浅谈建设工程项目采购合约管理

白云燕

摘 要：采购合约管理工作的核心为招投标管理、造价管理和合同管理三部分。采购合约管理工作贯穿于建设项目全生命周期的各个阶段，是建设项目管理各阶段必不可缺且十分重要的环节。结合自身多年的工作经验，从招投标管理、造价管理和合同管理三方面对采购合约管理进行详细的阐述。

关键词：建设工程；项目采购；合约管理；招投标

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：2095-6835（2014）19-0119-02

笔者是一名从事建设工程项目采购合约管理的工作者，从事建筑工作已有20年。笔者对“采购合约管理”是这样理解的，“对于建设项目合理的合约规划内容，通过招投标方式确定承包方并签订合同，从造价、进度和质量等方面履行合同并实施动态管理。”下面将对采购合约管理工作的三个核心部分进行详细的介绍。

1 招投标管理

作为建设市场的一种交易手段，招投标是市场经济条件下商品交易的一种特殊形式，也是业主方进行施工、材料设备、设计、监理等服务采购的重要方式。选择合适的各类型供应商在很大程度上决定了项目的顺利开展。

每个工程项目均是通过设计图纸表现了业主方的需求，同时也构成了采购工作的基础。在采购过程中用招投标方式形成竞争机制，使业主方在多个竞争者中择优选取各类型的供应商，以达到节约建设投资、保证工期、保证工程质量的效果。招投标机制有利于发挥市场经济条件下的竞争优势，有利于提高市场信息的透明度，有利于促进技术的进步，有利于成本的控制，最终使业主方和参建各方为了一个共同的目标合作共赢。

目前，建设工程项目招标科目一般包括勘察设计、监理、施工和货物采购等。招标方式应符合国家法律的规定，招投标过程要接受行政管理部门的监督检查。招标组织形式可以采取业主方委托招标或经行政主管部门批准自行招标。不同类型的招标科目在制订招投标程序和评标办法时均应遵守国家、地方和行业的规定。

一般在工程项目的准备阶段，通过有针对性地研究建设工程项目的性质、特点和环境等因素，确定好承发包方式后实施招标工作。例如可以将建设工程的勘察、设计、施工和采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建设工程的勘察、设计、施工和采购中的一项或多项发包给一个工程总承包单位。在施工招标阶段，根据项目建设规模、进度安排等情况，还应做好标段划分，可以将全部工程一次性发包，也可以把单项工程划分成若干标段发包，分标段招标必须依法依规进行合理的标段划分，不得以不合理的标段或其他限制方式排斥潜在投标人；或把单项工程分解成几个独立的专业工程招标，例如土建工程、机电工程、装饰工程等专业工程的招标或电梯采购、空调采购等设备采购的招标。

不论采用何种承发包方式招标，招投标工作的核心文件是“招标文件”，招标文件内容的完整性和规范性直接影响招投标工作的结果。近些年，国家有关部委一直在修订并推行使用各类型招标文件范本，也是为了能够让全国各地区的招投标工作更加统一化、规范化，体现公平、公正和诚信的竞争原则。

2 造价管理

一般对于业主方的造价管理通常可以理解为建设项目投资控制，业主方可委托专业咨询机构完成或自行完成。造价管理起源于概预算体制，近年来正向全过程造价管理转变，并逐步体现在对工程项目全生命周期的管理，贯穿于项目立项决策阶段至工程竣工验收阶段。造价管理工作包括造价确定和造价控制两部分，二者之间相互联系、相互影响、侧重内容有所不同。工程项目投资决策阶段和设计阶段以造价确定为侧重；招投标阶段、施工阶段和竣工验收阶段以造价控制为侧重。下面分别对这两方面的工作进行说明。

2.1 造价确定

“造价确定”是指在工程项目投资决策阶段、设计和招投标阶段、施工阶段和竣工验收阶段的工程造价，根据各阶段的实施方案和计价依据，由浅至深、由粗到细进行确定。通常表现的成果形式为：投资决策阶段为投资估算、设计阶段为设计概算、招投标阶段为招标控制价（标底）、施工阶段为合同价款、竣工验收阶段为合同结算价款。

造价确定是否清晰准确，主要取决于两个方面：①建筑结构类型和建设标准确定是否清晰。在符合设计规范的前提下，建筑结构类型和建设标准档次的确定直接影响造价确定。②建设项目合约规划的策划。通俗的讲，合约规划就是“合同打包方案”，合同打包方案的合理性直接影响业主方对各专业承包商的选择和各承包商之间的工作界面划分。一般情况下，建设项目按承包商的专业资质和能力有针对性地划分为咨询服务类、施工专业承包类和能源专项配套类。造价确定就以每个建设项目合同打包方案为基础，对应建设项目的不同阶段对每个合同的承包商价格进行确定。

2.2 造价控制

“造价控制”是指把各阶段确定好的造价作为上限价格控制目标，也是采取由浅至深、由粗到细进行动态跟踪控制。通常表现的过程为：投资估算控制设计概算、设计概算控制招标控制价（或标底）和竣工结算价、招标控制价控制投标报价和合同价款。在跟踪控制过程中一般采取主动控制、突出重点控制和多种控制措施相结合的方式。主动控制主要表现在及时对影响造价的重大事项进行经济分析，提前确定该事项的实施方案；突出重点控制主要表现在设计阶段对影响造价的建设标准确定、关键部位的施工做法、主要设备和材料选用标准和档次提前做好设定；多种控制措施主要表现为从工程项目组织、技术、经济等多个方面综合考虑。控制方法从理论上总结包括价值工程、限额设计和挣值法。

造价管理工作的核心依据是建设标准、设计文件和工程量清单，设计文件的质量直接影响造价的确定，工程量清单的质量直接影响造价的控制。

2.3 合同管理

合同管理的本质是以合同为保障机制，在保证业主方达到最佳效益的同时，合同双方实现“双赢”。合同管理的基础是掌握合同知识和管理技能。建设项目的合同管理是指对与工程建设有关的合同签订、履行、变更、解除、终止等环节进行监督，对合同产生的问题和纠纷进行解决和处理，从而达到合同的依法签订和全面履行，表现为由工程到合同管理，再到工程项目管理。

合同管理通常包括四个阶段的工作，即合同签订前的准备工作、合同实施阶段的动态控制工作、合同收尾阶段的工作和合同履行完毕后的评价工作。每个阶段合同管理工作的侧重点是有区别的，主要表现为：合同签订前的准备工作包括合同文件的确定程序和文件产生、谈判、定稿；合同实施阶段的动态控制工作包括合同交底、合同跟踪和控制；合同收尾阶段的主要工作包括合同纠纷或索赔问题的解决、完成合同结算和合同档案资料整理、审查等工作；合同履行完毕后的主要工作包括评价合同签订情况、合同执行情况，总结合同管理中的经验，便于今后合同管理水平的提高。

当前，合同管理中存在的问题主要有：①不重视合同文件的拟定，条款制订较粗浅，在实施过程中不能有效指导合同责任人履行合约。②合同约定和合同履行脱节，实施过程中合同责任人不认真；不按合同条款解决遇到的问题，而是靠自己狭隘的经验或想法来处理问题；与承包商达不成一致意见，造成“一厢情愿”。③合同条款约定教条化，实施使用时僵化，缺乏灵活性和实用性，不能有效解决问题，影响工作效率。④合同条款约定不平等，对合同承包人的责权利约定过于苛刻，造成承发包双方缺少合作精神，不能很好地互动。

在工程项目实施过程中，采用适当的合同管理手段，有效服务整个项目管理目标的实现是合同管理工作的主要内容。把握合同的本质要求，要求合同管理工作者不仅具有扎实的业务知识，还需具有务实的精神，在合同管理工作中把握好“尺度”。

3 建设工程项目实例

现以笔者曾参与的天保商务园项目为例，对采购合约管理工作的组织、完成情况进行介绍。

3.1 工程概况

该项目划分为A，B两个区域，A区规划总用地面积约247 769 m2，总建筑面积约44 000 m2，共31栋，地下1层，地上建筑分别为4，5，6，9层，结构类型为钢筋混凝土框架结构。B区规划总用地面积约213 140 m2，总建筑面积约40 000 m2，共14栋，地下1层，地上建筑为5～9层。开、竣工日期：计划开工日期为2009-12-25；竣工日期为2010-12-25，工期为366 d。质量标准：达到国家施工验收规范合格标准，获得天津市建筑工程结构“海河杯”。政府主管部门批准的概算：A区222 051万元；B区208 449万元。

3.2 制订合约规划

根据公建项目专业特点，制订合约规划和投资控制计划，依据德方GMP的设计方案，对A，B两区分别制订合约规划，并根据经验数据和相关取费依据制订投资控制价格。

3.3 制订招标计划

依据合约规划和投资控制计划方案，将合同划分为咨询类、施工类（总包工程和专业承包工程）、设备采购类。针对本项目特点，将两个区域的咨询类合同和设备采购类合同合并招标，将施工类合同根据工期要求，按照两区分别招标，并将精装修工程合理划分标段招标。根据合约规划方案及法规规定的招投标时间，制订完整的招标计划，并将招标公告、资格预审、发标、投标、开标、评标等主要环节的时间作为关键时间节点进行控制落实。

为了更好地了解投标人的实力和经验，在投标报名后采取业绩考察、面谈等方式对投标人深入了解，并在资格预审环节安排对投标人项目管理机构的面试工作，让社会专家评委给予考评和把控，使招标人合法合规选定有实力、有经验的承包商。同时，每个招标项目应严格按照投资控制计划把控价格。最终，A，B区共计完成招标科目62项，累计中标值273 115.963 6万元，确保各专业承包商按进度进场开展工作。

3.4 合同的签订、履行和结算

在招投标阶段将合同按咨询类、施工类和采购类拟定标准文本，并纳入招标文件，将合同谈判工作提前在招标阶段完成，在确定中标人后直接签订合同，节约了时间，大大提高了工作效率。严格按照中标值签订合同，建立完整的合同管理台账，制订合同付款、合同变更履行程序，紧密配合项目部做好实施过程中的审查、监督和控制工作。确保合同付款的及时性和合理性，有效控制工程变更率（本项目整体变更率为5.2%），最终确保整体项目各项指标达标，项目顺利竣工交付使用。

4 结束语

通过项目的实战锻炼，强化了对采购合约管理工作的认识，提升了对合同管理工作的把控能力和问题解决能力，同时也使综合业务素质得到了提升，为今后更好地开展采购合约管理工作奠定了坚实的基础。

〔编辑：刘晓芳