利率市场化背景下城商行业务转型思考

于胜勇　陈锡贵

摘要：目前中国银行业在前有利率市场化之“狼”，后有互联网金融崛起之“虎”的情况下，业务转型已经迫在眉睫。但是长期政策保护下的中国银行业，特别是在特殊背景下产生的城商行业务转型的路在何方？认为城商行的业务转型不能单纯模仿其他大银行的做法，必须发挥自身优势，走特色化和差异化的可持续发展道路。

关键词：利率市场化；城商行；业务转型

中图分类号：F83

文献标识码：A

文章编号：1672—3198（2014）10—0109—02

1引言

截至2012年末，全国城商行的数量已达144家，资产规模占银行业总资产的11%，城商行已经成为银行业重要的一部分。随着资产规模的迅速扩张，原来的粗放型、外延型的发展模式已经制约了城商行的进一步发展，在存款保险制度和利率市场化改革提速的背景下，城商行面临外部的压力也越来越大。在内外压力之下，城商行的转型已经成为解决目前困局的唯一选择。

2利率市场化下城商行面临的挑战

（1）挑战城商行的风险管理能力。

利率市场化将会使城商行面临巨大的风险管理压力：一是利率风险。银行经营的一个显著特点是借短贷长，短期的存款负债和长期的贷款资产并存，在利率管制的环境中，由于利率波动幅度较小，对利率风险的管理相对容易。但在利率市场化后，由于利率波动频繁，波动幅度较大，利率的期限结构也因此变得复杂，加剧了利率风险。二是流动性风险。利率市场化将推高资金趋利性，资金提供者可能在银行市场、货币市场和资本市场之间频繁调拨资金，将加剧银行存贷期限错配，推高流动性风险；三是信用风险。利率市场化后银行可以根据不同的客户实行差异化定价，这需要银行有科学的利率风险定价机制。由于城商行资金实力有限，风险定价模型发展滞后，难以对风险成本和费用分摊等进行科学量化，定价模型无法针对不同产品、不同客户进行差异化定价，这将考验城商行的信用风险管理能力。

（2）挑战城商行的盈利能力。

商业银行的利润来源主要由三部分组成，一是存贷款利差；二是中间业务收入；三是投资收益。目前大多数的城商行90%以上的利润来源于传统的利差收益。城商行由于自身发展的局限，负债业务一般是当地的部分小企业和居民的存款，利率市场化后，一方面银行业间的不断竞争使存款利率上升，导致融资成本增加。另外，随着人们的目光不仅局限于存款业务，而是转向具有更稳定、更高收益的金融产品，储蓄存款可能被分流。另一方面随着中国直接融资渠道的拓宽以及大银行对中小企业客户业务的竞争，使中小企业的议价能力明显提升，这将大大压缩了城商行的利润空间。

（3）挑战城商行的成本控制能力。

一是资金成本压力更大。相对于大型银行，城商行在机构网点、技术网络和产品创新等方面没有优势，只能与国有银行和股份制银行进行价格竞争，负债成本将显著上升；二是经营成本压力更大。为应对利率市场化，城商行势必要加强系统建设、引进专业人才等，这将进一步增加经营成本；三是风险成本压力更大。利率市场化后，竞争加剧，城商行在对客户的甄别和管理能力水平有限，逆向选择和道德风险问题将更加突出。

3城商行业务转型方向

（1）大力发展零售业务，推动负债多元化，控制负债成本。

零售业务具有低资本消耗、风险高度分散的特点，能为银行提供更多交叉营销的机会。城商行在零售业务上要坚持“大零售”的市场定位，加强产品创新力度，在财富管理、理财业务、电子银行、个人消费贷款等方面实现突破。

一是优化网点业务模式，大力发展互联网金融。城商行在本地区有大量的机构网点，并且功能齐全。加快推进网点转型，逐渐撤并功能低效单一网点，信贷权限适当上收集中，要求多数网点专门从事零售业务，不断提高厅堂营销能力，合理配备大堂经理、理财经理、低柜人员比例，加强各岗位对客户的转介绍，不断提升主动营销意识。此外，大力发展电子银行、手机银行、微信银行等业务，发挥物理网点和虚拟网点的协同效应。

二是加快社区银行建设，打造市民银行品牌。城商行由于其区域性地方性的特点，具有人缘、地缘、信息、社会关系网络、居民认知度等优势。通过社区支行和金融服务站的建设，可以使银行延伸至社区，提升市民服务能力，进一步增强客户的粘合度，对于开设异地分行的城商行来说，也可以通过社区银行的建设解决分行机构网点少的问题，提高银行的品牌知名度。

三是加强主动负债能力，有效控制资金成本。在负债方面银行要充分发挥主观能动性，利用资本市场、货币市场等金融市场主动筹集资金，例如同业拆借市场、债券回购市场、信贷资产证券化、金融债券市场以及国际金融市场等筹措资金，形成多元化、低成本的筹资负债模式。

四是细化市场，增加存款产品种类。目前，我国银行业存款产品种类少，同质化严重，市场细分不够，因而造成存款客户对产品的选择性较差。利率市场化后，银行将可以自主进行存款产品设计，城商行要根据自身客户情况，进行市场细分，区分不同的存款者对利率的敏感程度，根据存款的期限、金额、利率等要素进行组合，设计不同的存款产品，逐渐压缩活期存款比重，降低负债成本。

（2）大力发展小微企业业务，提升对客户的议价能力，提高综合收益水平。

一是明确市场定位，建立合理的客户结构。由于大企业可以通过直接融资来解决资金需求问题，所以大企业的贷款议价能力较高。小微企业市场具有客户分布广泛、风险分散、资本消耗低和溢价能力高等特征，所以小微企业市场成为银行竞争的蓝海。目前国有银行和股份制银行纷纷进入属于城商行领域的小微企业市场，城商行必须充分发挥自己的特色优势，重新确定适宜的目标客户和市场，通过进一步下沉定位，避免与大型银行在小微信贷业务上的正面冲突和竞争。以威海市商业银行为例，2013年末威海市商业银行资产总额突破1000亿元，现辖威海本部和7家异地分行。通过对全行资产客户结构分析发现，银行对授信规模1000万元以下的客户，特别是500万元以下的客户议价能力最强，授信在1000-3000万元之间的授信客户存贷比（日均存款与日均贷款之比）最高。所以在资产客户结构的选择上就是授信在500万元以下和1000-3000万元之间的客户。

二是加强信息系统，完善利率风险定价机制。城商行缺乏科学的利率定价机制，对客户的定价随意性较强，往往跟随其他大行的定价。适应利率市场化要求，城商行要完善定价机制，综合考虑客户的财务情况、经营情况、行业前景、发展潜力作出综合评级，结合客户的综合贡献程度，参考市场竞争情况，确定合适的利率浮动区间。

三是创新管理方式，优化激励约束机制。针对小微企业贷款风险高的特点，城商行必须建立专业化的营销体系和“独立考核和尽职免责”机制。成立特色支行，服务特色行业，如服务高新企业的高新支行，服务文化产业的文化支行等。针对微型企业可以借鉴国外银行成熟做法，开展微贷项目的流程化操作。针对这些特色支行、特色项目的经营单位核定合理的新增小微企业不良贷款控制比例，采取单独的考核政策，在风险可控的前提下，有效调动经营单位和工作人员业务拓展的积极性，稳步发展小微企业客户。

（3）大力发展中间业务，提升非息收入占比，降低对利息收入的依赖。

一是要确立中间业务的战略发展地位。由于中间业务受利率市场化影响较小，且发展空间较大，所以城商行要转变经营经营理念，在发展传统业务的基础上，把发展中间业务作为重要的发展战略。制定本行的中间业务发展规划，创新中间业务产品，加强市场宣传，扩大市场份额。

二是加快零售中间业务的发展。目前城商行中间业务收入来源大多数来自公司条线，对零售中间业务重视程度不够。随着居民收入水平的提高以及理财意识的增强，银行活期存款将被转移，城商行一定要高度重视零售中间业务，大力发展个人理财、贵金属投资、基金代理等业务。

三是加大中间业务创新力度。大型银行在发展中间业务方面具有牌照、人员、市场等比较优势，城商行中间业务发展的重点应以传统的结算、代理业务为主，并体现特色化和差异化，加快中间业务创新，积极开展与保险、证券、信托、基金、租赁等多种形式的同业合作，不断提升资产管理、财务顾问、投资咨询等业务水平。

（4）探索综合化经营，多元化配置资产，降低利率风险。

一是拓宽渠道，大力发展投行业务。目前有些南方的城商行，如九江银行、南充银行，投行业务发展较好，盈利能力较强。但是绝大多数城商行的经营理念仍偏向于传统存贷业务，缺乏发展投行业务的整体战略和全面思考。投行业务是智力密集型业务，由于涉及到不同的金融市场，对不同的金融产品进行组合，所以对从业人员的专业能力要求非常高，城商行一定要转变经营理念，成立专门的投资银行部门，开展投资银行业务；同时加大投行业务人才引进和培养。

二是多元化配置资产，分散利率风险。银行资产中贷款对利率最为敏感，其中长期贷款对利率敏感度最高。从城商行资产结构来看，贷款比例普遍偏大，中长期贷款比例过高。由于大多数城商行与当地政府有着千丝万缕的关系，所以政府平台贷款、地方房地产企业贷款等占比较高。城商行要通过多元化配置资产来应对利率市场化带来的利率风险，调整贷款期限和品种，减少中长期贷款比例，增加短期贷款、消费贷款等，使得银行的资产通过贷款的期限组合、非相关性组合等大大降低风险。

参考文献

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