基于组织能力的业务流程再造与动态能力关系研究

刘光宗　肖洪钧　王丽娟

摘要：文章首先分别回顾了业务流程再造和动态能力的定义、特点和维度，然后以Aghdasi等（2010）提出的21个理想的组织能力为纽带，通过比较和分析动态能力与业务流程再造在内容和实施方法上的共同点，得出结论：业务流程再造与动态能力并不是相互割裂的两种不同的公司行为，而是公司战略变革活动的两个相互统一、相辅相成的重要组成部分。其中，动态能力是业务流程再造的载体，业务流程再造是动态能力的外在表现。

关键词：业务流程再造；理想的组织能力；动态能力

一、 引言

随着经济全球化和以互联网为基础的IT产业的发展，市场竞争环境发生了天翻地覆的变化。这种变化要求公司从成本、质量、柔性和反应性上都要做出相应的改变，所以流程管理就变得至关重要，再造（Reengineering）的概念由此产生并逐渐发展成业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）的概念及理论。类似地，Teece（1997）从变化的角度出发，在对资源基础观等静态观点进行理论批判的基础上提出动态能力（Dynamic Capabilities）的概念，认为公司必须不断地调整、整合、重塑内外部的技能、资源与运营能力，以适应环境的快速变化。从概念和产生背景分析，业务流程再造与动态能力具有相似性，那么，它们在理论上有哪些联系和区别？本文以此问题为出发点，通过理论综述研究两者之间的理论关系。

二、 再造

迈克尔·哈默通过大量的公司咨询业务实践率先提出再造（Reengineering）的概念，认为再造活动致力于打破旧有的组织架构和商业活动的规则，并寻找具有创造性的新方法来完成工作。再造活动不能用谨小慎微的方式策划和完成，它实际上是具有风险的活动，这种活动建立在公司管理者对不确定性结果的“不成功则成仁”（All or Nothing Proposition）的假设之上。面对快速变化的技术和市场需求环境，再造活动对许多公司而言是可以打破阻碍公司发展的僵化流程的唯一方法。Hammer和Champy从波特的著作（Porter，1980，1985，1990）中总结认为，3种因素促使公司从事再造活动：（1）市场变化具有普遍性、持续性和快速的特点；（2）在每一个细分市场中，满足客户需求的竞争都变得更加激烈；（3）客户群体变得更加多元化、细分化，并且客户参与意识更高。

三、 业务流程再造

1. 定义。业务流程再造起始于20世纪90年代，由Hammer（1990）、Davenport和Short（1990）提出，学者们对这种战略变革式的再造活动提出了多种定义方法，比如：Kaplan和Murdoch（1991）将再造活动定义为核心流程重新设计，Davenport和Short（1990）将再造活动界定为流程创新，Burke和Peppard（1993）认为再造活动是一种业务流程转变，Johanssen等（1993）则将再造活动界定为一种断点（Breakpoint）业务流程重新设计，Lowenthal（1994）认为再造活动是一种组织再造，而Earl等（1995）则认为再造是组织变革生态的过程。Ashayeri等（1998）强调业务流程再造旨在重构（Restructure）和改善（Improve）公司各个职能部门的业务流程，从而实现公司绩效的显著改善。

2. 业务流程转变的演化路径。Ashayeri等（1998）认为公司业务流程的转变可以归纳为3种类型：（1）持续的流程改善；（2）业务流程重新设计；（3）业务流程再造。持续的流程改善侧重改善组织内的团队工作，即运营层面的改善；业务流程重新设计是在与组织现有战略目标保持一致的前提下，侧重战术策略上的改善；业务流程再造则强调组织战略目标的革新，不仅利用IT技术从根本上彻底地对业务流程进行重新设计，也要在战略目标上进行大的调整，从而在关键的绩效指标上取得突破性的改善，比如：成本，流程的效率和效果，生产能力和质量。因此，业务流程再造是一种战略变革（A Strategic Change）。

Venkatraman（1994）基于信息技术（IT）研究公司业务的转变路径，认为公司业务的转变分为5个层次，从低到高分别为：（1）局部发掘；（2）内部整合；（3）业务流程重新设计；（4）业务网络重新设计；（5）业务范围重新定义。从业务转变的程度和获取潜在收益的范围分析，前二种转变属于演化层面的活动，侧重于改善局部业务流程的效率，获得的潜在收益较少；而后三种转变属于变革层面的活动，旨在为公司未来的市场竞争创造有力的战略能力，侧重于从根本上改变公司的能力，获得的潜在收益较多，业务转变的层次越高，潜在收益越多。综上所述，本文认为业务流程再造具有如下特点：首先，它着眼于公司战略层面的变革；其次，业务流程再造必须根据外部环境的变化而变化；第三，实施业务流程再造虽然可以获得较大的潜在收益，但是也具有较高的风险。那么，如何实施业务流程再造？Ostadi等（2011）强调实施业务流程再造需要能力（Capabilities）作为载体。业务流程再造作为一种管理技术，旨在帮助公司彻底地重新思考如何改善客户服务、消减成本和成为世界级的公司。

Aghdasi等（2010）认为公司能够识别和测量其能力，也知道如何运用这些能力实施业务流程再造。这些能力指公司聚集、整合与配置有价值的资源的能力。聚焦、整合与配置能力的活动是并存的或者组合在一起运用的，这些作为公司业务流程再造活动发起和实施载体的能力就是动态能力。那么，业务流程再造与动态能力之间是什么关系？这是接下来要探讨的问题。

四、 动态能力的内涵和外延

1. 动态能力的定义。动态能力理论自Teece等于1997年提出之后，经过学者们的努力提出了不同的定义和多种理论观点。动态能力被一些学者定义为能力或潜能，而另一些学者则将其定义为流程或惯例。动态能力被许多学者界定为多维构念，各个维度之间具有共性，也有区别、异化和模糊不清，所以它们如何聚集在一起帮助公司适应变化的环境是一个需要探讨的现实问题。Barreto将动态能力界定为单一的理论概念，即由定义中多个形成型指标构成的多维构念。相对于潜变量而言，此定义的几个维度之间不必存在很高的相关性，甚至一些维度之间的相关性还可能很低。

2. 动态能力的维度。Teece（2007）将动态能力划分为3个组成部分：感知，获取，危机管理/转变。感知部分包括：（1）用于指导内部研发和新技术选择的流程；（2）用于选择供应商和补充式革新的流程；（3）用于发展吸收外部科学技术的流程；（4）用于识别目标细分市场、客户需求变化和客户革新的流程。获取部分包括：（1）制定新的商业模式和客户解决方案；（2）选择决策制定的方法；（3）选择公司的业务边界，以便管理价值链中所需的来自其他公司的补充性资产；（4）建立忠诚性和组织承诺。危机管理/转变部分包括：（1）组织架构的分散化和业务的多样化；（2）完善公司治理机制；（3）公司间和部门间的协同专业化；（4）知识管理。Teece对动态能力的界定基本涵盖了公司运用动态能力所涉及的各个方面，但是Teece的理论框架过于抽象和庞大，适用于理论探讨和理论发展，但不适用于在实证应用。

Barreto（2010）通过对40篇发表在国际顶级管理学期刊中的理论和实证研究文章进行回顾，综合多方观点将动态能力界定为由多个形成型指标构成的单一概念，其维度被划分为感知机遇与威胁的习性，制定及时的市场导向决策的习性，以及改变资源基础的习性。本文认为Barreto提出的概念易于理解和掌握，并且具有很好的可操作性。但是，Barreto并没有对各个维度进行展开论述。因此，本文以Barreto和Teece的观点作为基础对动态能力的维度展开论述。

（1）感知机会与威胁的习性。市场机遇会为敢于冒险的公司带来利润流，它无论对行业内现有的公司还是对新进入的公司都是开放的。Teece（1997）认为感知新的市场机遇其实就是包含扫描、创造、学习和解释的一系列活动。而感知威胁是指公司在重塑资源基础的过程中控制相应的消极因素，以达成最终目标的行为。Schreyogg和Kliesch-Eberl（2007）用“能力监测”解释企业能力的动态性。与Teece机会导向的观点不同，两位学者从威胁导向的观点出发，尝试解释在公司发展过程中需要避免什么，以及哪些因素需要被能力监测机制所控制以保持竞争优势。感知活动的另一个理论流派被称为“感知给予”，是指一种解释性的过程，在这个过程中人们通过说服式的和激发式的语言彼此影响，既适用于公司高管，也适用于其他利益相关者。Maitlis和Lawrence（2007）强调感知给予对公司高管和其他所有利益相关者都至关重要。高管们对组织认同有重要的洞察力，对组织结构、组织战略和组织行动有独到见解，并且也是将信息传达给组织各个层面和业务单元参与者的人们。可以分别从公司内部和外部环境出发提出更加全面的意见和建议，帮助高管快速而准确地制定决策。因此，感知机遇与威胁的习性不仅是公司高管间重要的对话过程，也包含中层管理者、员工和其他利益相关者的参与。

（2）制定及时和市场导向决策的习性。Eisenhardt和Martin（2000）认为动态能力成为竞争优势的唯一途径是它们被更快速、更精明地使用。显然，更快速和更精明本身就是一种能力，暗示了及时制定决策的能力作为动态能力的重要性。如果缺乏这种能力，公司就无法抓住机遇在技术和市场上取得进步，并且可能把机遇拱手相让给竞争对手。根据Barreto的定义，动态能力分成4个维度，其中制定及时的市场导向习性被看作由2个维度构成。然而，作者利用Endnote软件搜索“及时决策”和“快速反应”，并利用Histcite软件从500多篇文献中找到60篇关联性较高的文献，发现其中被引用次数较高的文献都是利用数学模型研究服装行业的交付期限，却没有找到足够的证据证明制定及时决策习性的存在。因此，本文不赞同Barreto的4分法，而将制定及时的市场导向决策的习性作为一个维度研究。Kohli和Jaworski（1990）认为市场导向是从组织层面生成基于现有和未来客户需求的市场情报，将其传播到组织各个层面，并且从组织全局角度对市场情报做出反应，指出市场情报的生成不仅依赖于对客户的调查，也依赖于一系列补充机制和外部因素。为了避免决策失误，高管们需要在不确定性前提下做出无偏见的判断，这就需要在公司中创造人人参与的氛围，称为“垂直沟通”，即信息流动贯穿于部门内部和部门之间，使公司从上到下都很容易地了解公司目标。Hult等（1997）用7个特征描述这种习性：竞争对手导向，客户导向，职能部门间的合作，信息生成，信息传播，共同讨论和组织反应。

（3）改变资源基础的习性。Teece（2007）从组织层面对资产的整合、重塑和保护的技巧进行综合论述，即有关改变资源基础习性的微观基础问题，提出4个方面：分散化与可分解化、协同专业化、治理和知识管理。没有高度的分散化（分权化），企业不可能对客户与新技术做出持续的快速反应。分散化与协同专业化是公司扩张的必然选择。在快速变化的环境中公司的业务单元之间必须具有高度的自治性并保持不同业务之间的协同性，Simon（2002）称之为“可分解化”。动态能力理论认为公司需要不断地进行战略拟合，Teece（1986）称为“协同专业化”，它既存在于不同资产之间，也存在于战略与组织架构、战略与流程之间。典型的协同专业化战略包括：成本领先战略，战略联盟和收购。另外，由于无形资产对公司成功具有决定性作用，所以公司的治理结构和激励体系的设计应当有利于学习和产生新知识。好的激励体系和学习、知识共享与知识整合程序的创造对公司绩效发挥着至关重要的作用，治理机制促进技术（知识）流动，从而保护知识产权不被不恰当作用或滥用，是动态能力重要的微观基础。

对比动态能力与业务流程再造可知，两者都是为了适应变化的环境对公司的资源、流程及业务模式进行根本的战略变革，并且这种转变是有风险和成本的。业务流程再造是一个以IT职能为手段的战略变革过程，而动态能力则是实现战略变革的途径或载体。因此，本文认为动态能力是公司实施业务流程再造的载体。

五、 业务流程再造与动态能力的关系

Aghdasi等（2010）通过对一些公司负责BPR的高管和专家进行访谈，经过归纳、总结和提炼，提出影响BPR发起和实施的21个理想的组织能力。Attaran（2000）强调实施业务流程再造不是一个简单自由的游戏，而是需要遵循特定步骤逐步实施才能成功。公司必须开发出适合的方法论作为业务流程再造实施的管理框架。方法论是一系列有组织的方法、技术和工具的集合，旨在引导整个业务流程再造的实施取得成功。许多基于组织架构的方法被提出来用于业务流程再造的实施。大多数理论观点都将业务流程再造看作是自上而下的实施过程。AL-Mashari和Zairi（2000a）提出业务流程再造的实施方法的关键要素应当包括：（1）设定战略和目标；（2）弹性分析和愿景；（3）流程分析和愿景；（4）高管承诺与支持；（5）客户需求识别和绩效评价；（6）用全面质量管理和标杆学习进行整合；（7）对IT能力的认知；（8）跨越职能部门的工作团队和组织沟通；（9）服务于流程再造蓝图的工艺；（10）用于再造管理体系和组织架构的组织变革。

本文基于Barreto（2010）的定义和第三部分关于3个维度的理论综述，并结合AL-Mashari和Zairi（2000a）提出的9个业务流程再造实施方法的关键要素，得出如下结论：动态能力3个维度包含的具体包容与业务流程再造实施方法的多个关键要素之间都可以划归为同一类别，反之亦然。这表明动态能力与业务流程再造在概念、特点及维度上高度相关。

六、 结论与展望

本文分别针对业务流程再造和动态能力两种理论观点，从定义、本质、特点和内容上进行了回顾，比较分析之后发现两者之间密切相关。因此，本文认为业务流程再造与动态能力并不是相互割裂的两种不同的公司行为，而是公司战略变革活动的两个相互统一、相辅相成的重要组成部分。其中，动态能力是业务流程再造的载体，业务流程再造是动态能力的外在表现。公司运用动态能力的过程，就是实施业务流程再造的过程。

本文的研究成果有助于在业务流程再造和动态能力两种理论之间建立关联，在某种程度上为两种理论的相互融合与共同发展奠定了基础。今后的研究应当在此基础上建立相关的理论框架和理论假设，选取那些处在快速变化环境中且高度依赖IT技术的行业和公司，通过问卷调查和访谈的方式着眼于实证分析，验证相关的理论框架和理论假设，从而深化这一交叉领域的理论研究。

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基金项目：国家自然科学青年基金项目“儒家价值观对农村‘买卖关系关系影响的模型研究”（项目号：71202117）。

作者简介：肖洪钧，大连理工大学工商管理学院教授、博士生导师；刘光宗，大连理工大学工商管理学院博士生；王丽娟， 辽宁工程技术大学营销管理学院市场营销系主任、副教授，上海财经大学管理学博士。

收稿日期：2014-05-20。