高管激励机制对内部控制有效性影响分析

赵选民　舒琪

摘要：结合内部控制的本质和代理问题探讨高管激励机制对内部控制有效性的影响。通过高管股权激励对内部控制有效性影响的机理分析表明，对高管实施股权激励可以有效减少代理成本，形成长期稳定的有效激励，促使高管有效维护和运行内部控制制度，实现内部控制目标。通过高管薪酬激励对内部控制有效性影响的激励分析表明，在实施了高管股权激励的基础上，对高管实施薪酬激励，才能避免高管追求短期利润而造成内部控制失效，高管薪酬激励才能有效发挥作用。

关键词：高管股权激励；高管薪酬激励；内部控制

中图分类号：F2

文献标识码：A

文章编号：1672—3198（2014）10—0022—03

1内部控制的本质

内部控制作为包含组织机构的设计和企业内部采取的所有相互协调的方法和措施的集合。其本质由企业的性质决定。从企业的性质来看，企业是一系列契约的组合，是个人之间交易产权的一种方式。就契约本身而言，企业与市场的区别主要在于契约的完备性程度不同。尽管绝对完备的契约几乎没有，但是相对而言，市场可以说是一种完备的契约，而企业则是一种不完备的契约。企业是一个不完备的契约就意味着，当不同类型的财产所有者作为参与人组成企业时，每个参与人在什么情况下干什么，得到什么，并没有明确的说明。虽然存在这样的缺陷，但是把交易从市场转移到企业内部可以减少交易成本，所以，企业的存在有其必然性，这种不完备性也就视为减少交易成本收益的一种代价或成本（即代理成本）。为了取得低（交易）成本收益的同时弥补企业契约的不完备性，减少代理成本，就需要在企业内部存在一个控制机制，来弥补企业契约的不完备性，保证企业的正常运作和发展。这可视为企业内部控制的经济学本质。

企业作为经济组织具有特殊的结构，在不同的结构层次中，内部控制的本质又由其不同的具体结构所决定。

企业作为一组契约的集合，由几种最基本的要素组成：投资者（股东和债权人）提供的物质要素；经营者提供的决策要素；员工提供的执行要素。这些要素是企业运行并产生价值增值的必备前提。政府、顾客、供应商等作为外部利益相关者提供的要素不作为内部基本要素讨论。这三种要素提供者以分享企业的价值增值为目的，以各自要素的投入为前提，签订平等的契约，设立了企业。契约属性的前提是签约双方是平等的权利主体。这里的平等是指设立契约时签约双方是平等的权利主体，这是因为任何一个要素对于企业价值增值的目的都是不可或缺的，缺少任一要素，企业就无法有效运转，所以他们在设立企业时能以平等的地位来讨价还价。但是讨价还价的结果往往对一方更有利。

企业设立时签订契约是为了明确各要素提供者的权利与义务。当企业开始运行时，企业目标的实现，需要依赖企业的科层组织关系，即通过自上而下的指令来确保决策的全面执行。现代企业表现为一系列的委托代理关系，这种委托代理关系大部分是通过科层组织实现的。总体看来，现代企业中存在两层委托代理关系：投资者与经营者之间的委托代理关系，经营者与员工之间的委托代理关系。这种代理关系与公司的科层关系是耦合的。以科层为基础而形成的委托代理关系与企业发起时的契约关系完全不同。一个强调的是平等，另一个强调的是等级。

只有一个人或者一个利益主体存在的场合，不会有控制，只有两个及以上有利益关系的人或主体存在时，才会产生控制。企业内部控制是为了维护企业组织内部相关各方的利益关系而存在的。它要求各方按照预先设立的规则行事。这就有两层含义：一是规则本身就是控制；二是只有保证规则充分实现，规则的目标才能达成。从设立时的契约关系来看，内部控制的本质就是制衡。从运行时的科层关系来看，内部控制的本质就是监督。

2代理问题

企业作为一组契约的联结，是个人之间交易产权的一种方式。而企业的运行主要依赖于企业组织内部的委托代理关系。确切地说，现代企业存在两个层次的委托代理关系，一个层次是投资者与经营者之间的委托代理关系。主要代表为股东与高管之间的委托代理关系。这一层委托代理关系表现为投资者把物质资本要素使用权委托给经营者，目的是追求资本要素增值。另一个层次为经营者与企业员工之间的委托代理关系。其中，经营者为委托人，企业员工为代理人。这一层委托代理关系表现为经营者把决策执行权在企业内部员工之间层层授权，为了确保决策有效执行，经营者对其实施监督控制。因此经营者对员工有一定的权威，员工则在一定限度内服从这种权威。

只要存在委托代理关系，就会产生代理问题。代理问题的产生，是因为代理人行为具有外部性，其行为影响到了委托人的利益。具体又可以分成根本原因和直接原因。根本原因是代理人和委托人目标函数不一致性。直接原因是代理人与委托人之间信息不完全性和非对称性导致的代理人行为的不可完全观察性。虽然投资者和经营者之间的委托代理关系与经营者和企业员工之间的委托代理关系性质有所不同，但二者的代理问题通常都表现为代理人会为了自身的利益而侵害委托人的利益。在企业内部，由于代理问题而导致的代理成本包括三个方面：一是委托人所发生的监督代理人的监督支出，即监督成本；二是代理人为向委托人保证不会采取有损于委托人的行动或若采取了这样的行动将给予委托人以补偿而发生的担保支出，即担保成本；三是代理人的决策与使委托人效用最大化的决策之间的偏差造成的委托人的利益损失，即剩余损失。

一个企业委托代理关系中代理成本的高低取决于两方面的因素：一是企业“剩余索取权”与“控制权”的分离程度。企业代理成本的高低随着企业“剩余索取权”与“控制权”分离程度的提高而增加；二是企业代理层次的多少和范围的大小。随着企业代理层级的增加和代理范围的扩大，企业的代理成本也会不断上升。

由于企业内部存在两层委托代理关系，投资者作为委托人将经营公司的权利委托给代理人即经营者，而经营者作为委托人将决策的具体常规的执行活动委托给代理人即一般员工。因此，现代企业的内部控制体系由两个层次组成，第一层是投资者对经营者的控制，即企业治理结构层次的内部控制。第二层是经营者对一般员工的控制，即企业微观管理层次的内部控制。前一层次的委托代理问题主要通过构建适宜的企业治理机制来解决，具体内部控制的结构主要表现为投资者与经营者关系的制衡（通过委托代理契约订立时的讨价还价来实现）。后一层次的委托代理问题可以通过完善企业内部管理控制来实现，具体表现为经营者对一般员工的监督和控制。通过这两个层次的内部控制，可以大大降低企业的代理成本，保证企业的正常运作和发展。

如何在第一层内部控制中确定合理的企业治理结构，减少代理成本，弥补企业契约性的不完备，可以从企业的产权特征来寻找答案。企业所有权区别于一般的财产所有权，是企业“剩余索取权”和“控制权”配置关系的简称。企业的治理结构广义上讲是指有关企业“控制权”和“剩余索取权”分配的一整套法律、文化和制度安排，这些决定了公司的目标，谁在什么状态下实施控制，如何控制，风险和收益如何在不同企业成员之间分配等这样一些问题。因此广义公司治理结构与企业所有权安排几乎是同一个意思，或者可以说，公司治理结构只是企业所有权安排的具体化。“剩余索取权”主要表现为收益分配优先序列上的最优的索取者。“控制权”主要表现为投票权。投票权也就是拥有契约没有说明事情的决策权。从“剩余索取权”和“控制权”对应的逻辑出发可以对公司治理结构特征作出解释。为什么企业正常运行时，投票权归股东而不是其他企业参与人？因为股东是剩余索取者，他们承担着边际上的风险，因而最有积极性做出最好的决策。对比下，其他参与人的收入是合同规定，边际上不受企业经营业绩的影响，缺乏激励。为什么当企业处于破产状态时，企业的控制权由股东转给债权人？此时股东收益为零，边际不承担风险，缺乏适当激励，而债权人和优先股股东成为实际上的剩余索取者，为新的决策承担风险，因而能够做出最好的决策。为什么高管总是享有一定的剩余索取权？因为高管具有自然控制权，为了使他们对自己的行为负责，就得让他们承担一定的风险。由此，公司治理结构的逻辑即为：控制权跟着剩余索取权（风险）走，或剩余索取权跟着控制权（风险）走，使得二者达到最大可能的对应。即谁承担风险，谁就应当掌握“控制权”和“剩余索取权”。

3高管激励机制对内部控制有效性的影响

3.1高管股权激励对内部控制有效性的影响

对高管的剩余索取权分配，在高管的报酬中体现为股票和股票期权。股票和股票期权能使企业对高管的激励动态化、长期化，并能强化管理层的稳定性。股权激励实际上是将高管的报酬与企业的长期发展结合起来的一种激励选择。

代理人和委托人目标函数的不一致性，导致了代理人决策与使委托人效用最大化的决策之间的偏差，造成了委托人的利益损失，即剩余损失。当经营者和投资者合二为一成为企业家时，委托人和代理人目标函数完全一致，不存在剩余损失，因此代理成本最低。但是由于现代社会资产的分散化和对经营能力的需求，使得企业的“剩余索取权”和“控制权”不能完全对应，因此经营者和股东之间最优的选择是剩余分享制。共享剩余索取权时，两者的目标函数趋于一致，剩余损失降低，代理成本降低，从而实现内部控制的目标。

代理人和委托人信息不对称，致使代理人行为的不可完全观察性，从而增加了委托人对代理人的监督成本（代理成本的组成部分）。有效的内部控制通过改善信息的不对称性，减少委托人对代理人的监督成本，达到减少代理成本的目的。

对高管实施股权激励，使高管和股东的利益趋于一致，可以有效减少高管对股东利益的侵蚀行为，减少对其监督的必要性，降低企业的代理成本，提高内部控制的有效性。从这个角度分析，内部控制的效率（指对降低代理成本的作用）受制于高管股权激励的效率。高管股权激励的效率越高，内部控制就越有效。

通过对内部控制本质的分析可知，在企业不同要素参与者的契约关系中，内部控制的本质是制衡。经营者和股东的契约关系就是一种委托代理关系，而要使经营者和股东在委托代理关系中实现制衡，减少双方的利益侵害行为（由于信息不对称性，主要是经营者对股东的利益侵害行为），企业的最优激励机制实际上就是能使“剩余所有权”和“控制权”最大对应的机制，对企业剩余索取权最优的安排一定是经营者与股东之间的剩余分享制，即分配给高管一定的剩余索取权。使得经营者和股东的利益尽可能一致，实现两者关系的制衡，形成有效的内部控制。因此，对高管进行股权激励能够促进内部控制实施的有效性。

内部控制本质分析的另一个结论是，在企业的科层关系中，内部控制的本质是监督。企业本质上是一种团队生产方式，因此无法直接从联合产品中确认每一个成员对产品的真实贡献，也无法直接根据贡献确定每个人的报酬，从而导致了团队成员的偷懒动机。解决这一问题的方式是，引入一个监督者对其它员工进行监督控制，同时赋予监督者拥有剩余索取权，使监督者控制权和风险相对应，从而激励监督者有更强的动机执行监督职责。在企业的科层关系中，对于内部控制最重要的科层关系是经营者和员工的关系。企业微观管理内部控制的目的就是使经营者对员工有效的监督控制，实现企业决策的有效执行。分配给经营者一定的剩余索取权，使经营者承担经营风险，才能确保经营者有足够的动机监督和控制员工，有效地执行企业的决策。因此，对高管实施股权激励能够促进企业微观管理内部控制的有效性。

实施高管股权激励对内部控制有效性的影响机理，如图1所示。

3.2高管薪酬激励对内部控制有效性的影响

高管的工资和福利是稳定可靠的收入，没有风险，属于基础需求和保健因素。过低的固定薪酬无法激发高管的主观能动性，过高的固定薪酬又使得约束效果降低，激励作用不大。而奖金与其经营业绩紧密相关，有一定的风险，也有较强的激励作用，但完全与企业业绩挂钩，也会容易造成一些短期效应，使得管理者的某些决策偏离公司的长远发展。总的来说，对于企业高管，基本工资和年度奖金不是有效的激励机制。支持这个结论的重要理由是，它不能激励高管面向未来。公司的高管时常需要独立地就公司的经营管理以及发展战略等问题进行决策，诸如公司购并、公司重组以及重大长期投资等。这些重大决定给公司带来的影响往往是长期的，效果往往要在五年后、甚至十年后才会体现在公司的财务报表上。在执行计划的当年，公司的财务记录大多是执行计划的费用，而收益可能很少或者为零。如果一家公司的高管报酬结构完全由基本工资和年度奖金构成，那么出于对个人利益的考虑，高管可能会倾向于放弃那些有利于公司长期发展的计划。这显然与企业所追求的内部控制目标相违背。

高管薪酬的激励作用在什么条件下才能有效发挥效果了？根据委托代理理论，假定委托人与代理人存在各自的偏好，委托人可以设计相应的激励合约，使代理人在满足“参与约束”和“激励相容约束”的条件下，实现所有者利益目标最大化。所谓“激励相容约束”，是指委托人通过设计的激励约束机制，能引导代理人的偏好和激发代理人的潜能，达到委托人的目标。也就是说当委托人面临种种激励机制的选择时，要寻求一个使双方最大化的解。理想的激励机制应该是实现委托人与代理人之间“双赢”目标。实现这种双赢的基础是将高管的利益和股东的利益紧紧的捆在一起，只有双方目标一致时，对高管的薪酬激励才能在正确的方向发挥作用。在双方的目标不一致的前提下，两者之间的信息不对称导致高管不但可以通过隐瞒有关信息而获利，而且根据经济人假定，在代理人与委托人的博弈中，为了实现自身利益最大化，可以利用自己掌握的信息优势采取机会主义行动，可能进行“逆向选择”，即在达成契约前，利用信息优势与委托人签订有利于自己的契约，也可能发生“败德行为”，即在达成契约后利用自身的信息优势，不真实履约或“磨洋工”。如果缺乏与激励机制相匹配的约束机制，则难以避免高管以上的机会主义行为，从而可能使委托人对高管的薪酬激励机制失效。解决信息不对称委托代理问题最好的激励是“剩余索取权”和“控制权”相对应的激励，让高管和股东共同分享剩余，共同承担经营风险，在此基础上，高管薪酬激励的效果才能有效发挥作用。

实施高管薪酬激励对内部控制有效性的影响机理，如图2所示：

4结论

通过以上分析可知，当公司未对高管实施股权激励时，薪酬激励不是有效的激励机制。让高管和股东共同分享剩余，共同承担经营风险，在此基础上，对高管实施薪酬激励，才可以避免高管追求短期利润而造成内部控制失效的情况，高管薪酬激励才能有效发挥作用。而股权激励方面，对高管实施股权激励可以有效减少代理成本，形成长期稳定的有效激励，促使高管有效维护和运行内部控制制度，实现内部控制目标。

总之，高管激励机制尤其是长期激励机制可以促进内部控制的有效性。其中与基本工资和年度奖金等传统薪酬机制相比，股权这种长期激励机制的激励效果更好。而随着股票和期权等长期激励机制的使用和规模扩大，企业整体薪酬的激励效果也会增强。

参考文献

[1]杜美杰.信息系统与会计内部控制[M].北京：清华大学出版社，2004：2728.

[2]夏恩·桑德.会计与控制理论[M].大连：东北财经大学出版社，2000：8185.

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[7]阎达五，杨有红.内部控制框架的构建[J].会计研究，2001，（2）：914.

[8]蔡吉甫.内部控制框架的产权理论研究[M].北京：经济科学出版社，2012：7276.

[9]费方域.什么是公司治理？[J].上海经济研究，1996，（5）：3639.

高管薪酬的激励作用在什么条件下才能有效发挥效果了？根据委托代理理论，假定委托人与代理人存在各自的偏好，委托人可以设计相应的激励合约，使代理人在满足“参与约束”和“激励相容约束”的条件下，实现所有者利益目标最大化。所谓“激励相容约束”，是指委托人通过设计的激励约束机制，能引导代理人的偏好和激发代理人的潜能，达到委托人的目标。也就是说当委托人面临种种激励机制的选择时，要寻求一个使双方最大化的解。理想的激励机制应该是实现委托人与代理人之间“双赢”目标。实现这种双赢的基础是将高管的利益和股东的利益紧紧的捆在一起，只有双方目标一致时，对高管的薪酬激励才能在正确的方向发挥作用。在双方的目标不一致的前提下，两者之间的信息不对称导致高管不但可以通过隐瞒有关信息而获利，而且根据经济人假定，在代理人与委托人的博弈中，为了实现自身利益最大化，可以利用自己掌握的信息优势采取机会主义行动，可能进行“逆向选择”，即在达成契约前，利用信息优势与委托人签订有利于自己的契约，也可能发生“败德行为”，即在达成契约后利用自身的信息优势，不真实履约或“磨洋工”。如果缺乏与激励机制相匹配的约束机制，则难以避免高管以上的机会主义行为，从而可能使委托人对高管的薪酬激励机制失效。解决信息不对称委托代理问题最好的激励是“剩余索取权”和“控制权”相对应的激励，让高管和股东共同分享剩余，共同承担经营风险，在此基础上，高管薪酬激励的效果才能有效发挥作用。

实施高管薪酬激励对内部控制有效性的影响机理，如图2所示：

4结论

通过以上分析可知，当公司未对高管实施股权激励时，薪酬激励不是有效的激励机制。让高管和股东共同分享剩余，共同承担经营风险，在此基础上，对高管实施薪酬激励，才可以避免高管追求短期利润而造成内部控制失效的情况，高管薪酬激励才能有效发挥作用。而股权激励方面，对高管实施股权激励可以有效减少代理成本，形成长期稳定的有效激励，促使高管有效维护和运行内部控制制度，实现内部控制目标。

总之，高管激励机制尤其是长期激励机制可以促进内部控制的有效性。其中与基本工资和年度奖金等传统薪酬机制相比，股权这种长期激励机制的激励效果更好。而随着股票和期权等长期激励机制的使用和规模扩大，企业整体薪酬的激励效果也会增强。

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高管薪酬的激励作用在什么条件下才能有效发挥效果了？根据委托代理理论，假定委托人与代理人存在各自的偏好，委托人可以设计相应的激励合约，使代理人在满足“参与约束”和“激励相容约束”的条件下，实现所有者利益目标最大化。所谓“激励相容约束”，是指委托人通过设计的激励约束机制，能引导代理人的偏好和激发代理人的潜能，达到委托人的目标。也就是说当委托人面临种种激励机制的选择时，要寻求一个使双方最大化的解。理想的激励机制应该是实现委托人与代理人之间“双赢”目标。实现这种双赢的基础是将高管的利益和股东的利益紧紧的捆在一起，只有双方目标一致时，对高管的薪酬激励才能在正确的方向发挥作用。在双方的目标不一致的前提下，两者之间的信息不对称导致高管不但可以通过隐瞒有关信息而获利，而且根据经济人假定，在代理人与委托人的博弈中，为了实现自身利益最大化，可以利用自己掌握的信息优势采取机会主义行动，可能进行“逆向选择”，即在达成契约前，利用信息优势与委托人签订有利于自己的契约，也可能发生“败德行为”，即在达成契约后利用自身的信息优势，不真实履约或“磨洋工”。如果缺乏与激励机制相匹配的约束机制，则难以避免高管以上的机会主义行为，从而可能使委托人对高管的薪酬激励机制失效。解决信息不对称委托代理问题最好的激励是“剩余索取权”和“控制权”相对应的激励，让高管和股东共同分享剩余，共同承担经营风险，在此基础上，高管薪酬激励的效果才能有效发挥作用。

实施高管薪酬激励对内部控制有效性的影响机理，如图2所示：

4结论

通过以上分析可知，当公司未对高管实施股权激励时，薪酬激励不是有效的激励机制。让高管和股东共同分享剩余，共同承担经营风险，在此基础上，对高管实施薪酬激励，才可以避免高管追求短期利润而造成内部控制失效的情况，高管薪酬激励才能有效发挥作用。而股权激励方面，对高管实施股权激励可以有效减少代理成本，形成长期稳定的有效激励，促使高管有效维护和运行内部控制制度，实现内部控制目标。

总之，高管激励机制尤其是长期激励机制可以促进内部控制的有效性。其中与基本工资和年度奖金等传统薪酬机制相比，股权这种长期激励机制的激励效果更好。而随着股票和期权等长期激励机制的使用和规模扩大，企业整体薪酬的激励效果也会增强。

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