人力资本型企业的顶层设计：以A广告公司为例

● 李晗

■责编/李志军 Tel:010-88383907 E-mail:lilearning@163.com

人力资本型企业是指人力资本占多的企业，这种类型的企业在运营中投入的实际资本并不多，最直观的表现就是反映在财务账面上的资产很少，即所谓“轻资产”，让组织持续运营的往往是“人的能力”，而非“资产的额度”。人力资本型企业与劳动密集型企业不同，其人的可替代性差，更注重独立思考之上的团队合作，而不是简单的一加一等用于二。人力资本型企业多为智力型组织，比如设计、策划、咨询等类型的企业。

人力资本型企业的核心竞争力是人，所以这类企业发展的过程就是人不断聚拢的过程。起初在人数规模不大的时候管理很顺畅，企业发展也很迅速。但是当积累到一定规模之后就会出现一系列问题，比如，营业额很难再有所突破，优质人才不足，拓展新业务困难等。有些企业解决了，经营便上了一个台阶；没有解决，则原地踏步，甚至合伙人分家，各走各路。人力资本型企业所面临的问题具有一定普遍性，本文旨在从一个实际案例出发分析问题产生的原因，并从顶层设计的角度提出建议的解决方案。问题的解决是多角度的，但我们认为可以以组织的顶层设计为撬动点逐步推动人力资本型企业的转型。

一、面临的问题及原因分析

（一）面临的问题

A公司的主营业务是地产广告。起步于深圳，经过近十年的发展，在全国其他三个城市也有所布局，全国有近200人的规模，在行业内已经有了比较高的知名度。在我们接触之初，A公司已经在思考转型的问题：一是经营规模的进一步扩大，二是向其他业务领域的拓展，目前已经走出了一步，其中一个地区公司的业务就有别于传统业务，但是想要实现这两个目标，A公司却面临着一些问题：

1、地产广告行业的业务量趋于饱和，竞争越来越大，利润率也是逐年下降。在这样一个行业背景下A公司面临着转型，转型的方向则是基于目前的传统优势拓展新的业务领域。但新领域的拓展并不理想，最主要的问题就是人才的缺乏，现有合伙人已经没有过多精力去开拓新业务，即使在年度经营计划中列明了新业务拓展的要求，但最终在经营压力之下往往也会选择忽视新业务，而守住传统业务的营业目标。

2、A公司自创业起就稳步发展，在经营和管理上也仍按照以往的模式按部就班向前走，合伙人团队没有变化，做的事没有变化，所处的行业也没有特别大的波动，但A公司合伙人明显感觉到进一步扩大规模的困难，在达到目前的量级水平之后很难再有所突破，最直观的体现就是每年经营指标的增长率逐年下降，合伙人对每年完成经营目标的信心也不十分充足。

3、A公司起步于深圳，后来在另外两地接触到志同道合的朋友而且都很有能力，于是在这两地也设置了子公司。在股权关系上，深圳相当于总部，深圳公司合伙人持有另外两地公司大于50%的股权。但虽然存在着这样一层股权关系，大家又都在同一个A品牌下工作，各公司之间其实并没有配合，某一地公司管理出现了问题，即使其他地区有好的经验和办法，也并不愿意花费过多精力去帮助。举一个简单的例子，某地区公司在经营上连年出现了问题，而且问题的原因很清楚，就是该地区公司负责人的业务能力虽然强，但却不知道如何管人。面对这个问题大家一直在讨论对策，但最后还是该地公司负责人自己一人在孤军奋战，并没有实质地得到其他地区公司的帮助。

（二）问题分析

上面描述的问题不仅在A公司，同时也是在很多人力资本型企业中都出现过的问题，这些问题产生的原因是什么？

1、只注重人的量的堆积，不注重人的能力的激发。人力资本型企业的核心竞争力是人，而非技术或者资本。对技术或资本主导的企业而言，当一个企业研发出一种核心技术或者商业模式之后，可以通过无限复制来扩大经营规模，对这些企业而言很大的投入在前端的研发上。但人力资本型企业做不到：一方面人力资本型企业的业务本身多是定制化的，难以复制，不同项目都需要有重新的思考；另一方面人力资本型企业的运作要依靠人的能力，而能力无法复制，不是任何一个人都可以胜任，同样的事情不同的人做就会有不同的效果。人力资本型企业最大的特点就是业务难以简单复制，相同的工作并不是随便一个人都可以承担，在企业规模小的时候高层级人员可以兼顾所有对项目，保证产品质量，但当企业扩大到一定规模，高层级人员无法顾及所有项目，导致产品质量的下降，这本身就会影响到业务的进一步拓展。

所以人力资本型企业的经营中最容易产生的误解就是认为可以通过人数的不断复制来扩大企业规模。在这种误导下就容易忽视人员的培养，导致人员的能力没有得到很好的激发。核心队伍没有扩大，人员规模的扩大只是空架子。结果就是规模大了，但似乎并没有那么大的市场来做，其实并不是没有市场，而是自己已经没有能力去承接更多的项目了。由此形成的一个很有趣的现象是，人力资本型企业如果在一个地区难以继续扩大规模，就会向其他地区拓展，但各地区的经营规模都不算大，公司整体也成不了规模，只是零散的在各地设有分公司而已。

2、企业高层更注重业务，不注重管理。上一点的论述似乎以为A公司不重视人的能力，其实恰恰相反，不只是A公司，基本所有人力资本型企业都很注重人的能力。企业发展的过程是业务能力不断提升的过程，从原来只是高管自己的能力强到吸引了一批能力强的人，这种“强人”增多的趋势很明显，所以人力资本型企业倾向于认为企业发展的好坏取决于业务能力，对人的能力自然也十分看重。但所看重的其实单单指业务能力，而不是管理能力。大家认可的是业务能手，而对管理人才来说则往往容易忽视，甚至有点“看不起”。比如我们在同A公司员工接触的过程中，员工提到创意大师时往往充满溢美之词，但对公司总经理则会有大大小小的不满。员工的这种态度在高层中也是一样，通常人力资本型企业的高层都是做业务出身，而做业务的人都有一个特点：自己喜欢做业务，相比去研究财务报表，更愿意一头扎进业务中，不十分注重管理。一个有趣的现象是，有些A公司高层不屑于提及管理，似乎管理是世俗的，只有业务上的创新才能彰显自己的洒脱和价值。但人力资本型企业对管理的要求反而更高，因为人力资本主导，每个人都有自己的想法，要把这些人聚拢在一些本身就很难，而且还需要不断激发组织中的人的能力，不是简单的将一个人当成零件，这对管理者提出了很高的要求。

因为重业务而忽视管理，企业高层就容易缺乏对宏观层面的战略和管理的关注。企业的经营出现问题，往往只是在业务上找原因，最后的解决措施也是集中于业务的改进，其实这些改进很有建设意义，但是业务改进的措施却难以通过内部管理的提升而有有效落地，最后并没有产生实质的效果。

3、企业只注重发展，不注重分享。人力资本型企业最初成立时同其他企业一样，按照出资比例确定股权比例。一个企业股权比例表面上是投入资本的大小，但深层次反映的却是投资人的能力。一个股东的股权比例代表的不仅仅是利益的分享更是责任的大小，因为大股东有责任同时也要有能力带领企业发展的更好。对硬资本企业来说，资本可以代表一个股东的能力，因为强大资本背后往往需要一个出色的管理团队。但对人力资本型企业则不同，其特点就在于“轻资产”，基本有一定财力的人都可以承担人力资本型企业的资本投入。所以人力资本型企业在决定股权比例的时候，相比其他企业，会更看重实际的人的能力，也即一个人究竟在企业中做了什么事情，做出多大贡献，能否带领企业发展的更好。

企业不断发展，人的贡献也在不断变化，但股权比例却仍然按照最初的比例核定，原有比例高的人认为理所应当，而比例低的人则认为回报和自己的贡献不匹配，时间越长，矛盾就越深，当积累到一定程度的时候就会爆发。同样，高层有贡献，员工也有贡献，如果只在高层之间进行利益分配，却忽视高层和员工之间的分配一样会造成矛盾，反映到表面上就是核心人员、核心团队的流失。

其实A公司也意识到了这个问题，在地区公司股权比例上，总部合伙人与地区合伙人的持股比例为7:3，但分红比例采取的则是3:7，但这只是在分红权上的倾斜，决策权却并没有调整，一旦遇到重大的决策问题就容易产生矛盾。

二、针对人力资本型企业顶层设计的解决方案

以上是人力资本型企业的管理特点，这些特点是与企业的发展相伴相生的，不存在好与坏的问题，关键在于当企业发展到一定阶段，必须对自己的历史和未来进行审视，如果想进一步发展，就不能只采取原来简单粗暴的方式管理企业，一定要朝着做强的方向转变。这种转变是体系化的，包括组织的顶层设计、人才管理、人才发展等一系列的管理制度，无法一蹴而就。但我们认为可以以组织的顶层设计为撬动点逐步推动，因为只有组织顶层的决策顺畅，才能保证组织少走弯路，进一步的制度完善才能更有效。组织的转变主要有三个方面：

（一）战略协同

所谓战略协同，简单说就是各地公司、各项业务不是各自为营，而是统筹发展，像拼图一样拼成一张大的事业版图。最重要的整合对象是公司高层，将公司高层的利益同整个公司而非某一地公司或某一项业务统一起来，激励他们共同议事，优势互补，共同发展事业。连接他们的纽带是股权，公司高层统一在公司整体层面持股，分红的时候也以公司整体的收益作为基数。对A公司，一方面要实现目前地产广告板块的协同，即让目前从事地产广告经营的三家公司能够联动起来；另一方面要实现多个业务的协同，即新业务的拓展既要能够利用现有的优势，同时又能反哺传统业务。

1、组织架构的协同。在组织架构上，A公司对它的传统业务——地产广告进行了整合。整合的方式是，以深圳公司作为总部成立了地产广告板块子公司，原有的两个从事地产广告经营的地区公司作为分公司整合进地产广告板块子公司。这样就是实现了地产广告业务的整合，未来如果要继续在其他地区拓展，则以分公司的形式设立。这样无论一个业务板块分散到多少个地区发展，分散为多少个分公司，因为都统一归入地产广告板块子公司管理，就能够保证相同板块业务内的协同运作。

A公司的另一家新兴业务公司则单独成立为新业务板块子公司，而整合地产板块和新业务板块的则是再上一层的A公司新注册的母公司。母公司对现有的两家板块子公司绝对控股，因为它们是A公司目前的主要业务来源。如果未来想要继续拓展新业务，则可以在母公司之下成立新的子公司或者由母公司直接入股其他公司，母公司作为法人对子公司持股，战略性的板块要绝对控股，非战略性的板块可部分持股。在管理上，或者是合伙人兼任总经理，或者外聘职业经理人，管理方式很灵活。这样就搭建了一个事业平台，既可以在组织内部自主发展培育新业务，也可以从外部吸引其他公司进入A公司的平台，大家一个平台上共同发展，激活了组织张力，能够兼容各项业务统筹发展，同时因为股权的联结而不会过于松散。

2、合伙人股权的协同。面对两层架构，合伙人团队也对应采取分层持股的方式。具备整体统筹决策能力的合伙人在母公司持股，为高级合伙人，而具备单项业务开拓能力的合伙人则统一在板块子公司持股，为初级合伙人。

图1 A公司组织架构调整及合伙人分级持股示例

一旦合伙人持股，就意味着对公司拥有所有权，不仅仅是简单的要对公司进行管理，更重要的是作为所有者要能够牵引企业朝着正确的方向可持续发展，因而对持股合伙人的要求非常高。无论是从外面引进还是内部提拔，毕竟对人员的了解不是十分充分，如果直接持有公司股份，就会存在一定的风险，所以A公司对合伙人的持股种类做了细分。在合伙人正式持有公司股份之前要经过考察期，在考察期内，母公司层面的合伙人为准高级合伙人，子公司层面的合伙人为后备合伙人，对这两层级合伙人的责任和持股范围也做了规定。

3、战略协同与组织活力。伴随整合会带来一个疑问：“这是否会抑制组织活力？”毕竟合伙人以公司整体利益为基数分红，分红基数大、合伙人数量又相对较多，自己少努力些似乎并不会产生较大影响，这就不利于激发合伙人的积极性。其实这个问题来自于公司高层所具备的双重身份——股东和管理者，这在人力资本型企业中更为明显，因为人力资本是核心资本，人力资本型企业的高层经常会下沉到公司中承担具体的管理工作，比如母公司的合伙人兼任板块子公司的总经理，板块子公司的合伙人会兼任下属分公司的总经理。

合伙人作为公司的所有者，要带领公司走得更远，此时唯有整合才更有利于长期目标的达成。同时合伙人又作为公司的管理者，对短期的经营指标负有责任，此时需要的则是与之相匹配的短期激励。所以这本是组织整合与人员激励两个层面的问题。对这一疑问的解决的方式则是长期激励与短期激励的结合，企业高层的薪酬由分红和业绩奖金构成。

表1 A公司合伙人分级持股的责任和持股范围示例

（二）开放包容

人力资本型企业的持续生命力需要包容与开放的组织心态。首要是合伙人团队的开放，作为人力资本型企业的合伙人，首先需要承认个人能力的有限性，无论是面对越来越复杂的管理环境，还是面对越来越多元化发展的业务，凭个人的能力很难解决，因而公司合伙人团队应该是开放和流动的，一方面能够吸引新的人员，同时也为有其他事业追求的人员留有出口。反映到制度层面，可以采用灵活性更强的合伙人机制，包括合伙人的进入、发展和退出。

1、合伙人进入。当一个人进入合伙人团队时，通常需要确定六个方面的内容。其中，最主要的是“定人”。虽然合伙人团队是开放的，但开放一定是建立在严格的选拔标准之上，只有符合组织需要的人才能够进入合伙人团队，这样合伙人标准的设定就非常重要。

A公司在一个很正式的场合公布了合伙人标准，各位合伙人也在会议上对全体员工阐述了自己对合伙人的理解，这主要有两方面考虑：一是牵引员工的不断努力，给予内部员工一个明确的事业发展方向；二是公布本身也是一个正规的程序，作为一种仪式标志着A公司将从公司高层管理开始进行变革，规范地管理企业。

在明确了合伙人持股层级之后，也就明确了其持股种类，“定种类”也就明确了。“定量”和“定价”要坚持尊重人力资本贡献的原则，具体可以参见本文后半段的论述。在“定方式”和“定来源”上并没有特别的要求，主要根据现有合伙人对新进入合伙人的激励程度决定，股权转让通常采取购买或者赠予的方式，新增股权的来源则或是稀释现有合伙人的股权比例，或来自于预留的股权。

图2 合伙人进入的“六定”模型

2、合伙人发展。任何一个制度都是动态调整的，合伙人机制也是一样，当人员能力发生变化，合伙人的权力责任也要相应进行调整，这种调整体现在合伙人层级和股权比例的变动。人员能力增强，应该承担更大的责任，股权也应该有所匹配，适当增加股权比例。所以股权设置时往往会预留一部分股权，一方面预留给以后新进入的合伙人，另一方面奖励给现有的合伙人。

3、合伙人退出。合伙人可以进入也可以退出，这样才能够保证合伙人团队的流动性，而且退出机制本身也是人员在决定是否加入合伙人团队时所必须明确的前提条件，否则人员会存在自己被捆绑住的忧虑。合伙人退出的直接操作是股权价值的回购，包括回购的主体和金额，具体的价值折算可见下文的论述。

合伙人退出除了主动退出还包括被动退出，当合伙人出现绩效表现不合格、能力态度不能胜任、或者出现严重损害公司利益的事件时可以强制其退出。

表2 A公司合伙人的选拔标准示例

表3 A公司合伙人的层级变动示例

以上是A公司为了搭建合伙人团队所做的制度性准备，虽然规则制定比较多，但实际用到的次数并不多，因为公司是逐步发展的，符合条件的合伙人也并不容易找到，所以合伙人团队就相对稳定。但只有规则明确，才能为以后的发展做好准备，同时制度本身就是一个标志，提醒各位合伙人其团队的开放性。

（三）尊重人力资本贡献

1、股权比例的确定。尊重人力资本贡献最直接的体现就是价值的核算以人力资本贡献，而不是以出资的额度为准绳。确定谁是大股东，不是看谁有钱，投入的钱多，而是看他是否有能力带领企业朝着正确的方向发展，所以确定持股比例的依据是人力资本价值，即一个人能为公司的发展做出多大贡献。股权比例的确定需要通过评估个人的贡献来确定，其实没有一个科学精准的公式能够将个人的贡献评估出来再折算成一个比例，很大情况下是根据各位合伙人的判断，但判断的标准必须是明确的，那就是人力资本价值。

如何评估？股权比例有两个层面：一是母公司对子公司的持股比例，一是公司内部各合伙人的持股比例。对前者，需要评估母公司能够提供给子公司的支持是什么，这种支持有母公司合伙人的支持，也有母公司作为总部所带来的专业、人才等的价值。对后者，则是对个人的经营能力、决策能力的评估，而这两者都可以最终体现在历史的经营业绩上，同时还需要评估未来的个人能力拓展空间。

最后A公司股权调整的结果是创始合伙人做了部分让渡，地区公司合伙人的股权利益有所提升，主要体现在两个方面：一是地区公司合伙人作为初级合伙人的持股范围从原来的地区公司扩大到整个地产广告板块，整体的分红基数扩大；二是股权比例的增加，前文提到在地区公司股权比例上，创始合伙人与地区合伙人的持股比例为7:3，但是分红比例是3:7，本次股权调整中创始合伙人认可地区合伙人的能力，将持股比例调整为7:3，调整之后的股权比例按照地区公司的企业价值折算后并入整合之后的地产广告板块子公司，地区合伙人出资购买了增加的股权。

2、企业价值的评估。持股比例首次确定或者过程调整之后需要人员出资购买相应股权，而股权的价值基础是企业价值，因而需要评估企业价值。

对A公司来说，企业价值评估的背景与市场上通行的评估有所不同，它并不是出于清算也不是收购的需要，只是理顺不同合伙人之间的股权关系，所以在企业价值的评估上相对公平大于绝对公平。最后A公司的价值评估坚持的是共同协商、规则简单的原则。在具体操作上，则选取了两个有代表性的指标，能够反映企业的基本价值。以下是A公司在价值评估时所考虑过的财务指标，最后A公司选取的是营业收入和营业利润，以营业利润作为价值基数，通过营业收入进行调节。

简单处理的评估方式所计算出的企业价值一定低于其真实价值，但是这充分尊重了在公司内部依然有贡献的人。进入合伙人团队不需要付出过高的成本，同时离开的时候也不会带走太多，不至于对轻资产的公司造成过大影响。合伙人的股权利益更多来源于工作期间的分红，同时部分来自于股权的增值。

三、思考与启示

1.企业合伙人的意识转变

图3 A公司股权结构示例

本文提到的解决方案主要在制度层面，但是转型的真正实现离不开企业合伙人意识的转变。虽然在管理中提及意识转变似乎主观空泛了些，但只有合伙人真正在意识层面认识到转型的重要性才能保证制度的有效落地。意识转变体现在两个方面：一是从业务能手转变为管理者，用A公司总经理的一句话“我也愿意做项目，做项目很开心，但是作为总经理，我必须硬着头皮研究财务报表”。二是注重利润的分享，企业的利润不是老板一个人创造的，尤其对人力资本型企业来说，是全体员工共同创造的，有相应的付出就要有相应的回报，只有这样才能够长久发展。

表4 企业价值评估所选取的经济指标对比说明

2.内部沟通充分到位

顶层设计，尤其股权调整非常敏感，因为涉及到企业的决策权和分红权，实际就是 “钱”的问题，因而需要十分坦诚的沟通，真实的说出自己的想法，不要怕提“钱”。其实很多人力资本型企业最后走到分家这一步，很大一部分原因就是沟通不到位。对原有持股比例较小的合伙人来说，自己贡献了很多却只占了很少的股权比例，而原有持股比例较高的合伙人则认为理所应当。通常考虑到兄弟情义，大家在不满的情绪下继续工作，最后当矛盾积累到一定程度后就导致分家。所以如果公司已经决定要对股权进行重新调整，大家就要敞开直言，哪怕有矛盾也要直接表明自己的想法，充分沟通。

3.配套措施的跟进

本文的解决方案只是人力资本型企业转型中的顶层设计，而这只是起步阶段，还需要后续很多配套的制度实施。首先是总部力量的加强，既然成立了母公司统筹全局，母公司就要发挥其作为总部的价值，除了高级合伙人自身的能力价值以外，还需要制度性的价值，比如人才管理、项目管理、技术管理和质量管理的整合，通过整合充分实现资源的共享。其次是员工利益的分享，不仅强调高层的贡献，还有员工的贡献，作为合伙人需要具备业务、管理、战略、决策等多方面能力，但对于员工而言通常只要在业务上能力较强即可，因而对于很多员工，虽然无法进入合伙人团队，但专业、业务能力很强，公司的分红权可以开放给关键员工，吸引、保留关键人才。比如，可以将超额利润的一部分作为奖金池奖励给关键员工。

任何转型都不是一蹴而就，用5年的时间转型都不算长。行业在变，企业在变，组织面对的管理情景也在变，组织中的制度要不断调整适应这种变化。但无论如何改变，对人力资本型企业来说不能离开其本质特点，即人力资本，只有组织中的人发展了，人力资本型企业才能不断发展。