增长，带病上岗的情况日渐增多，县支行的整体人员情况已经越来越难于适应人民银行电子化、网络化发展和外部市场日新月异变化的需要，县支行生态环境日益失衡。

（四）收入分配不合理，激励机制不健全

按照现行分配模式，县支行股级干部与一般干部收入差距微乎其微，较中级职称更是趋近于零，甚至还略微不及。在收入差距不明显，责任悬殊却较大的情况下，职工出于趋利避害的本能反映，自然更愿意选择职称通道。加之，现有职工年龄普遍偏大，职务上升空间也比较有限，导致部分地区甚至出现放弃选择机会的情况。久而久之，一方面，形成了人浮于事、不思进取的氛围。另一方面，无法留住有才华的年轻干部。

三、提升县支行履职水平的建议

为解决目前县支行履职存在的问题。近年来，德宏中支积极开展了一些有益的探索和尝试，通过逢会必考、交流锻炼、跟班学习、跨县竞聘、岗位整合、青年对话、加强管理等一系列举措，取得了不少成功的经验，促进了各项工作的长足发展。但，由于始终未触及问题的核心，这些举措虽能收到时效，但更多的还需要仰杖“一把手”的工作态度和责任心，其不确实性和变数仍然较大，事实上从可持续发展的角度考量，也非客观规律和长久之计。因此，建议抓住当下的主要矛盾，积极破解目前县支行履职存在的内、外部制约因素，并从体制上形成科学合理的长效机制，进一步调动职工的主观能动力性，切实提高县支行的履职水平。

（一）加强思想教育，提高综合素质

一是切实加强县支行文化建设和思想教育。首先，各县支行应按照央行文化建设的主旨，紧密结合各县的具体情况，科学制定具有自身特点的远景发展规划和文化建设纲要，并通过一系列针对性措施加以实施，使各县支行逐渐形成自己的文化和风格，使职工切实增强归属感和主人翁意识。其次，高度重视思想教育工作。各县支行要以群众路线教育实践活动为契机，紧紧围绕央行核心价值观，制定切合实际、不拘一格的思想教育规划，通过灵活多样、形式各异的教育措施和内容，持续加强职工的思想教育，帮助职工树立正确的荣辱观，使职工进一步牢固树立正确的世界观、人生观和价值观，从思想上切实增强从业的光荣感、责任感和使命感。二是建立职工培训长效机制。上级行应建立县支行职工教育培训的长效机制，给予县支行职工更多高层次的专业知识学习培训机会，并通过全员式的定期培训与考试，进一步提升职工的综合素质，切实提升县支行的履职能力。

（二）明确职责边界，科学定职定权

一是收责。建议根据县支行的履职特点，取消内审、纪检监查、事后监督、反洗钱、组织人事、法律事务等职责，把这些职责彻底上收至地州一级中支，使县支行能够集中精力做好特色工作。二是放权。建议把外汇管理、支付结算、调查统计、货币信贷等考试权、检查权、处罚权等管理权限下放至县支行，使县支行职责与权力更加匹配、更加饱满，为县支行创造更好地履职条件和空间。三是减负。一方面，要合理分工。如调研工作。由于能力、精力、人力等客观因素的限制，多年来县支行虽然承担着较为繁重的调研任务，但实际效果并不显著。鉴此，建议把县支行调研工作牢牢限定于“数据收集”，把数据的整理与分析收至地州中支，如此既可减轻县支行工作负担，又能提高调研本身的质量。另一方面，整合检查工作。建议本着“信息共享”的原则，进一步降低内部检查频率，尤其要杜绝重复性检查，把更多的精力投放到日常的监督和指导，使内部定期检查向日常性规范过渡，切实提升监督检查的实效。四是定位。地州中支要结合各县支行的自身特点，按照“一行一策”的思路，合理制定计划和分配任务，避免县支行履职不分层次，统一一个标准，职能大、效果差的问题，切实做到抓住重点、突出亮点。

（三）因行而异，优化生态环境

一是结合实际定编定人。应打破传统的“大一统”人员编制模式，根据各个县支行的履职环境、工作量来确定人员编制，使各县支行人员数量与履职需要相适应、相匹配。二是实行“类偏平化”管理。即地州中支和县支行分别按照研究型和操作型架构建设。一方面，地州中支应加大高学历人才的招录力度，不断提升制定计划和分析问题、解决问题的能力。另一方面，应把操作类的工作和人员充分下放至县支行，使地州中支和县支行都能各展所长、各尽其责。三是加大聘用制员工招录力度。首先，要制定长远规划，逐步控制县支行正式职工的编制和素质；其次，要加大聘用制员工的招录力度，把“窗口”业务尽量交由聘用制员工完成，并建立优秀聘用制员工转正通道，努力构建科学的用人机制，解决目前县支行人员老化、素质较低的问题。四是动态管理非领导职务。一方面，应适当增加县支行非领导职数，为县支行职工创造更多的机会。另一方面，动态化管理非领导职务。即对非领导职务按年进行考核，并实行末位淘汰制，从而解决非领导职务职数“少”和“终身制”带来的“上升通道”狭窄及享受待遇不干活、不好管理的不利局面，多措并举构筑县支行一行一策、灵活机动、能上能下、能进能出的健康生态环境。

（四）分级设置岗位，按级定酬定薪

一是定岗定酬。建议按照工作量和责任大小分级设置县支行岗位，通过责任的划分，切实拉大股级干部与一般干部的收入差距，通过岗位的分级，切实拉大一般干部之间的收入差距，从而营造“多劳多责者多得”的公平氛围。二是取消工龄工资和职称工资。建议对现行收入分配制度进行适当地调整，取消工龄工资和职称工资，把付出和承担责任的大小作为分配的主要标准，无论年长或年轻、无论正式职工或聘用制员工，只要付出的多、承担的责任大，都能享受相应的待遇，从而达到激活老职工和稳住年轻干部的双重作用，以切实提高县支行的履职水平。