高职院校分配制度深化改革的实践探索

李少春

（黄河水利职业技术学院，河南 开封 475004）

0 引言

自教育部、财政部启动“国家示范性高等职业院校”项目建设以来，高职教育正经历着跨越式大发展，目前已进入到稳定规模、注重质量、内涵提升的新阶段。伴随着这种内涵式竞争新形势，应如何梳理整合内部资源，调节和调整激励模式和激励重点，深化改革内部管理运行机制，是高职院校今后需要认真思考与深入研究的问题，其中分配制度改革就是其中重要的一环。目前，高职院校内部进行新一轮分配制度改革已成为备受广泛关注的实践性课题[1]。笔者就这一课题主要调研了省内外的一些示范高职院校，在了解了高职院校分配制度改革现状的基础上，结合黄河水利职业技术学院（简称黄河水院）分配制度改革实践情况，对这一课题作进一步的探讨。

1 高职院校分配制度存在的问题及其影响

目前，高职院校人事分配制度改革大多在学院一级管理模式下运作，很大程度上影响了系部办学活力和办学效益，重身份重资历、轻岗位轻绩效、忽视质和量之间的关系等弊端仍然存在[2]。

1．1 高职院校分配制度存在的问题

1.1.1 一级管理模式下责、权、利不统一

当前多数高职院校采取的是一级管理模式，学院对二级部门管得过多、过细，二级部门责、权、利不能有效统一。这样势必会造成部分教职工习惯于一级管理模式，思想观念跟不上新形势的发展，往往认为各系部发展的好坏是学院的事情，与系部自身无关，不能充分发挥各系部的发展动力和专业。

就笔者所在的黄河水院来说，其现行收入分配制度改革方案，是在2003年为适应学院教学规模扩大、学生数量不断增多、而师资力量又相对短缺的形势下出台并实施的。该方案确立了国家工资收入以外的津贴收入分配模式，是学院收入分配的一种重要补充形式。方案中关于教职工校内各岗位津贴的发放，年内按10个月标准预发，年终再根据教职工出勤情况、完成工作任务、科研任务情况，由学院人事处、教务处、科研处等相关职能部门统一结算到教职工个人。计算程序繁杂，年终统计工作量巨大。随着学院办学规模的扩大，专业门类数量不断增加，学生和教职工人数的增多，全院仍采取集中统一管理模式，必然导致管理难度大，管理不到位、管理效率低下，不利于学院及各系部的发展。另外，学院规定同一的岗位津贴标准，与系部的办学效益、竞争力关联性不大，教职工只要完成岗位所规定的工作量、科研任务，且年度考核合格，全年的院内岗位津贴就能全部获得。因此，各系部专业建设中做精做强的愿望并不强烈，无疑会影响系部办学活力和办学效益，从而影响整个学院全力提升核心竞争力、全心打造特色品牌和内涵发展。

1.1．2 绩效考核流于形式

高职院校对教职工的评价仅仅局限在工作量的评价上，缺乏对其素质和能力的全面评价。考核的指标体系不尽科学，定性分析多，定量分析少。考核方法过于简单，缺乏科学性和客观性。无论教师岗位、还是管理岗位人员的校内岗位津贴，与其身份、职务有关；年终考核评价也常常流于形式，部分系部还实行优秀名额轮流得的形式，只要对教师年度考核达到合格及以上，全年的校内岗位津贴就得如数发放给他。这种绩效考核办法对教师的激励力度不大，考核结果并不能准确反映当年度教师的真实表现。

黄河水院2003年方案的实施，较好地解决了学院当时学生数量不断增大，师资力量相对短缺，课时任务不好安排的问题。教师的收入与承担的教学工作量密切相关，鼓励教师勇于承担课时任务，多劳多得，拉开了收入差距。分配方案经过几年的运行，问题和矛盾也逐渐显露。教师的教学工作量是决定教师的院内岗位津贴多少的主要因素，教学效果、专业（课程）特色建设等因素对教师岗位津贴的影响则体现较少，这种分配模式导致部分教师片面追求教学工作量，教学质量难以保证，靠增加课时来提高收入，也相应削弱了教师科研、教学等方面的精力，不利于教师自身的全面发展。同时，也导致大量的教学、科研建设任务难以实施。这种分配导向，对高职院校创品牌特色、走内涵式竞争发展是十分不利的。

1．2 高职院校现行分配方案对学院发展产生的影响

由于上述原因，在新的形势下，现行分配制度的导向出现了偏差，失去了一种制度应有的激励作用，导致部分教师一心追求教学工作量，不愿做课程建设、科研工作，系部大量的课程建设任务难于实施，影响学院内涵建设及教师整体素质的提高。由于工资水平的确定缺乏竞争实效，导致核心职位、关键职位上的优秀教师的收入远远低于市场平均薪酬水平，导致一些系部、专业教学团队乐于现状，没有危机意识，造成部分专业竞争力弱，进而导致学生转专业意愿强烈，部分学生对学院建设满意度、认同度不高。所以，在总结、继承以往分配制度改革经验的基础上，应该探索院系两级管理，扩大系部自主权，调整激励模式和激励重点，激发系部办学活力进行新一轮分配制度改革势在必行。

2 新一轮分配制度改革应遵循的方向

在总结高职院校人事分配制度改革经验与教训的基础上，一些高职院校开启了探索院系两级管理、突出岗位职责与绩效考核的新一轮人事分配制度的改革。这些改革方案可以概括为以下几个方面。

2．1 进行院系两级管理探索

扩大系部分配自主权，建立系部自我发展、自我约束的激励机制。津贴分配采取院、系两级管理，实行津贴总额动态包干，系部二次分配的管理模式。各系部津贴按教学工作量切块划拨。由各系部根据办学特点，教学人员岗位职责履行情况，即教学任务、专业与课程建设、科研与技术服务等实际完成的工作质量和数量，进行考核评价，通过系部教代会进行灵活动态的自主分配。进一步扩大系部二次分配自主权，激励系部办学活力。

2．2 建立突出质量监控考核体系的评价机制

建立健全考核机制。改变考核对象，使原来对个人的考核为主改为对部门的考核为主，个人的考核情况将对部门考核结果产生一定的影响；改原来以扣分为主，变为以加分激励为主的方式。对行政和教辅部门绩效考核突出行政执行能力和服务意识，对部门服务质量、办事效率及工作实绩进行全院师生公测评价。教学系部绩效考核突出教学运行与教学质量监控，对教师课堂教学、实践教学、学生评价、专业课程建设等环节，重视教学检查和调研，依据教学督导、学生评教及第三方社会评价等多方面信息回馈，测评系部实际办学效果，促进系部办学效益的内涵提升。

2．3 合理设计科研发展激励制度

合理设计科研发展激励制度，坚持“统筹规范、激励为主、体现需求、弹性约束”的原则。在本轮分配制度改革中，学院不再对教学人员个体的科研任务量做统一硬性规定 （教学人员个体的科研任务量具体由各系部根据本部门情况在二级分配中做出相应规定和要求），只对教学系部整体的科研及技术服务水平进行业绩考核。同时，对高层次科研成果激励力度加大，重奖完成具有重大推广价值和社会效益的高质量、高水平科研成果的个人或团队。可以使系部根据实际办学效益，统筹调配教学与科研技术骨干，从而减少和缓解目前大量低层次、任务应付型科研技术成果泛滥的局面，真正推动教师、系部和学院层面科研技术水平的实际提升。通过科研成果奖励导向，鼓励教师多出高水平的科研成果。

2．4 合理设计奖励津贴与限定收入差距

兼顾公平和效益，合理设计奖励津贴与限定收入差距。设立奖励津贴，对在教学、科研、管理等岗位上做出突出贡献的个人或集体给予奖励。同时，兼顾各系部办学水平、经济效益差异的实际现状，合理限定收入差距。设立分配基数，促进学院和谐、稳定、可持续发展。

3 深化高职院校分配制度改革的措施

综合所考察的高职院校关于分配制度改革的实践探索，现就进一步深化分配制度改革提出以下几个方面的建议。

3．1 分配观念模式机制方面的改革

（1）解放思想、转变观念是高职院校进一步深化人事分配制度改革的艰巨任务。观念的转变比改革本身更难，必须加大宣传力度，做过细的思想教育工作，才能解放思想、转变观念、与时俱进，才能进一步深化改革，改变现有人事分配制度中存在的弊端，创建新的适合社会主义市场经济条件下的高职院校人事分配机制。

（2）构建院系两级管理模式，优化校内资源配置。随着高职院校办学规模的不断扩大，一级管理体制无论是在管理力度上，还是在监控力度上都难以做到。实施二级管理，有利于保证系部管理权限的落实。将管理权限下放，管理重心下移，充分调动二级系部积极性，使二级系部变为真正的办学实体。

（3）建立科学的考核激励机制，充分发挥收入分配的导向作用。绩效考核是高职院校人力资源管理的重要环节，高职院校应根据自己的实际情况制定考核办法，构建定量考核指标体系，制定科学规范的考核流程，准确衡量教师业务素质、教学数量、教学效果及实践能力，将考核结果作为影响收入分配的主要因素，使考核真正起到激励和鞭策作用。

3．2 分配制度改革中几方面的平衡关系

高职院校要积极稳妥地推进分配制度改革，应重点处理好以下几个方面的关系。

（1）个人发展与学校发展的平衡关系

高职院校要推进分配制度改革，要处理好教师个人发展与学校组织发展的正确关系。管理理论认为，个人的发展与组织的发展应该相互协调，相互促进，但同时组织发展与个人发展在价值指向上又是存在差异性的。高职院校教师自身素质的全面提高和学校教育事业的发展目标具有同向性，但教师追求宽松、和谐的校园文化却可能和学校发展所带来的教师高压力、低满意度背道而驰。因此，高校要充分调动和发挥教职工的积极性，就必须树立“以教师为本”的发展管理观、改革观，实行人性化管理，切实把人文关怀落到实处。在分配制度改革过程中，要将重心由以事为出发点转向以人为出发点，努力促进人的全面发展。

（2）教学、科研、社会服务之间的平衡关系

高校所承担的三大任务分别是教学、科研、社会服务。高职院校应坚持育人为本，德育为先，把立德树人作为根本任务。把教学作为办学的中心，把人才培养作为根本，但在实际办学实践中又多把对科研的考核放在首位。究其原因，一方面是因为科研的业绩与学校之间的实力密切相关，而且从事科研任务具有立竿见影的效果；另一方面也由于相对于教学能力的评价而言，科研能力比较容易量化。这种政策导向必然使教师把大量的精力投入到争课题、写论文等科研活动中，这将会严重影响教师对教学和参与社会服务实践的投入，制约教学质量的提高。因此，如何处理好教学、科研、社会服务之间的平衡关系，如何在岗位职责的设定中突出教学工作的中心地位，是一个必须值得我们高度重视的问题[3]。

（3）管理人员与教学科研人员的平衡关系

管理人员和教学科研人员是高校发展中两支不可或缺的队伍，任何一支队伍的积极性受挫都会影响到学校的发展。两者的分配标准体系有着根本的不同，教学科研人员岗位绩效津贴可通过量化公式计算，直接与教学工作的数量与质量挂钩；而管理人员的工作难于量化，其能力和绩效主要体现在岗位的重要程度和个人的相对贡献上。因此，在修正分配制度过程中，切不可挫伤任何一方的积极性，要处理好管理人员与教学、科研人员的利益分配关系。

4 结语

总之，分配制度改革是一项政策性和操作性很强的工作，涉及面广、难度大、又极其复杂，它关系到各方面的利益关系。分配制度改革科学与否，将直接影响到一所高职院校今后的发展。因此，新一轮的分配制度改革，只有以学校前期现状和实际情况为基础，统筹兼顾，科学实施，充分调动广大教职工的工作积极性，才能有效促进人才队伍建设，才能在整体上提高学校管理效能，激发高职院校办学活力。

［1］杨士恒．高职院校分配制度改革一定要“瞻前顾后”［J］．河南教育，2014，1:38-39.

［2］王彬．新时期高职院校推进内涵式发展研究［J］．淮海工学院学报，2012，23（10）:88-91．

［3］陈斌．高职院校人事分配制度改革中需处理好的几个关系［J］．高职论丛，2006，6（4）:52-55．