研发投入、员工参与和创新商业化的关系分析

秦志华+李芮

摘要：文章以企业实现创新商业化的重要意义为背景，通过对中国126家来自IT行业的大型企业的问卷调查，分析研发投入和员工参与对于企业创新商业化的直接效应和交互效应。研究结果表明：（1）研发投入对企业创新商业化有积极影响；（2）员工参与对创新商业化没有显著的直接影响；（3）员工参与调节研发投入对创新商业化之间的关系：当企业员工参与程度高时，研发投入对新产品数量的正向影响减弱，而对新产品销售利润的促进作用增强。

关键词：研发投入；员工参与；创新商业化；IT企业

一、 引言

为了成功实现创新的商业化，一方面企业需要进行研发投入，增强技术能力，从而提高产品开发的新颖性和独特性（Teece，1986；Zahra & Nielsen，2002）。另一方面，企业需要通过实施员工意见收集、团队化、和决策权下放等参与式管理措施，激发员工潜在能力，促进不同部门和层级间知识的交流与分享（Cooper，2001；程德俊等，2011），已有研究分别从以上两个角度对创新商业化绩效的形成进行了探讨。然而，创新是复杂系统的产出，这意味着任何单一变量都不能充分解释企业创新的最终结果。因此，本文试图将企业人力资源管理和研发管理两方面的因素结合起来，分析员工参与、研发投入和创新商业化三者之间的关系，特别是员工参与和研发投入对创新商业化的共同影响，进而更好地揭示企业创新商业化的实现机制。

二、 文献综述和研究假设

1. 研发投入和创新商业化绩效。新产品的开发是一项充满风险的活动，失败比例高达40%到75%，主要源自于企业产品没有很好地满足顾客需求（Stevens & Burley，2003）。为此，企业需要让研发人员进行顾客知识开发活动，以便对顾客背景、偏好和产品期待进行及时和深入的了解（Cooper & K-leinschmidt，1995；Joshi & Sharma，2004；Coviello & Jo-seph，2012）。然而，由于市场和顾客偏好的快速变化，企业知识开发的活动范围和界限难以事先准确预计，因此需要企业提供充足的人、财、物资源，来确保知识开发的有效进行。当企业进行研发投入时，能够促进技术领域人员的知识形成，以及与顾客相关的学习活动（Henard & Szymanski，2001），从而帮助研发人员更好地吸收、转化和应用有关外部市场及顾客的知识，推出合适的新产品或服务。由此提出以下假设：

假设1：企业研发投入有利于创新商业化绩效的提高。

假设1a：企业研发投入有利于新产品数量的提高；

假设1b：企业研发投入有利于新产品销售利润的提高。

2. 员工参与和创新商业化绩效。成功的新产品开发，不仅取决于技术人员的努力，还要求实现研发人员与其他职能部门人员间信息和知识的分享与整合，从而带动知识的频繁交流和转化（Ruekert et al，1987；Griffin，1996）。通过实施员工参与，促进开放式的信息交流和决策参与，企业能够在新产品开发过程中，减少不同职能间个人的阻碍，降低重要信息延迟或遗失的可能性，从而推动创造性想法的交流和问题解决思路的拓展。此外，大幅度的、激进式的创新，意味着对当前习惯、文化和思考模式的破坏和重组，因而容易遭到个体防卫性机制的抵触（Argyris，1978）。员工参与，通过提高企业成员的认同感，塑造员工对企业目标的心理承诺。这样，员工能够将组织创新目标内化为自己的个人目标，从而突破防卫性机制的束缚，更轻松地面对革新和变化，形成更具创造力的颠覆性想法，开发出更加新颖和独特的产品或服务。由此提出以下假设：

假设2：员工参与有利于创新商业化绩效的提高。

假设2a：员工参与有利于新产品数量的提高；

假设2b：员工参与有利于新产品销售利润的提高。

3. 研发投入与员工参与的交互作用。至此，我们已经讨论了研发投入和员工参与对企业创新商业化绩效的直接效应。然而，企业创新既需要企业拥有足够的知识存量，也要求企业能够良好地运用员工的知识。如果研发投入代表企业的人力资本投入，是企业员工知识形成的基础，那么员工参与则代表企业对员工地位的认识，是员工动力的来源和员工能力发挥的渠道；两者间的有效结合才是决定创新绩效最为关键的因素。因此，企业研发投入和员工参与存在着相互影响和制约的关系，每一方效果的发挥，都受制于另一方的状况。由此提出以下假设：

假设3：研发投入与员工参与对企业商业化绩效具有交互效应

企业的研发投入在某种程度上可以代表企业对技术研发的重视程度和企业研发力量的强弱。当企业具有高研发投入时，研发人员的力量较强，在新产品开发中将占有主导地位。对于那些希望加快新产品推出速度的企业而言，研发人员的主导地位可以使企业的研发目标更为聚焦，产品设计和试制的速度也会随之提高。但是，如果企业同时实施高参与的员工管理模式，意味着企业更加注重倾听不同员工的意见，鼓励民主式的决策制订。这样一来，企业需要花费大量精力整合从各种渠道而来的异质性信息，新产品开发过程中的目标会更为分散，内部分工协作的稳定性也会降低，从而不利于产品的快速改进。由此可以做一个推断，在实施高水平员工参与的企业中，由于新产品开发过程中决策和分工效率的降低，研发投入对新产品推出速度的促进作用会被削弱。

假设3a：员工参与负向调节研发投入与新产品数量间的关系，员工参与程度越高，研发投入与新产品数量间的关系越不显著。

然而，在新产品的研发与试制过程中，异质性知识的分享与整合至关重要，这种分享与整合又建立在企业不同职能部门间的密切交流和频繁互动上（Ernst，2010）。如果企业研发部门的力量过强，会在职能间合作行为中起主导作用，从而抑制其他部门的发声，降低信息交流的力度。通过实施员工参与，企业能够更多地倾听不同员工的意见，并赋予基层员工更大的职权，从而在一定程度上削弱研发部门的强势地位，帮助知识和信息更加通畅的流动和交换。这样，企业在新产品开发过程中，更容易产生关于产品或服务的创造性想法，在市场上推出的新产品或服务也相应地具有更好的新颖性和独特性，并最终带来更高的销售利润。由此推断，在员工参与程度高的企业中，新产品开发中的知识整合与交流程度加强，研发投入对新产品销售利润的促进作用被加强。

假设3b：员工参与正向调节研发投入与新产品销售利润间的关系，员工参与程度越高，研发投入与新产品销售利润间的关系越显著。

三、 研究方法和实证分析

1. 样本。本研究以我国大型IT企业为研究对象。理由在于：作为新兴产业的代表，IT企业创新力度较大，专利和技术产出丰富，要求实现成功商业化的诉求很强；此外，该类企业员工参与的状况比较突出，具有研究的典型意义。选择大型企业的理由在于：（1）可以提供详细的财务报表和创新绩效数据；（2）数据的真实性比较容易验证。本文的调查工作于2011年4月至7月进行，最终回收有效问卷126份。

2. 变量。调研问卷中研发投入和创新商业化测量指标采用从企业直接搜集的客观数据，员工参与的测量指标以从企业直接搜集的描述性数据为基础进行整合。

（1）创新商业化。本文将企业在利用自有技术或外购技术的基础上进行新产品开发所形成的绩效——主要包括新产品推出的速度和新产品的质量两个维度——视为创新商业化的结果变量，选择企业最近一年的新产品/服务数量和新产品/服务销售利润两个客观代理指标。

（2）研发投入。本文用企业科研活动实际投入资金总额作为企业研发投入的测量指标，以此来反映一个企业对研发活动的支持力度和技术创新能力的核心水平。为更好地揭示因果关系，研发投入选用相较创新商业化指标而言前一年的数据。

（3）员工参与。根据对已有文献的归纳整理，本文共选择四个指标刻画员工参与状况：（企业）“是否有员工意见表达渠道”；“是否允许工作轮岗”；“是否鼓励自我管理团队和跨部门协作团队”；“是否赋予员工信息系统修改权”。参照Guthrie（2001）提出的可以用一个连续变量来测量企业采取高参与工作系统的方式，我们将不同题目的得分加总，形成0分～4分的员工参与程度指数；“0”表示程度最低，“4”代表程度最高，在此基础上进行变量之间的回归分析。

（4）控制变量。为了提高结论的客观性和可比性，问卷引入如下控制变量：公司成立年限、企业员工总人数和上一年主营业务销售收入。这些控制变量都在不同程度上影响企业的创新绩效（Zahra & Nielsen，2002；Crossan & Apaydin，2010），因此在检验员工参与和创新绩效关系时需要排除其干扰。

3. 数据分析。由于本文采用0式～1式的量表测量“员工参与”构念，因而使用折半信度（Split-half）来表示量表的信度。根据测算，“员工参与”的信度在0.7以上，处于可接受水平。同时，为避免数据收集中出现的非应答偏差，我们挑选了30家没有接受调查的企业，就一些关键变量与接受调查的126家企业进行比较，T检验结果表示受检验变量在0.05的显著性水平上不存在差异（Armstrong & Overton，1977），这表明本研究没有出现明显的非应答偏差。

表1报告了样本中各研究变量的均值、标准差和相关性检验结果。本文在检验假设之前，首先考虑变量之间的多重共线性问题，当分别以新产品数量和新产品销售利润作为因变量进行回归分析时，各自变量间VIF值均小于10，因此可以判断变量之间并未存在严重的多重共线性。

表2显示了我们将自变量对因变量进行回归后得到的分析结果：首先，研发投入对企业新产品数量（β=0.959，p<0.01）和新产品销售利润（β=0.091，p<0.01）均有显著的正向影响，假设1a和1b得到验证；而员工参与和新产品数量及利润的关系没有通过显著性检验，假设2a和 2b没有得到支持。

之后，为检验研发经费投入与员工参与两者对企业创新绩效的交互作用，我们将研发投入和员工参与进行标准化处理后相乘，形成两者的交互项，并将交互项加入回归方程。结果表明，研发投入与员工参与的交互项与新产品数量显著负相关（β=-0.133，P<0.05），与新产品销售利润显著正相关（β=0.032，P<0.05），从而初步证实了假设3a和3b。为了进一步考察调节作用的影响方式，我们绘制调节作用示意图进行简单斜率分析。

图1显示：当员工参与程度高时，研发投入与新产品数量正相关；而当员工参与程度低时，研发投入的斜率反而增大，与新产品数量之间的正向关系更强。这表明对于研发投入和新产品数量之间的关系，员工参与起到负向调节作用，假设3a得到支持。同理，图2显示当员工参与程度高时，研发投入与新产品数量之间的关系更加显著，这表明员工参与对于两者间关系具有正向调节作用，假设3b得到证明。

四、 结论与建议

1. 研究结论。通过对中国126家电子信息业企业的实证分析，本文得到以下三点主要研究结论：

第一，研发投入对企业创新商业化绩效的实现有重要作用。

第二，员工参与对企业创新商业化绩效的影响不是直接的，而是通过影响企业研发投入的转化效率实现的。这一结论和已有研究存在一定差异，我们认为这种不一致结论产生的原因和研究对象的选取有关。本文选取的样本企业均为IT产业内的大型企业，对这类企业而言，研发投入代表了企业的基本战略导向，是决定企业创新绩效的主要因素，而员工参与作为一种人力管理措施，对创新绩效的单独影响比较微弱，只能在企业基本政策导向的基础上发挥作用。

第三，针对不同的创新商业化产出指标，员工参与的作用机制不同。在分析员工参与的调节作用时，本文发现了有趣的结果，即员工参与负向调节研发投入与新产品数量之间的关系，而正向调节研发投入与新产品销售利润之间的关系。我们认为，这种影响方向上的差异，是由于企业创新的不同类型所致。当企业从事渐进式创新时，在单位时间内将能够推出更多的新产品，但相应地产品新颖度可能不强。反之，如果企业致力于突破式的创新，则产品研发周期会变长，知识整合的难度将增大，产品推出的速度变缓，但产品的独特性和新颖性很有可能会得到显著提升，从而帮助新产品取得更好的销售业绩。总而言之，企业提高员工参与程度，可能会降低企业内部分工协作的稳定性，削弱新产品开发的目标一致性，从而不利于渐进式创新；但同时能有效地促进知识的交流和整合，从而有利于突破式创新的成功。

2. 管理建议。本文的研究成果为企业内部的创新管理工作提供了实质性的建议。首先，对于大型企业的高层管理者而言，加大研发投入，特别是研发资金上的投入，是成功实现创新的基础条件。在竞争激烈的市场环境中，原有成本控制导向的管理模式已经逐渐失去效用，企业要获得可持续的竞争优势，必须树立创新型的战略导向，巨额的研发投入便是这一战略导向的重要标志。只有在充分资源投入的基础上，企业创新管理工作才有可能顺利开展，激发员工创造力和主动性的各项措施才有可能发挥效果。

其次，本文的研究结论，为企业进行新产品开发的战略选择提供了依据。不同企业面临的竞争环境不同，对于处于相对较成熟市场环境的企业而言，关键在于进行产品的快速更新换代，维护和提高市场占有率，这要求企业不断进行产品的改进工作。例如，在快速消费品行业中，产品外观包装等方面的渐进式改进，有时往往能取得意向不到的效果。反之，对于那些处于更加不确定环境的企业而言，企业的市场地位无法通过已有产品的逐步改进来保证，而是要通过全新产品的推出来开发潜在客户的需要，从而获得相对于竞争对手的先发优势。这样一来，企业管理者可以根据自身所处的环境特点，判断企业新产品开发的基本模式，从而有针对性的实施员工参与措施。如果企业希望更快速的进行产品或服务的更新，那么可以在新产品开发过程中采用更加集权的、自上而下的员工管理模式；如果企业希望提高产品的新颖性和独特性，那么员工参与就可以成为企业达成目标的重要手段。

参考文献：

1. Almeida P.Phene A.， Subsidiaries and Kno- wledge Creation： the Influence of the MNC and Host Country on Innovation， Strategic Management Journal，2004，25（8-9）：847-864.

2. Cooper R.G.， Winning at New Products： Accelerating the Process from Idea to Launch， 3rd Edition， Perseus Publishing，2001.

3. Duncan. R. B.， The Ambidextrous Organization： Designing Dual Structures for Innovation， In R.H.Kilmann.L.R.Pondy.& D.P.Slevin（Eds.）， The Management of Organization： Strategy and Implementation， New York： North-Holland，1976： 167-188.

4. 程德俊，龙静，赵曙明.高参与工作系统和组织创新绩效：社会资本的中介作用.经济理论与经济管理，2011，（9）.

作者简介：秦志华，中国人民大学商学院教授、博士生导师，管理学博士；李芮，清华大学公共管理学院博士生。

收稿日期：2014-05-18。

2. 管理建议。本文的研究成果为企业内部的创新管理工作提供了实质性的建议。首先，对于大型企业的高层管理者而言，加大研发投入，特别是研发资金上的投入，是成功实现创新的基础条件。在竞争激烈的市场环境中，原有成本控制导向的管理模式已经逐渐失去效用，企业要获得可持续的竞争优势，必须树立创新型的战略导向，巨额的研发投入便是这一战略导向的重要标志。只有在充分资源投入的基础上，企业创新管理工作才有可能顺利开展，激发员工创造力和主动性的各项措施才有可能发挥效果。

其次，本文的研究结论，为企业进行新产品开发的战略选择提供了依据。不同企业面临的竞争环境不同，对于处于相对较成熟市场环境的企业而言，关键在于进行产品的快速更新换代，维护和提高市场占有率，这要求企业不断进行产品的改进工作。例如，在快速消费品行业中，产品外观包装等方面的渐进式改进，有时往往能取得意向不到的效果。反之，对于那些处于更加不确定环境的企业而言，企业的市场地位无法通过已有产品的逐步改进来保证，而是要通过全新产品的推出来开发潜在客户的需要，从而获得相对于竞争对手的先发优势。这样一来，企业管理者可以根据自身所处的环境特点，判断企业新产品开发的基本模式，从而有针对性的实施员工参与措施。如果企业希望更快速的进行产品或服务的更新，那么可以在新产品开发过程中采用更加集权的、自上而下的员工管理模式；如果企业希望提高产品的新颖性和独特性，那么员工参与就可以成为企业达成目标的重要手段。

参考文献：

1. Almeida P.Phene A.， Subsidiaries and Kno- wledge Creation： the Influence of the MNC and Host Country on Innovation， Strategic Management Journal，2004，25（8-9）：847-864.

2. Cooper R.G.， Winning at New Products： Accelerating the Process from Idea to Launch， 3rd Edition， Perseus Publishing，2001.

3. Duncan. R. B.， The Ambidextrous Organization： Designing Dual Structures for Innovation， In R.H.Kilmann.L.R.Pondy.& D.P.Slevin（Eds.）， The Management of Organization： Strategy and Implementation， New York： North-Holland，1976： 167-188.

4. 程德俊，龙静，赵曙明.高参与工作系统和组织创新绩效：社会资本的中介作用.经济理论与经济管理，2011，（9）.

作者简介：秦志华，中国人民大学商学院教授、博士生导师，管理学博士；李芮，清华大学公共管理学院博士生。

收稿日期：2014-05-18。

2. 管理建议。本文的研究成果为企业内部的创新管理工作提供了实质性的建议。首先，对于大型企业的高层管理者而言，加大研发投入，特别是研发资金上的投入，是成功实现创新的基础条件。在竞争激烈的市场环境中，原有成本控制导向的管理模式已经逐渐失去效用，企业要获得可持续的竞争优势，必须树立创新型的战略导向，巨额的研发投入便是这一战略导向的重要标志。只有在充分资源投入的基础上，企业创新管理工作才有可能顺利开展，激发员工创造力和主动性的各项措施才有可能发挥效果。

其次，本文的研究结论，为企业进行新产品开发的战略选择提供了依据。不同企业面临的竞争环境不同，对于处于相对较成熟市场环境的企业而言，关键在于进行产品的快速更新换代，维护和提高市场占有率，这要求企业不断进行产品的改进工作。例如，在快速消费品行业中，产品外观包装等方面的渐进式改进，有时往往能取得意向不到的效果。反之，对于那些处于更加不确定环境的企业而言，企业的市场地位无法通过已有产品的逐步改进来保证，而是要通过全新产品的推出来开发潜在客户的需要，从而获得相对于竞争对手的先发优势。这样一来，企业管理者可以根据自身所处的环境特点，判断企业新产品开发的基本模式，从而有针对性的实施员工参与措施。如果企业希望更快速的进行产品或服务的更新，那么可以在新产品开发过程中采用更加集权的、自上而下的员工管理模式；如果企业希望提高产品的新颖性和独特性，那么员工参与就可以成为企业达成目标的重要手段。

参考文献：

1. Almeida P.Phene A.， Subsidiaries and Kno- wledge Creation： the Influence of the MNC and Host Country on Innovation， Strategic Management Journal，2004，25（8-9）：847-864.

2. Cooper R.G.， Winning at New Products： Accelerating the Process from Idea to Launch， 3rd Edition， Perseus Publishing，2001.

3. Duncan. R. B.， The Ambidextrous Organization： Designing Dual Structures for Innovation， In R.H.Kilmann.L.R.Pondy.& D.P.Slevin（Eds.）， The Management of Organization： Strategy and Implementation， New York： North-Holland，1976： 167-188.

4. 程德俊，龙静，赵曙明.高参与工作系统和组织创新绩效：社会资本的中介作用.经济理论与经济管理，2011，（9）.

作者简介：秦志华，中国人民大学商学院教授、博士生导师，管理学博士；李芮，清华大学公共管理学院博士生。

收稿日期：2014-05-18。