银行业费用管理的现状与思考

丁国红

【摘要】营业费用是银行业成本中一项重要因素，随着利率市场化和网络金融的发展，营业费用管理水平将成为银行同业竞争和赢利能力的关键因素，本文分析了当前银行业费用管理中存在的问题以及即将面临的挑战，提出了未来提升费用管理水平的途径和建议。

【关键词】银行业 营业费用管理 问题 思考

近年来，银行业的利润成为全社会关注的一个话题，虽然由于部分地区经济下行影响，银行业的不良率和不良贷款额快速上升，但相对而言，银行仍然是一个最赚钱的行业。从公布的数据看，2014年上半年16家银行共实现归属于母公司净利润6849亿元，占了目前上市公司利润总和超过一半。由于银行业经营规模大，营业收入绝对金额高，银行业的营业费用使用普遍比较宽松。成本收入比这项指标可以较好的反映银行营业费用的宽松程度：从2012年上市银行公布的数据看，成本收入比最低的工行也达到28.56%，最高的华夏银行超过40%。这里的成本就是指的银行的营业费用，因此原因，费用管理成为影响银行业利润状况的一个重要因素。

一、当前银行业费用管理的现状和存在问题

从笔者多年的银行财务管理经验看，当前国内银行业费用管理中存在以下几个特点和问题：

（一）人力资源费用占比较高

目前大部分上市银行，特别是股份制商业银行，人事性费用占营业费用总额超过50%，造成人事性费用较高的原因，主要是由于近几年金融市场的开放，股份制银行、地方性银行大规模的进行网点扩张，进而产生人力资源短缺现象，新建行为了吸引人才，老行为了留住人才，都采取了物质激励这个最直接的手段。加上前几年经济的快速上升，银行利润增速极快，客观上给人力资源费用的增加创造了条件，造成银行业人事性费用快速上涨，冲向高点。

（二）固定性费用居高不下

固定性费用主要指场地费用、设备费用等基层网点“相对不可控”费用。近几年随着银行网点的大规模扩张，网点的面积、装修标准、设施配置标准都有了大幅度的提高，以前一家国有银行储蓄所几十个平方，一家二级支行也不过一二百平方，现在股份制银行很多支行都是一千多平方米，伴随大面积网点产生的是高额的装修费用，如近几年部分行大力建设的财富中心、私人银行中心，装修、设施的标准都可以用“豪华”来形容，单位面积的装修标准基本都在3000元以上，还不包括内部高档设施。此外，设备费用的增加，主要跟科技的更新、安全要求的提高等有关系，如自助银行的防护标准、点钞机的配置等更新周期都很短，频率很高，客观上增加了设备费用。

（三）营销费用鱼龙混杂

银行业现在进入了充分竞争的时代，各家银行在宣传、公关、广告方面都投入了大量费用，而且由于股东、社会舆论等各方面因素对工资性费用的制约，部分银行采用费用的方式对营销人员进行激励，因此营销费用的总量和增量也相当可观。但是出于税务限制和内部合规要求等等各方面的考虑，这些费用往往“改头换面”，造成了部分银行营销费用“多、乱、杂”的局面。

二、利率市场化和网络金融对银行业费用管理的冲击

随着利率市场化和网络金融步伐的加快，传统银行业的费用管理将面临极大的挑战，主要包括以下二个方面：

一是利率市场化后，银行的利差加大幅度缩窄，利润总额将出现负增长，进而压缩费用列支空间。当前银行业的存贷毛利差，贷款按平均上浮10%计算，存款按一年期基准计算（实际平均利率因为活期存款关系，基本上不到3%），利差达到3.6个百分点。而根据香港、台湾等利率市场化地区的银行平均利差来看，平均毛利差均不足1个百分点，相当于下降近四分之三。而中国的银行业大多数还是依赖于存贷利差，中间业务收入占比在连年大幅上升的情况下，占比也不过20%多点，而且相当部分中收其实是通过利率的优惠转化而来，这从银监发布的“七不准”规定中也可以看出。因此，一旦利率市场化，依照目前的收入结构，按照利差75%、中收25%的比例计算，利润总额降幅将接近60%，如果不降成本，成本收入比将大幅上升至75～100%的水平，压力可想而知。

二是网络银行也给传统银行费用管理带来挑战。网络银行的优势是数据化、网络化，以极少的物理网点面向极广的地域服务，因此相对于传统银行而言，网络银行的场地费用、设备费用等占比极低，营业费用总额基本上可以缩减四分之一以上，获得明显的竞争优势。传统银行如何面对这一挑战，也是要依照费用管理的改革来实现。

三、加强银行业费用管理的思考

如上所述，成本管理将成为未来商业银行保持利润、获取竞争优势的重要因素，而相对于利息支出等业务成本而言，营业费用属于管理费用，更具有改革和控制空间，因此，笔者依据十多年财务管理的经验，对银行业未来费用管理的方向和改革的空间提出一些浅见：

一是顺势而为，控制网点的大规模扩张和豪华装修。随着科技的日异发展，物理网点提供的服务更多的将转变为公益性，而非赢利性。从作业成本上角度考虑，物理网点的作业成本高、增值效益少，应该设法减少和控制。银行在技术上的投入是必需的，否则就面临淘汰，在网点的投入上却是可控的，当前网点提供的服务主要是现金、开销户等业务，随着网上银行、手机银行、第三方支付等的普及，以及视频验证、远程对话等技术的改进，今后现金业务将越来越少，而其他业务理论上都可以通过非现场的方式办理。因此传统银行一些大而全的网点，届时将成为一个负担，现在开始逐步控制网点扩张和投入，有利于商业银行压缩费用成本，在未来的竞争中取得先机。

二是适度竞争，科学激励，规范和压缩营销费用。前几年，个别银行对客户经理的激励“以业绩论英雄”、“上不封顶”，产生了一批年收入几百万的“金牌客户经理”，这种激励方式虽然有效吸引了大量行外人才加盟，但一是抬高了客户经理群体的薪酬预期，顺带抬升了银行从业人员整体的薪酬水平；二是造成了客户经理唯当期业务为目标，大量投放资产业务以获取回报，为今年不良贷款的爆发埋下了种子。因此，银行业要借中央出台限薪政策的机会，用科学的方式激励客户经理，可以考虑以期权方式，实施科学、长期的激励，即可以稳定队伍，也可以降低业务风险。只要对客户经理的激励科学合规，营销费用中乱和杂的局面就能得到很好的改善，不仅降低银行的费用成本，还大大降低了税务风险和员工道德风险。

三是多途径兑现人事性费用，降低人力费用成本。人力资源费用易升难降，但人力资源费用不等同于员工工资，上市银行经常被新闻报道的人均薪酬几十万的状况，事实上在银行内部，员工的感受度并没有那么高，主要的原因一是口径问题，二是人事性费用中很多是税金和社保支出类费用，这些费用标准与工资相关。因此，银行业可以在规范薪酬激励的同时，采用多种方式进行员工激励，如股票期权、业绩股票等等，即可以长期激励稳定员工队伍，又可以减少当期费用支出，降低费用成本。

四是大力推广管理会计方法，科学进行成本管控。管理会计对于成本效益的分析有极大的作用，银行业逐步向混业经营转变，业务越来越多远化，反映在内部部门、条线越来越多。各个部门、条线在工作总结、报告业绩的时候，都是讲的产出，而没有计算投入。部分银行虽然开展了管理会计的试点，但由于管理会计对相关人员的要求高，数据统计人为性强，结果与领导预期相差大等因素，实际运用并不多。但是管理会计的运用对于银行业的精细化管理、科学化投入有很大的促进作用。责任成本中心、受益中心、利润中心的建立，条线、部门的费用投入产出评估，对于经营决策、管理决策都有非常重大的作用，在今后银行业微利经营的时代，只有科学的计算投入与产出，有效配置好人力、物力和财力资源，才能更好地扬长避短，用更少的投入创造更多的利润。

总之，银行业的费用管理，是未来商业银行经营的重要手段，也是决定银行业同业竞争力、赢利能力的关键因素之一。要在高度开放的金融市场上立足和发展，只有依照科学、先进的费用管理方法，才能增收节支，低成本高效益，成为银行业者的佼佼者。