经济转型背景下国际代工企业升级条件研究

李国刚+龙家弟

文章编号：1001-148X（2014）04-0043-06

摘要：由于国际金融危机、人民币升值、劳动用工成本、交通成本、原材料成本升高等原因，同时又囿于自身的定价能力缺失，国内代工企业盈利能力逐渐下降，代工企业的劣势也被放大，代工企业如何摆脱当前困境、实现转型升级成为迫切须要解决的问题。本文从代工企业的优势资源及其在价值链中的地位和技术研发能力与品牌商差距出发，构建代工企业转型升级的理论模型，旨在为代工企业转型升级提出可行建议。

关键词：国际代工；理论模型；转型升级；富士康

中图分类号：F272 文献标识码：A

收稿日期：2013-11-11

作者简介：李国刚（1960-），男，天津人，天津理工大学管理学院副教授，研究方向：物流系统规划及设计和企业过程管理及流程再造；龙家弟（1990-），女，贵州天柱人，天津理工大学管理学院研究生，研究方向为人力资源管理。一、引言OEM （Original Equipment Manufacturer，即“原始设备制造商”，也称“贴牌生产”或“代工生产”）是一种外包制造的合同安排，即品牌商根据一定设计标准向专业制造商下订单，后者依照产品设计标准自行组装制造，产品完成后加贴发包企业品牌出售，接受委托进行生产的企业也简称为 OEM 企业。在OEM企业转型路径的研究方面，国内外学者达成了较为一致的共识，代工生产厂商（OEM）可以升级做代工设计厂商（ODM，Original Design Manufacture），然后进一步向自主品牌厂商（OBM，Original Brand Manufacture）发展，即OEM-ODM-OBM。对于如何实现OEM-ODM-OBM国内外学者从不同侧重点提出观点。Hobday(1995)从“干中学”角度提出一个较落后者的技术学习过程模型，他认为代工企业在代工过程中通过技术学习，可以发展或提升产品开发能力，最终能将业务延伸至设计、研发领域。Humphrey和Schmitz （2002）则从价值链的角度出发，明确了企业升级的四种模式：工艺流程升级 (process upgrading)，产品升级 (product upgrading)，功能升级 (functional upgrading)，跨产业升级 (inter-sectoral upgrading)。刘志彪（2005）借鉴国际通行的OEM、ODM和OBM概念，把企业整体活动分解成“研发-生产-营销”并运用企业技术能力差距假设和动态演化理论，提出中国制造业可以通过创建具有自主知识产权的国际品牌来实现升级。陶锋（2006）基于全球价值链知识外溢提出，OEM企业的成长路径可以分为基于个体攀升、整体跃迁和横向跨越三种模式。其中个体攀升表现为由于发包商到OEM企业的制造技术溢出而实现的OEM-ODM和基于发包商到OEM企业营销经验溢出效益的OEM/ODM-OBM模式。整体跃迁的主要表现形式为以产业链信息管理效率提升为前提实现的价值链升级。横向跨越是在产业链之间知识交叉、融合的条件下实现的，其主要表现为产品集成创新。对于代工企业转型升级的影响因素，Lee & Chen(1998)指出有利于OEM企业向ODM转型有两个因素：一是技术变革的频率及其缩短的产品生产周期；二是标准化程度，包括产品组装和零部件生产。Sturgeon & Lester(2002)则认为OEM企业对发包商的依赖程度以及所处行业的市场集中度是影响企业转型成功的因素。Schmitz(2004)在研究全球价值链升级时指出，OEM企业实现功能升级所需要的资源和投入与企业可用资源的冲突是影响OEM企业转型的一个重要因素。汪建成，毛蕴诗(2007)归纳了两家企业升级的关键成功因素，具体包括构建先进研发能力、建立原材料“战略供应商制度”与客户的“议价机制”、建立企业的商誉和信用、建立客户网络以分散客户集中风险等。综上所述，代工企业要实现OEM-ODM-OBM升级可以通过积累技术经验，改善工艺流程，提升产品附加值，从而实现个体攀升，进而实现价值链升级，自创品牌，摆脱代工命运。在OEM企业选择转型路径的时候，需要充分考虑自身的优势资源与转型升级所需资源的差距、对发包商的依赖程度、自身的研发能力，技术能力，营销能力，风险分担能力等。本文主要从OEM企业的优势资源及其在价值链中处地位和转型升级所需的要素与发包商的差距出发，构建一个OEM转型升级为OBM的理论模型，研究OEM企业实现自创品牌的可能性。总第444期李国刚：经济转型背景下国际代工企业升级条件研究••••商 业 研 究2014/04二、理论模型提出本文借鉴Antràs (2005) 的企业边界理论，构建一个简单的理论模型，寻求OEM企业进入价值链下游、进行自主品牌升级的具体实现条件及其可能性。假设在一个国际外包市场中，存在着一个掌握技术的发达国家企业D处于供应链下游，最终产品y独家垄断，存在着一个上游的欠发达国家企业U进行代工生产。消费者需求函数：

y=λp－1/(1－α),0<α<1（1）其中， α为消费者偏好的固定需求价格弹性，λ是外生参数，p代表最终产品y的价格。假设发达国家企业D进行产品y的生产需要两种要素xh和xl。其中，xh代表高级要素投入，包括研发设计、销售服务等，其资源贡献率为1－z，xl为低级要素投入，例如加工，组装等，资源贡献率为z。其中，发达国家企业D将低级要素投入xl外包给欠发达国家企业U，则z反映代工企业U在价值链中的地位。企业D将非核心环节外包给U后，企业D关于最终产品y的生产函数为：

yD = τz x1-zh xzl ,0≤z≤1（2）其中τz=z－z(1－z)－(1－z),τz为相关系数。由式（1）和式（2）可以求得发包商D的收益函数为：

RD=pyD=ταzλ1－αx(1－α)αhxzαl（3）假设发包商用于高级要素投入xh的固定边际成本为ch，低级要素xl的成本，即支付给代工企业的单位价格为cl，则发包商D的利润函数为：πD=RD－CD

=ταzλ1－αx(1－z)αhxzαl－chxh－clxl（4）在利润最大化条件下，可得到发包商D生产最终产品的最优价格为：

pD=c1－zhczlα（5）由式（5）可看出，最终产品y的最终价格取决于支付给代工企业的单位价格cl，低级要素的贡献率z，高级要素的边际成本ch以及消费者需求价格弹性α。对于代工企业U，假设通过技术外溢和学习效应在一段时间后可以掌握产品y的全部技术，最终进入价值链下游，从代工转型为自主品牌，与原有发包商D生产同质的最终产品y形成寡头垄断的市场结构。此时，企业U和企业D进行的竞争为同质产品的Bertrand竞争，即以价格为决策变量的竞争。当代工企业U进入自主品牌阶段后，其生产函数为：

yU=τzx1－zhxzl,0≤z≤1（6）其收益函数为：

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RU=pyU=ταzλ1－αx(1－α)αhxzαl(7)由于后发劣势理论（Gerschenkron,1962），企业U投入高级要素xh的边际成本要大于原先的发包商D，假设其为企业D的i倍（i>1）。i越大，表面两个企业之间的高级要素差距越大。同时由于欠发达国家拥有低级要素的资源优势，其投入低级要素xl的成本要低于原发包商，其为D的1j（j>1），j越大表示本土的低级要素资源优势越明显。从而得到U的利润函数为：πU=RU－CU

=ταzλ1－αx(1－z)αhxzαl－ichxh－1jclxl（8）满足利润最大化条件的企业U的最优价格为：pU=(ich)1－z(1jcl)zα(9)企业U要成功进入价值链下游，实现自主品牌经营并得以维持，必须使其最优价格不得高于原有品牌发包商D的最优价格，即pU/pD≤1。由式（5）和式（9）得：i1－zz≤j（10）即为代工企业由OEM向OBM升级的条件。命题一：一个代工企业从代工转型为自主品牌，受限于与发包商之间高级要素的差距i、代工的低级要素的贡献率z以及本土的资源优势j。建立一个二维坐标图（图1）。图1 国际代工的超越条件当代工的低级要素的贡献率z为时，代工企业只有满足j≥的条件下才能可能实现自创品牌。即只有那些具有较高的议价能力或者代工生产的低级要素具有较高的附加值，或那些本土的资源优势大的代工企业，才可能实现OEM-OBM。推论1：在其他条件不变的情况下，j越大，即OEM企业的低级要素的资源优势越大，品牌升级越容易，反之，品牌升级越困难。证明：如图2所示，若z=时，均衡点为A点，随着低级要素的资源优势的增加，j=′>,均衡点上升为B点，明显符合代工企业转型进行自创品牌的条件。图2 本土资源优势对国际代工超越的影响其现实意义为，相对于发达国家而言，我国在某些要素的成本（如劳动力成本、土地成本、制度环境等）发面拥有比较优势，这也成为吸引国外企业在华寻求代工的有利条件。但是，近些年来，随着劳动力和土地成本的不断上涨，导致其比较优势削弱，因此，代工企业可以通过技术革新，提高产品质量与生产率，从而增大自身的资源优势，为转型升级提供更多可能。推论2：在其他因素既定的情况下，i越大，即代工企业的高级要素（研发能力等）与原品牌企业的差距越大，代工企业转型升级就越困难，反之，则越容易。证明：如图3所示，若代工企业与原品牌企业之间的高级要素差距由i上升到i′时，曲线F(i,z)上升到F(i′,z)，在一定的情况下，实现自创品牌的要求更高，由上升到′，代工企业转型升级也就越困难。图3 高级要素差距对国际代工超越的影响现在，我国大部分代工企业缺乏研发能力，技术上与发达国家的品牌企业还有很大的差距，研发能力，技术水平，销售能力等高级要素成为我国大部分代工企业转型升级的瓶颈。我国代工企业可以在吸收先进技术的同时进行创新性研发，通过技术积累和能力演进，在研发、制造、销售等环节突破壁垒与限制，实现产业的整体转型升级。推论3：在其他条件不变的情况下，z越大，即优势资源的贡献率越大，代工企业升级转型为品牌企业越容易，反之越困难。证明：如图4所示，z由增加到′，F(i,z)值减小，下降到′，代工企业品牌升级的条件降低，代工企业进行自创品牌越容易。图4 本土优势资源地位对国际代工超越的影响推论3的现实意义为，大部分代工企业参与国际代工的优势资源在产品中的贡献率较小，即处于价值链的低端，很难实现品牌升级。代工企业只有提高自身代工产品的技术含量，比如，加大对生产服务的投入与延伸，提升附加值，实现转型升级。

三、案例分析上文主要从代工企业本土资源的优势及其在价值链中所处的地位和代工企业的研发能力、技术水平方面分析国际代工企业升级为自主品牌的可能性。下面主要以富士康国际为例，进一步阐述我国代工企业目前面临转型升级的瓶颈及其转型升级的可能性。富士康国际是鸿海集团(即富士康科技集团)之子公司，主营业务为手机品牌商代工。富士康国际是全球第一大手机代工企业，其在技术上和成本上都具有突出的竞争优势。富士康国际公布的2012年财务报表显示亏损316423百万美元，达上市七年来年度亏损最大值。这一方面源于不断攀升的成本、费税上升和自身定价能力缺失，另一方面与订单量减少有关。2012年，由于手机厂商的激烈竞争，富士康国际的老客户诺基亚让出全球最大手机厂商地位，摩托罗拉被谷歌收购，苹果与三星展开激烈的竞争，随着三星的畅销又因为它的自有生产体系使得三星将大订单留给自己，富士康却难分一杯羹。面对手机产业内竞争日益激烈，生产成本快速上升，生产技术逐渐标准化，进行低附加值、高替代率代工生产的富士康国际很难在复杂的经济环境下继续维持原有利润。富士康不得不通过转型来控制不利局面，改善经营业绩，恢复企业竞争力。下面主要根据本文提出的理论模型，从三个方面分析富士康国际进行转型的可能性。（一）优势资源角度从优势资源角度分析，富士康低廉的组装成本以及便捷的材料获取渠道使其迅速成为全球最大的电子代工厂。然而，近些年来劳动力成本不断攀升，富士康逐渐失去了廉价的劳动力优势，为了维持这一优势，富士康将工厂迁往工资较低的地区。虽然内迁在短期内可以缓解成本上升的压力，但是内迁却增加了企业固定资产投资、现金需求，降低了企业的短期盈利水平，同时大规模内迁会导致与公司客户供应链需求的衔接不协调，进而影响服务质量，降低了公司信誉。其次，随着新劳动合同法的实施，以及各省最低工资标准的不断上调，以及十八大提出的“居民收入增长和经济发展同步、劳动报酬增长和劳动生产率提高同步”，这些都使得地区间的工资差距呈缩小趋势，内迁的成本优势变得不那么显著。富士康国际为缓解人工成本上升造成的压力，实施“百万机器人”计划。机器人的可持续工作性且便于管理，能在保证质量的同时，有效提高生产效率和产能。但是随着机器人的推广，势必会增加在职员工的离职率，并且由于机器人的引进还需要修改现有的生产线工艺流程，会造成前期投资金额过大。但从长远发展的角度来看，机器人的引进，能改善富士康的经营现状，使得富士康国际由“手工时代”迈向“机器人时代”。因此，技术革新才是保持资源优势的根本途径，富士康只有增加对技术的投入，方能在保证质量的基础上提高生产效率，从而缓解人力成本增加而降低的资源优势。（二）代工产品在价值链中所处的地位从价值链地位来看，富士康国际处于价值链的最低端。从供应链关系来看，iphone4的部件、芯片和软件技术大多为美国、韩国、欧洲等公司所有，富士康仅从事组装代工业务。苹果从 iPhone 获得的利润为585%，中国的人工费仅占成本的18%。富士康国际在价值链中的劣势地位，导致富士康议价能力的缺失。定价权的缺失表现在两个方面：原材料价格和最终产品价格上。发包商会向代工企业制定原料的品牌、质量、数量，甚至还会与供货商定好价钱，富士康国际只需要按照指定价格向指定供货商进行购买即可，同时，为了获得订单，富士康不得不放弃最终产品的定价权，因此，富士康能获得的代工利润甚是微薄。近些年来，随着生产成本不断上升，业务量不断下降，富士康国际很难保持利润率的稳定。因此在成本优势逐渐不显著的情况下，为保持或提高原有利润富士康国际需要通过价值链的升级向上游攀升。通过自主学习，结合企业本身的核心竞争力，从附加价值低，替代性高的价值活动，向附加价值高，替代性低的价值活动转移。例如可以进军供应商提供的材料供应，加大对生产服务的投入和延伸，提升附加值。近些年，富士康铺建销售渠道，建立万马奔腾电器超市、与麦德龙合资成立万得城、开设B2B的飞虎乐购以及赛博数码广场，但是由于缺乏销售经验以及对市场变化的应对，富士康原有的代工优势在销售领域很难发挥，导致富士康的实体零售渠道举步维艰，2013年1月16日万得城关闭，万马奔腾电器超市因为产品定价与市场定位不符以及缺乏售后维修体系经营惨淡。根据Humphrey和Schmitz(2000)年提出的升级路径，结合富士康国际当前的发展现状，可以推断出富士康国际目前处于OEM-ODM阶段，在该阶段，富士康国际实现价值链的提升可以通过工艺流程和产品升级。在工艺流程上，可以通过改善工艺流程，引进新技术来降低成本，缩短周期提高质量。在产品生产上，可以增加产品的技术培训，从而增加代工产品的附加值。

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表12005-2011年富士康国际研究开发支出年度[]2005[]2006[]2007[]2008[]2009[]2010[]2011研究开发支出 （百万美元）[]30.419[]62.063[]100.878[]231.267[]196.499[]219.758[]193.894占营业额比重[]0.48%[]0.60%[]0.94%[]2.49%[]2.72%[]3.32%[]3.05%资料来源：根据富士康国际控股有限公司年度财务报告整理计算。

（三）代工企业的技术水平和研发能力产品创新能力和技术水平是代工企业向自主品牌转型的核心竞争力，是实现OEM-ODM-OBM的重要基础。代工企业提高自主创新能力，有利于脱离对跨国公司的依赖，同时自身代工产品的附加值得以提高。在全球化竞争的背景下，发达国家的企业占据着较多的前沿技术和关键技术，核心技术的优势形成壁垒，将代工企业排挤在壁垒之外。为了构建和发展技术能力，代工企业需要不断地进行技术积累，可以采取技术引进-消化吸收-自主创新的技术水平提高模式（金鳞洙，1998）。只有结合了不同的前沿技术，才能开发出与其他企业具有明显差异的新产品，从而在满足顾客的个性化需求的同时也提高了产品的附加价值，在日益激烈的竞争市场赢得一席之地（毛蕴诗、吴瑶，2009）。在创新方面，富士康采取积极措施，在研发方面加大了投入力度（如表1所示），2008年以来富士康的研究开发支出保持在200万美元左右，其占营业额的比重也由2005年的048%提升到了305%左右。富士康可以通过“干中学”效应不断提高技术学习能力和生产反应能力，同时重视高级生产要素的培育与使用，这样有利于企业摆脱低级要素的锁定，在保持自身竞争优势的同时，结合企业自身特点将核心能力转移到依托现代服务业推动企业向价值链高端攀升的道路上，从而实现OEM向ODM转型。

四、结论与启示通过上文从三方面对富士康国际的分析，发现目前富士康具有成熟的代工经验，在结合自身优势资源的基础上，加大对研发能力投入，提高自身的创新能力，研发设计能力，积极构建品牌运营的销售渠道建制，能使富士康实现由OEM-ODM-OBM的转变。由此得到对中国国际代工企业转型升级的以下启示建议：首先，需要认识所处行业的新特点和新需求，结合自身的资源比较优势，对研发、制造、营销等环节进行准确定位，为整体的转型升级提供战略指导。为保持代工企业自身的资源优势，需加大对新设备，新技术的投入，对现有的生产体系进行重组，有效地将投入转化为产出，从而抵消由于人力成本上升而给企业带来的压力。其次，国际代工企业可以引进更先进的柔性生产线，改进老产品或推出新产品，增加产品的附加值，同时，也可以考虑争取附加值大的生产环节的代工，从而提升企业自身在全球价值链中的地位，获得更有力的议价权。由于现阶段代工企业主要从事大订单生产，而随着市场需求的变化，应对大批量订单减少，小批量、多品种订单增多的情况，导致代工企业应对风险能力明显过弱，因此，可以考虑适当改进生产模式，使自身能接受同一标准产品的不同小订单。此外，国际代工企业在知识外溢的情况下，提升自身的研发能力，创新能力和技术水平，只有自身整体实力不断上升，才能获得在技术水平上的提升，实现由代工生产到代工设计的转型。随着外部环境的改变以及自身资源禀赋的不断提升，国际代工企业在研发上拥有了产品创新能力，能够从事产品与工艺的研发设计，同时在销售渠道上积极进行铺建。当国际代工企业拥有具有竞争力的研发能力，并能将研发与市场需求相结合进行产品生产和工艺创新时，便能成功实现由“代工设计”到“自主品牌”的成功转型。

参考文献：

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［3］ HumphreyJ. & Schmitz,H. How Does Insertion in Global Value Chains Affect Upgrading in Industrial Cluster［J］．Regional Studies,2002,9(36).

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［11］(韩)金麟洙.从模仿到创新——韩国技术学习的动力［M］．北京:新华出版社, 1998.

［12］毛蕴诗，吴瑶. 企业升级路径与分析模式研究［J］．中山大学学报：社会科学版，2009,49(1):178-186.

［13］杜宇玮. 国际代工的锁定效应及其超越 ［D］．南京：南京大学，2011.

Upgrading Path of OEM Enterprises under the Background of Economic Transformation

LI Guo-gang, LONG Jia-di

(School of Management, Tianjin University of Technology, Tianjin 300384,China)

Abstract：Due to the international financial crisis, RMB appreciation, as well as high labor, raw material and transportation costs and the lack of pricing ability, OEM enterprises′ profitability gradually declined, and disadvantages were enlarged. How to get rid of the current predicament becomes a urgent problem for OEM enterprises to solve. This paper constructs a theoretical model of transformation and upgrading of OEM enterprises considering their business resources,status in the value chain and R&D abilities, to give some suggestions on transformation and upgrading of OEM enterprises.

Key words：OEM; theoretical model; transformation and upgrading; Foxconn

（责任编辑：李江）

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［11］(韩)金麟洙.从模仿到创新——韩国技术学习的动力［M］．北京:新华出版社, 1998.

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Key words：OEM; theoretical model; transformation and upgrading; Foxconn

（责任编辑：李江）

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Key words：OEM; theoretical model; transformation and upgrading; Foxconn

（责任编辑：李江）

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