科层制与员工主体性矛盾的思考

徐虹　刘海玲　李宽

摘要：科层制的分工，在极大地提高劳动生产率和增进国民财富的同时，也伴生着消极的影响。分工使得越来越多的人受制于分工所带给他的好处，一方面专业技能虽娴熟但不可逾越；另一方面科层制的组织方式虽显现出条理、清晰的运转模式，却给员工带来拘囿，隐含着与人的主体性之间的矛盾。文章从道本管理的视角，对科层制与员工主体性之间矛盾的表现以及如何调和矛盾进行了较为深入的思考。

关键词：科层制；主体性；道本管理

一、 前言

科层制（Bureaucracy）也被称作官僚制，不同学者和学科对其有不同的界定。本文主要是采用组织管理学视角下马克斯·韦伯的科层制理论观点。韦伯的科层制并非具有“官僚主义”的贬义色彩，而是一种理性的组织形式和结构状态。韦伯科层制理论的观点主要有：组织目标的实现需要严格的规章制度的保障；组织目标的实现经由明确的劳动分工来完成；组织目标的实施按照等级制来控制和协调；组织成员应具备严格理性的人格特征；注重知识和技能对成员的基础作用。目前“科层制”已经成为现代人理解今天社会必不可少的概念，更是一种未被超越的组织理念，在业界和实业界一直都占据着重要地位。

但是按照马克思主义辩证唯物主义的哲学观点：事物都是矛盾体，总有自身的对立面，两者不断斗争，事物才能发展。科层制也存在自身的对立面，它在推动社会进步的同时，也潜藏着制约人自身发展的一面。科层制的双面性曾经受到不少国内外学者的关注，其中以美国社会学家莫顿（Merton，1968）为代表。莫顿认为科层制的逻辑是以牺牲人的情感和自由为代价的，既定的规范让人除此以外无所适从，人会变得麻木而惟命是从。国内学者江山河（1988）认为韦伯的科层制充满了“金钱”的味道，从而使员工为了金钱而疯狂工作，缺少情感的成分，情感被理性战胜或取代，这是比较可悲的状态。科层制中每一个固定的岗位配备受过专门训练的成员，按照组织的目标和规章制度完成份内的工作，一方面成员的技能会随着工作时间的推进，变成“专家”，另一方面，这种专家离开既有的环境和条件会变成“傻子”。

组织内部的劳动分工在给人们带来工作便利的同时，也使人僵化、教条，极大地阻碍人的主体性的完善。美国组织行为学的先驱克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris，1957）在《个性与组织》一书中提出“不成熟-成熟理论”，该理论指出“组织是由个体和组织两者融合而成，并非是独立存在的，个体不是组织的零配件。人都有成长的趋向，组织不能压抑或抹杀人向成熟个体迈进的步伐和动机。精细的专业化分工使得个体应对挑战的能力大打折扣”。

二、 “道本管理视角下”人的主体性

主体性的概念从古至今的历史长河中从未被忽略过，早在古希腊哲学中就有论述。发展至今日，人们依然无法离开它而存在，它体现着人类本质的东西，主体性因不同的视角有不尽相同的理解，本文结合“道”家的思想，从“道本管理”（齐善鸿，2011）的角度展开论述。

道本管理思想下人的主体性主要包括三个方面的内容：自在性、自主性和自由性（请见图1）。

自在性：是指人最基本的一种生存状态，这一点人与其他动物无本质区别，饿了找东西吃，困了睡觉，会找栖身的住所，会保护自身免遭伤害，这些都是再自然不过的行为。而作为人类，随着年龄的增长，不仅有身体外在的直观变化，内心也在逐渐成熟，自在性不单表现为自主意识不断增强，更多的是对自主权利的追求。

自主性：人的行为之所以区别其他动物，在于人的行为是有意识的自觉活动，除了满足自身的生理需要外，人会有目的的去改造自然。自主性存在三个成长阶段：行为的自主决策性；行为的目标驱动性；目标的自我实现性，这三个方面从低到高依次递进。人是能够把自身与外在事物分开的意识个体，这一点是人类自主性不断发展的先决条件。

自由性：人类向往自由，每个人如此。随着科技的发展，手段的不断丰富，人类不断向这一“理想”靠近，但是不按照事物的本质规律实现的“自由”，却又让人类得不偿失。正如恩格斯所言，“我们不要过分陶醉于我们对自然界的胜利，对于每一次这样的胜利，自然界都报复了我们。每一次胜利，在第一步都确实取得了我们预期的结果，但是在第二步和第三步却有了完全不同的、出乎意料的影响，常常把第一个结果又取消了”。人类只有在认识了自身的有限性，并诚实地依照客观规律办事才能慢慢向“自由”靠近。

对于个体而言，只有在实践的过程中认识到他人、他物不以自身意志为转移的客观性以及自身对他人、他物客观规律认识的有限性，才能够在客观世界体会到主观精神的自由境界。因为这份自由，被异化的自主性得以解脱，也因为这份自由，在追逐自主性的过程中人们又会感受到婴儿所拥有的那份滋养生命的自在。

可见，人的自在性、自主性需要自由性的呵护才能彻底释放，三性合一才能使以人自己为主体去观察、认识、改造世界的实践活动不断趋近世界万物的运行规律，使人与人之间，人与非人世界之间得以和谐相处。因此，人的自在性、自主性、自由性是主体性的三要素，共同构成了人的主体性。主体性的本质恰恰是通过不断认识以自我为中心的有限性和外在客观世界的无限性，不断突破已有的认知，使我与非我不断趋近统一。

三、 科层制与员工主体性矛盾的表现

1. 科层制的精细分工与主体性存在天然的矛盾。从道本管理视角来看，人的主体性与生俱来而且不断成长，人不能脱离主体性而存在，主体性的存在必然要求人自在、自主和自由的实现。科层制组织制度下，依每个人不同的禀赋（包括后天知识和技能培训给予的）被分配不同的固定岗位，虽然满足了自在性的要求，得到基本的生活保障，但随着时间的推进，自主性进一步成长，不会再满足已有的物质和精神所获，分工的设置如同一堵墙，员工的自主权利受到限制，更谈不上自由的实现。正如马克思所言：“如果分工不是出于‘自愿，那么就会成为一种压迫人的异己的力量”。现实社会中，越来越精细的分工已经开始显现弊端，如同第一部分所列举的实例，一旦突破临界点，精细分工带来的好处会被消极的因素所抵消。

2. 科层制的等级制度阻碍着员工主体性的进步。主体性并非一成不变，它经历从不成熟到成熟的过程，这个过程也不是一蹴而就，它需要外在适宜的“土壤”条件。 具备成熟主体性的员工在工作中显现出积极、理性、乐观、健康的处事方式，在不失个性的基础上有合作的意愿。科层制等级制度中，每一个级别有固定的权利和义务，下级对上级负责并受其监督和控制，上级对下级的权利范围受规定的约束，等级观念明显。不管是上级还是下级，始终套牢在一定的权利范围内，而且上级对下级的绝对权威以及下级对上级的绝对服从本身都是对人的主体性的极大挑战，这样的环境不利于主体性的成熟。就自主性而言，等级制度压抑着行为的自主决策性，限制着行为的目标驱动性，阻拦着目标的自我实现性。新自由主义的代表人物哈耶克曾就“自由”表述过，“我不希望成为受别人意志支配的工具”。等级制度的权威和责任本身就意味着对自主和自由的挑战，没有谁愿意放弃自己内心对自主决策权力的追求，谁都愿意为自己干活而不是他人。每个人都有着不以他人意志为转移，渴望能够完全支配自己的自主性。

3. 科层制的规章程序限制了人的主体性的成长。科层制中组织依据规章程序行事，并通过规章程序约束人的行为。规章程序是一系列抽象的规则，控制着组织和组织内的成员，韦伯认为规章程序是科层制有效运行的技术保障。但规章程序客观上将人工具化，控制着人的行为，是对人主体性的异化。学者Heiner（1983）的分析表明，规章程序限制了人们对最优化方案的选择，而往往选择有利于规章程序稳定的方案。这是一种恶性循环，人们在其间迫不得已放弃了追求自我的欲望，阻碍了主体性向成熟阶段迈进的步伐，因此规章制度下主体性的完善非常难以进行。随着科层制的发展，工具性与主体性的矛盾更加深入。

4. 科层制的严格理性与人的主体性相矛盾。为了保障科层制等级制度和规章程序的顺利运行，更为了组织目标的有效实现，韦伯提出了对人的工具理性的要求：每个人对自己特定的职务和岗位负责，而不是对制定或监督此职务和岗位的人负责，做到人与职分开，在工作中要避免受感情的控制和影响，绝不徇私情，人只能在职责范围内行事。从功效上看，工业革命后理性的运用大大加速了经济的发展，然而对人的“摧残”却是深远的。不少学者也称严格理性为“非人格化”，这一特征极大破坏了人与人之间的主体间性。主体间性具有社会性，是主体性不可避免的属性，体现了自我与他我、主体与客体之间的合作和融合，主体间的相互交往、沟通、承认、对话与理解，是自我与对象内在和谐统一的生存环境，而科层制对人非人格化的要求，恰恰是对工作环境中良好人际氛围的破坏。

四、 科层制与员工主体性矛盾的调和

1. 组织的管理职能从“命令—控制”型转变为“教练—服务”型。传统的“命令—控制”职能阻碍着员工主体性的发挥，随着人们自主意识的提高和成熟，对命令和控制的反感越来越重。Berg和Carre等人（2002）的研究表明：知识型员工先天带有抵制科层制控制的倾向，他们更喜欢灵活自主的组织管理方式。随着知识经济的发展，会有越来越多的知识工作者，传统的“命令—控制”型职能愈将尴尬。“教练—服务型”管理可以有效弥补命令—控制型职能的不足，其包括三方面内容：一是为下属提供有针对性的指导，帮助下属从不成熟到成熟，由依赖走向独立；二是通过服务型管理，不断得到下属的认同，从而提高员工的责任感；三是通过对话和协商充分发挥人的主体性以实现心灵沟通无碍、行动统一有力。正如老子《道德经》第八章中所提到的“上善若水”这一重要理念，“水善利万物而不争，处众人之所恶，故几于道”。领导者只有善于把自己放在“水”一样的位置上，善利万物，即善于服务于部下的成长和发展，为部下的主体性的成熟提供发展的平台，才能激活部下的工作动能和潜力。亦即“教练-服务”型管理把组织中人员的关系从精神层面拉近了，充满着尊重、宽容和信任。管理学大师彼得·德鲁克曾经说过，有效的管理者把下属和同事看成自己事业成功的一部分，而不是威胁，不管是工作还是生活对他们指导、鼓励和帮助，为他们的成绩真心感到骄傲。“成功是人格放射出来的副产品，所以说人格第一，成就第二。自我实现强调性格上的品质，如自我认可、勇敢、自由、自立。”（心理学家马斯洛）

2. 建立有利于培育成熟主体性的组织模式。每个组织都渴望拥有成熟主体性的员工，而员工的主体性需要组织的庇佑，两者互相影响，相互促进，相得益彰。传统的组织模式漠视人的主体性，尽管从泰勒提出科学管理后人们开始关注员工的主体性，但至今组织模式仍旧没有发生大的变革，因此组织中人的主体性一直没有得到彻底解放。近几年，一种新型的组织模式——积极组织管理悄然兴起，它包含三层意思：一是积极的心理状态；二是积极的组织环境；三是积极的组织行为。Kluemper等（2009）的研究显示，员工积极的心理状态对工作绩效有显著影响，积极的心理状态要与积极的心理个性相区别，因为后者对绩效的影响并不显著。因此组织要培育员工积极的心理状态，而不是仅仅在招聘时选择性格较积极的个体，积极心理状态的培育就是在激发员工主体性从不成熟不断走向成熟，扭转在组织岗位上主体性被工具化的命运。积极的组织环境有利于积极心理状态的激发，Cameron（2004）认为积极的组织具备宽容、信任、尊重、乐观的美德，员工在这样的氛围熏陶下，会自主地与组织融为一体，更加自立、自由。Cameron（2006）的研究表明，组织积极的行为倾向促使员工工作更有效率，心情更愉快，对组织而言，组织的绩效更高。新型的积极组织管理模式是对传统科层制的撼动，顺应人主体性发展的时代要求。

3. 实行自我管理。所谓自我管理就是个体对自己的管理，包括目标的实现以及过程中行为的约束和激励等，最终达成自我满意的状态。《道德经》中第十七章中对圣人的描述可以引申到工作中领导对部下的自我管理的启示上。“太上，不知有之。其次，亲而誉之。其次，畏之。其次，侮之”。当领导能够扮演好“教练—服务”的角色，授权员工的工作权利，让其掌握更有效的工作方法，从而形成员工自我管理的工作机制，进而推动其自觉性和能动性地发挥。这既体现着组织对个体主体性的承认和尊重，在此基础上充分授权，会激发人的潜能；又使得领导者的日常工作越来越有条不紊和高效率。在现实的管理尝试中，自我管理已有不少成功的案例，以谷歌公司为例：不规定员工上下班时间，也没有工作小时数的限制，以组织目标为导向，员工自行安排工作时间和方式；办公环境全开放，没有人有单独的办公室；工作区由员工自行决定主题布置；可口诱人的饭菜、贴心的保健按摩等等都充分体现着“以人为本”的公司理念。谷歌公司的自我管理符合主体性的内在要求，每位员工都是管理者，组织由管理者融合而成，不分彼此，和谐统一。德鲁克曾谈到，知识工作者尤为需要改变工作方式和方法，要学会自我管理。

五、 结论与启示

科层制与员工主体性的矛盾，不会随着社会的进步、经济的发展而自行化解，相反这种矛盾会随之深化，当两者矛盾升级，量变积累到质变时，一定会发生大的变革。庆幸的是，已有不少学者极为关注这个问题，开始思考并研究两者矛盾发生的机理及改变的策略。这是个复杂的问题，同时涉及管理学、经济学、社会学、心理学、医学、哲学、人类学等学科，因此，需要我们在以后的研究中从交叉学科的视角，对此问题进行全面深入的剖析，更多的用实证研究方法定量的解剖和发现问题、解决问题。

马克思说，人不是由于某种对抗力量，而是积极的力量，才能迸发自身真正个性，自由是在人的个性充分发挥的时候，才能靠近。新时代和谐社会要求组织管理要有利于人主体性的发挥和完善，员工、组织和社会是统一体，和谐共处才能推动社会的进步。

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基金项目：国家自然科学青年基金项目（项目号：71202164）。

作者简介：徐虹，南开大学旅游与服务学院副院长、教授、博士生导师；刘海玲，南开大学旅游与服务学院博士生、讲师；李宽，南开大学旅游与服务学院博士生。

收稿日期：2014-05-22。