被忽视的管理层承继问题

每到福特、宝洁、思科等知名企业的首席执行官（CEO）继任时，谣言和猜测总是比比皆是。“那是因为继任计划的流程不透明，而且它可能比你想象的杂乱无章得多”，斯坦福大学商学院教师大卫·拉克尔（David Larcker）说。他目前正在研究公司的CEO继任问题。 这项研究立足于与20家公司的高管和董事们就公司继任和主管人员培养这一话题而展开的深度访谈。研究发现，只有46%的受访者会对重要管理岗位的继任候选人进行正式培养；只有25%的受访者表示，他们公司内有足够的、能够随时继任CEO这一职位的候选人。

“鉴于强有力的领导力对公司长期表现具有重要意义，这些发现令人感到非常惊讶”。拉克尔教授说，“我们访谈的企业领导都认为，继任计划极其重要，但大多认为自家公司为最终的领导层变化所做的准备还不够，他们不敢保证自家公司的继任操作足够准确、到位，也不敢保证未来一定能选出最合适的领导。”

“大部分公司董事大大低估了CEO和管理层继任计划的难度、时间和成本”，萨斯洛（Saslow，研究组织继承问题的专家）说，“他们没有认识到公司需要为这个重要流程制定一个方案，他们对其他公司正在做什么也不甚了解；他们也没有想过在独有的环境下，自家公司原本应该做些什么。这使其不仅失去了向上发展的机会，更令许多组织面临行政领导不稳定的风险。”

为了帮助公司改进继任和人才发展项目，萨斯洛和拉克尔提出几点建议：

分配所有权力和职责。公司无法顺利实现继任的一大原因是，他们在这个过程中没有做到权责分明，拉克尔解释说，独立的或有经验的外部董事（最理想的是在指导CEO继任方面拥有丰富经验的董事）应负主要责任。其他董事会成员、首席执行官高管和支持人员也应分配明确的职权范围并对相应结果负责。

标定未来每个管理岗位所需要的操作和领导技能。应按照主管们达到当前职位要求的能力和潜力来评估是否将其调到其他或更高职位。

撒一张大网。由于一个公司和它的战略是不断发展的，未来经营这家公司所需要的技能可能与现在并不一样。对管理人才进行评估时，应考虑其满足未来需求的能力，而不仅仅是过去或当前需求。

要全面并且连续不断。继任工作应该被看作一个连续不断的实践，这样，管理层和董事会才能为公司内部各个管理层面随时可能出现的过渡做好准备。