高绩效企业大学构建的思考

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由于传统企业大学无法渗透到企业战略运营的各个层面，在对企业内外部环境的复杂性和动态性可识别能力要求越来越高的情境下，企业大学亟需转型和升级。在传统企业人力资源管理培训和开发部门发展起来的企业大学与企业战略之间的匹配性成为企业大学战略发展关注之焦点，企业倾向于构建与企业战略匹配的高绩效企业大学，成为未来企业大学的发展目标。

一、高绩效企业大学概念及内涵

1.企业大学

关于企业大学的界定，至今在理论界和实践界仍然没有达成一致的意见，分歧仍然很多。正因为如此，关于企业大学的功能、主体及其价值评价至今各执一词。美国企业大学研究专家珍妮·梅斯特（Jeanne Meister）在其1994 年出版的论著《企业大学质量：为企业培养世界一流员工》一书，就企业大学提出了如下的定义：“企业大学是一个过程（process），这个过程是企业所有层次的员工以及重要的客户、供应商展开终生学习的过程，有助于他们提高工作业绩。”这个定义向人们揭示了企业大学是相对开放的组织，反映了知识社会的一种动态的、终生的学习理念。除此以外，这个定义表现出了高度的包容性，它的核心术语是“过程”，一个宽泛的变量——每所企业大学的“过程”都必然是不同的。1998 年，梅斯特又提出“企业大学是一把战略伞”（strategic umbrella）。“战略伞”下集中了企业所能获得的所有教育资源，并通过一定的途径惠及企业所有员工、客户和供应商及其他相关人群，使其获得继续教育和发展的机会，而企业战略目标则透过“战略伞”所统摄的诸多教育活动达成。较之先前的“过程”之界说，“战略伞”的定义强调了企业大学以服务企业的战略为之根本的价值，并借“伞”之笼盖与庇护的形象来形容企业大学对企业内外教育资源和教育对象的聚合与统整功能，突出企业大学对于企业的组织发展及至学员的职业发展的重要性。显然，“过程”和“战略伞”的定义均在规避一种狭隘和具体的表述。这样宽口径的定义符合20 世纪90 年代以来企业大学演变的实际情况和未来趋势，而且也切合现下企业界对于企业大学的总体认知，即“企业大学”应当具有伸展性很强的概念体系架构，以和企业的发展变化保持同步。

2.高绩效企业大学（High Performance Corporate University，HPCU）

虽然还没有人明确提出高绩效企业大学这个概念，但高绩效企业大学的思想和理念源于西方高绩效工作实践和高绩效工作系统，是一个合成性概念，概念的主体是企业大学。高绩效企业大学区别于一般的企业大学在于其运营绩效目标的驱动战略机制上，高绩效企业大学主要基于从战略视角把企业内外资源协同起来，以企业目标和企业大学目标协同驱动企业大学的企业整体战略目标的实现。高绩效企业大学以企业管理实践为导向，高度强调企业大学运营与企业运营同步，以完成企业战略目标为内核，对企业管理各项职能活动——营销、生产、研发、人力资源、沟通以及企业外部公关与品牌传播等管理职能变革与创新，对环境复杂性与不确定性在组织学习和开发的基础上卓有成效地解决企业内外部问题，实现企业战略目标。高绩效企业大学由两个目标驱动：一是企业目标，即帮助企业解读战略目标地图，分解战略地图的各个节点，将这些节点与企业管理中的高层管理者、中层管理者和基层管理者以及一线员工的工作进行无缝连接，并形成以企业目标为内核的企业运营网络，以企业运营网络运营为背景，构建企业大学运营团队、开发基于企业文化和提升组织能力为基础的工作团队、教材研究和开发、成立核心教师队伍（内外部资源整合）、科学安排基于企业工作时间的学习和课程设计计划、高效完成基于项目的组员和学员的阶段性学习计划。二是企业大学本身目标，如何高效运营，不拖企业发展后腿，与企业发展同步，并与企业目标匹配，高绩效运营以实现企业对企业大学预期，同步实现第一个目标和第二个目标，这是高绩效企业大学区别于一般企业大学的典型特征。一般企业大学有可能实现第一个目标，也有可能实现第二个目标，但很难同步实现两个目标，这是高绩效企业大学区别于一般企业大学的标示。

3.高绩效企业大学边界

企业大学是企业直接由企业出资构建的用来整合企业内外资源的组织方式，将这些资源进行加工和转化为企业竞争优势，提升企业竞争力是企业大学的使命。近年来企业大学边界呈现宽泛化的趋势，即对企业大学的活动边界随着组织结构的边界逐渐外扩。那么，同样是建立在企业内外资源基础上，同样是针对企业员工素质的改进，传统的企业培训部门（training department）是否可以纳入企业大学的范畴？这个问题涉及企业大学定义的区分性。另一位美国企业大学研究专家马克·艾伦（Mark Allen）在2002 年出版的《企业大学手册：设计、管理和发展一个成功的项目》一书中就企业大学提出如下的定义：“企业大学是一个教育实体（educational entity），它作为一个战略性工具支持母公司实现其使命，即通过众多活动来推进个人和集体的学习，知识和智慧的发展。”与梅斯特的“过程”和“战略伞”相比，艾伦的定义以“教育实体”作为关键词，突出了企业大学作为教育机构的基本属性，这一定义试图以“教育”（education）与“培训”（training）之间的本质差异来划清企业大学与企业培训部门的界线。培训仍是企业大学的一项活动，但培训部门不属于企业大学层面的组织，因为培训的发生一般是基于员工个人的提升计划或以企业短期的业务目标为动力，与企业的长远战略没有直接的关联，而且很少是为了推进整个组织的学习、变化、知识与智慧。

高绩效企业大学改变传统企业大学边界宽泛化的特点，专注于与企业战略的协同合作，把企业内外资源整合起来，无论是企业内部与企业战略有关的职能部门，还是与企业外部有关的资源，企业大学都可以综合运用自己的优势协同这些资源，帮助企业解读和最佳利用这些资源并最终转化为组织竞争优势。传统企业大学边界模糊，包括与企业内部各职能部门之间在合作和沟通问题上存在许多“暗区”，边界不清导致内部管理混乱和运营低效是传统企业大学存在的主要弊病。高绩效企业大学与企业之间在业务边界、职能边界和管理边界上都保持相对清晰的界限，二者保持高效合作和高度动态性耦合，高度动态性互动，及时传递信息，在快速多变的环境中进行快速决策以提升企业运营效果和效率，帮助企业实现企业竞争优势。

4.高绩效企业大学的特点

高绩效企业大学区别于传统企业大学在于其“高绩效”的特点，高绩效企业大学是以效率和效果为导向，将参与企业文化系统、能力提升系统和组织发展系统作为企业大学己任，通过内联外合，将企业利益相关方如供应商、顾客、员工、社区、政府、竞争对手（竞合关系）等作为企业大学资源，通过企业大学的组织与管理，整合内部资源和外部资源，最终实现企业战略目标的组织形式。企业战略目标包括人才输出战略、改善绩效战略、构建学习型组织战略、知识生产战略、强化组织内外关系战略和公关与传播战略。传统企业大学或企业商学院往往注重本身目标的实现，与企业文化系统、能力提升系统和组织发展系统结合不紧密，无法解读企业战略目标而最终无法实现企业大学的宗旨和使命。高绩效企业大学根植于参与企业战略规划、战略制定、决策过程和战略评估等活动，企业管理高层可以采用财务控制型或承诺型进行企业大学的管理，通过严谨的过程评估不断改进和创新企业大学运营模式，以提升企业大学参与企业战略的能力，通过提升企业大学战略参与能力，并最终实现企业创新或变革，帮助企业实现战略性环境适应或转型，提升企业竞争力。

二、构建高绩效企业大学模型：两个目标协同催生6个企业战略目标的实现

1.我国企业大学发展存在的诟病

改革开放以后我国兴起的企业大学犹如雨后春笋般蓬勃发展，随着20世纪90年代西方学习型组织及学习型社会思想的流入，随着我国经济转型和产业结构升级，企业大学在我国企业中所扮演的角色越来越重要，对企业大学的要求越来越高。传统的企业大学也需要升级转型，以适应企业在经济转型和结构调整中的战略需要。我国传统企业大学在长期发展过程中存在以下问题，需要进行变革和创新，构建高绩效企业大学以适应企业适应内外部环境的需要：

（1）多数企业依托高校成立企业大学, 而且从成立之初就开始面向社会招收收费制学员。最典型的就是吉利集团成立的北京吉利大学, 它是一所由企业出资建立的民办学校, 面向社会招收学员, 学生毕业后拥有相关学历和学位。企业与企业大学之间联系不够紧密，企业大学的目标具有服务于企业和社会的双重功能。但从企业大学运营机制上，企业和企业大学之间目标无法整合。

（2）企业大学学习注重于短期需求, 各项学习计划与企业长期发展战略联系不密切。表现在企业大学与企业在运营上各自为政，并不能很好的融合，企业大学无法支持企业目标的实现。企业大学只追求短期效应，无法避免企业大学只注重本身目标的追求而与企业目标相孤立，导致企业和企业大学各自为政，无法形成合力，企业大学只流于形式而无法实现大学的本能，这是目前中国企业大学发展存在的最大难题。

（3）企业高层管理者支持企业大学的工作, 但一般不亲身深度参与企业大学的管理工作，高校名师和行业专家的参与更为突出。但真正的企业大学是依托组织结构设计，让企业高管和各个职能部门参与到企业大学活动中来，与企业文化和组织能力和组织发展提升为目标，优化企业大学内部管理结构，提升其参与企业决策的能力。

（4）只有部分企业建立了比较简单的企业大学评估方法,主要关注财务类指标，缺乏对企业大学运营和管理的战略评估。企业大学发展水平以及服务企业和企业利益相关方的能力，需要在对企业大学综合评估的基础上，通过不断整合企业内外资源，优化企业大学治理结构和组织管理，对企业大学运营进行科学系统评估，不断改进企业大学的内部管理，从综合方面提升企业大学服务于企业的能力。

因此，在企业大学构建过程中，以“高绩效”为价值追求的内核构建和发展面向市场的企业大学就显得尤为重要。高绩效企业大学对服务于企业转型和创新，在我国经济正处于转型升级和结构调整的大背景下，其作用和价值是不言而喻的。

2.两个目标协同驱动6个企业大学战略产出目标

传统企业大学很难做到两个目标之间平衡问题，即企业目标和企业大学目标。企业目标中的企业战略、愿景、使命和宗旨很难与企业大学目标中的职能部门、知识生产、人才培养、办学模式、师资队伍、产品（与教育和培训有关的）研发策略很难深度耦合，主要原因在于组织结构设计科学性问题，组织结构设计需要考虑将企业目标和企业大学目标进行深度融合，在企业和企业大学中的人、事和物之间高度匹配，具有高度粘性，在政策、制度和资源分配上要保持一致。无法保持一致，二者势必相互影响，导致低效运营，很难实现企业战略目标产出。

人才输出战略产出目标：高绩效企业大学运营产出目标之一就是人才输出，企业大学以“教育”和“管理实践”为本，对企业发展不同阶段培养和输出符合企业发展阶段需要的高素质人才和员工队伍，解决企业在战略执行和战略转型与创新过程中缺乏高素质员工队伍的难题，把企业文化、员工能力和组织发展融入到企业大学愿景和使命中，提升企业大学知识更新、管理能力提升和参与企业战略能力提升计划中。

改善绩效战略产出目标：高绩效企业大学具有帮助企业改善绩效的功能，传统的人力资源管理的培训与开发职能活动具有相似的作用，但从服务企业整体绩效改善方面，企业培训部门已经无法满足这一需求，也无法为企业构建一个更高的平台从战略上改善组织绩效，企业急需构建高绩效企业大学这一平台实现组织绩效跨越的使命。

构建学习型组织战略产出目标：高绩效企业大学本身就是一个生产知识和智慧的部门组织形式，高绩效企业大学本身的象征和引领作用就是引导企业走向学习型组织。企业大学在帮助企业解读愿景、使命、团队管理以及组织心智模式方面，带领企业走向学习型组织，提升企业竞争力方面具有独到的价值。

知识生产战略产出目标：对高绩效企业大学评估的一个重要标准就是为企业创造无形价值，其中主要以知识生产作为主要标准，表现在为组织员工提供与企业战略有关的学习开发计划、管理技能提升计划、知识和经验分享计划等，需要通过企业大学进行课程和课业规划、教师讲师队伍构建、教材研发等活动促进上述知识生产过程的实现。

强化企业内外利益相关方关系战略产出目标：企业大学作为一个无形的“组织”和沟通的平台，在强化内部员工关系和外部利益相关方之间的关系都具有重要价值。通过员工到企业大学参加学习和培训，加强员工之间的知识、经验和技术分享，强化员工之间的沟通。企业大学通过与政府、社区之间的合作，加强与它们之间的关系，在企业、政府与市场之间起到润滑作用。

公关与传播战略产出目标：企业大学本身就具备品牌效应，企业大学在众多企业大学之间具有较强的市场竞争优势，这不仅能够获取更多的与企业竞争优势有关的资源，企业大学把这些资源整合于企业和企业大学之中，实现企业战略竞争力，给企业和企业大学声誉增加很多无形资产。同时，具有较高声誉的企业大学能够将企业、政府、社会和市场紧密联系在一起，企业大学通过自身的影响力可以正面传播企业形象，将企业文化、品牌和理念传递到企业利益相关方，达到沟通和提升企业声誉的作用。

3.基于双重目标驱动的高绩效企业大学模型构建

基于上述问题的存在，构建高绩效企业大学就显得尤为重要。高绩效企业大学以企业战略为导向，在企业目标和企业大学目标双目标的驱动下，通过组织结构设计，将企业目标和企业大学目标有机融合，通过企业大学参与企业战略，企业大学参与企业文化、组织发展和组织能力提升为己任，实现六大战略目标。即输出符合组织发展需要的人才和人力资源、改善绩效的管理模式、文化变革和学习型组织、知识生产管理和信息共享、加强与客户和供应商战略合作伙伴关系、外部公关与传播品牌价值。高绩效企业大学模型如图1所示。

图1 高绩效企业大学模型

三、模型解释及其实践运营

1.模型解释：用企业组织结构统合企业目标和企业大学目标

当前，我国很多企业大学面临的主要问题是企业目标和企业大学目标如何统合的问题。这要取决于企业大学和母企业之间的运营关系来界定。如果企业大学和母公司之间是独立经营、自负盈亏的关系，那就另当别论。本文所讨论的企业大学和母企业之间是一体化的，母企业在企业大学之上，企业目标和企业大学目标统合于组织结构之下。以奥康大学为例，其组织结构如图2所示：

奥康集团在奥康大学之上，奥康大学校长一般是由董事长挂职，但执行校长可以另设，其目的和意图旨在说明奥康大学是统合在组织结构之下的，其下的各个学院院长实则由职能部门经理担任，师资队伍也基本是由职能部门的管理者构成。两个目标统和于组织结构之中，主要表现为企业大学结构和企业组织结构中各部门负责人是两套系统一个领导班子。一般而言，企业大学组织结构要考虑企业整体结构设计因素，包括企业部门设计以及工作设计中的交叉性，如企业大学授课时间以及课程课业设计要根据企业部门工作设计因素，二者之间不能有冲突，一旦冲突会影响企业大学运营和企业整体运营。不管是两套系统一套班子还是两套系统两套班子，企业大学组织结构中的各个部门需要加强与企业整体结构设计中各个部门之间的联系，企业大学要深度嵌入到企业文化系统、能力提升系统和组织发展系统中，保证企业大学目标和企业整体目标的高度融合。

图2 奥康大学组织结构

2.高绩效企业大学必须参与企业战略

高绩效企业大学要实现企业六大战略产出目标，只有在参与企业整体战略的制定和执行过程中进行企业大学内部流程制定和运营管理，依托母公司的内外资源且在获取这些资源的作用机制下，企业大学方可实现高绩效的产出，服务于母公司的战略需要。各个国家对企业大学的内涵和外延的解读并不一致，企业大学在不同国家和不同企业性质里仍然扮演不同的角色。所以，在没有对企业大学界定形成一致的观点之前，各个国家对企业的探索都是对企业大学内涵和外延的丰富化。企业大学在社会经济发展过程中发挥着越来越重要的作用，对我们国家而言，在经济转型和产业结构调整过程中，企业大学的作用和价值是不言而喻的。Meister(1998）认为:“企业大学是一把发展与教育企业员工、客户和供应商的战略伞，以达成企业目标与商务战略。” Richard Dealtry(2000)认为企业大学是“一个组织性的专业管理流程，在演变的商务环境中，不断注入一种尊重知识，以才领导的企业文化。”虽然“专业的管理流程”和“企业文化”反映了企业大学内部的重要特征，但实践发展表明，企业大学对外在资源的整合与对内在资源的整合同样重要。Allen(2002)的定义似乎更全面:“企业大学是一个教育实体，是作为战略工具，通过不同活动来启发及培养个人和组织的学习、知识及智慧，以协助母公司达成任务。” 因为这一定义抓住了“战略工具”的关键，融合了组织学习和知识管理的新观念，特别符合跨国企业在进行全球化的管理、业务及文化的协调中的特征。Allen在其《下一代企业大学》一书中，进一步表述了这一观点：企业大学的关键使命是为组织目标的完成做出战略性贡献，注意发挥现代技术应用的潜能，在对企业大学成功与否评估也应该是基于目标的评估等。

我们认为，传统的企业大学目标即培养人才、推动企业转型及文化变革、满足企业对新技术提升的需求。但是，越来越多的实践表明，企业大学可以发挥更大的战略作用：从单纯的人力资源培训组织上升为能够对企业核心竞争能力进行提升的组织；借助IT等技术，比如E-learning的虚拟学习方式，使其网络架构不断扩展；逐渐成为企业知识、经验、智慧和创新的新平台；不断成为个人提升、组织发展、文化变革、发展对外关系和整合内外资源的重要工具等，具体可以概括为六项战略目标。

企业大学的战略管理过程包括三个阶段:战略制定、战略实施和战略评价 ，而企业大学的内部组织和运作是根据企业战略目标逆向确定的。如图1 所示，从战略目标开始，企业大学早在战略酝酿时就开始主动式地战略参与，主要表现在对个人能力提升，组织发展和企业文化塑造三个方面。然后企业大学根据战略参与的不同，确定具体的课程内容、学习组织与采用不同技术方式。企业大学的参与方式相对于企业其他部门具有独特的优势：首先，因为企业大学是学习型组织，具备知识较为完备，信息更为充分的优势，其次，因为企业大学不仅是内部合作的场所，还是内外交流的窗口，可以发挥内外资源整合的平台优势，另外，如果采用灵活的项目制学习方式，更有利于整合各方的知识、经验与智慧，形成有创新性和实效性的成果。应该注意的是，企业大学的学习组织和学习过程本身就应是战略参与的过程。企业大学的工作绩效可以通过战略目标的实现程度来进行评估和反馈。因此，企业大学不仅是实现战略的重要工具，还是一个持续性的战略过程。

企业大学将企业文化系统、能力提升系统和组织发展系统植入企业大学运营和管理实践中，运用企业内外资源优势，打造高绩效企业大学运营平台，在不同的企业发展阶段源源不断地提供企业所需的人才、管理技术和活化的知识，以实现组织战略目标。

3.高绩效企业大学战略目标实现机制

上述企业大学六项战略目标即人才输出、改善绩效、文化变革与学习型组织、知识生产与管理、强化与企业利益相关方关系、传播品牌和价值观并不是所有企业大学在任何发展阶段都可能达到的。根据企业所处不同成长阶段，对应的有不同发展或变革战略，企业大学则会有不同的定位和差异化的运作模式。例如一些学者主要根据企业大学培训服务对象分为三种：第一种对内式，主要为培养内部员工，传承企业文化。如海尔大学、联想大学等国内多数企业大学。第二种是对外式。主要是将自身的成功经验和社会分享，如惠普商学院。第三种是内外兼修式。主要是培育价值链，培养和客户、供应商之间顺畅沟通的联系，比如摩托罗拉大学。一般来说，在企业的初创时期，战略一般是追求产品(或服务)能够逐步打开市场，实行产品导向的企业管理模式，这时，决策权高度集中，人力资源管理简单，没有建立企业大学的必要。在企业逐步进入青年成长期，战略主要是追求快速成长的高销售额，常常会出现机会主义的倾向，并缺乏重点，尽管组织机构还不健全，但人力资源管理开始走向规范，建立企业大学的时机仍显不足，这时进行有针对性的各种培训是十分必要的。当企业开始稳定盈利，就逐步迈入了中年期，企业战略主要是盈利导向，企业的组织机构开始规范化，生产、财务和人力资源等管理也进一步规范化，这时正是建立企业大学的最好时机。在企业进入成熟期以后，企业战略开始转向追求持续盈利和成长，组织机构开始分权管理，各部门迫切需要协调和统一运作，对人力资源管理需要向更高层次迈进，这时迫切需要企业大学整合各种资源，实现企业发展战略。当企业由于某种原因处于变革期时，企业必须明确战略方向，并进行组织结构的重新设计，企业大学应该发挥创新和变革的战略作用。在跨国企业进行全球扩张和在东道国实施本土化战略的时期，如果想取得全面成功，除了具备领先技术优势和管理手段优势外，必须让东道国供应商、客户和战略合作伙伴对其产生文化认同，还打造良好的外部公共关系、传播品牌和价值观。跨国公司在华设立企业大学的本土化，是适应其在全球扩张的战略的重要步骤，这些企业大学被形象的称为潜入东道国内部的“第五纵队”，寻求“文化认同和关系导向”是这类企业大学运作模式的战略导向。

4.评估与反馈

高绩效企业大学非常重视评估与反馈，将评估与反馈的信息及时传递到企业大学各个职能部门，以便对企业大学教学、教材研发、教师队伍提升、教学和沟通方法、教学模式及手段、柔性课堂设计、学院招生与管理等工作及时发现与企业战略目标不匹配方面存在的问题并进行针对性改进，以实现企业目标和企业大学目标的双重目标，进而不断提高企业大学的教学质量和参与企业战略的能力。

四、构建中国高绩效企业大学建议

在业内人士看来，很多企业大学仅仅是一个从企业内部培训机构转化而来的单纯的人才培养机构，而不是在战略层次下建立起来的传递企业文化和价值观、提高企业员工绩效水平、员工的企业责任感以及企业核心竞争力的全新组织形态。上海交通大学海外教育学院领导力研究所所长余世维指出，“企业大学能够帮助企业留住人才，能帮助企业与供货商成为伙伴，让企业去改进总体竞争力；企业大学甚至可为营销本地化提供解决方案，在组织变革中对文化整合起关键作用。”作为学习型组织建设和推动组织学习的主体，企业大学的组组建从一开始就有其标准和要求。很多企业迫于时尚和跟风，急于“挂牌成立”，但并非真正意义上的高绩效企业大学，因此无法推动整个企业的学习与知识管理常态化，成为企业的“发动机”和“源动力”。要建立高绩效企业大学，必须围绕以下四大领域进行：

1.战略对接

所谓战略对接，其实就是企业目标和企业大学目标的对接，企业大学作为企业学习战略的规划者，其建设的定位必须直接服务于公司战略，高绩效企业大学在双目标的驱动下参与企业文化、组织发展和能力提升中已经表明该意图。

2.组织协同

组织协同，即企业大学作为业务合作伙伴，能够在企业内部整合各类资源，进行跨界协作，从而引领和串联整个组织的协同。具体要从4各方面引领组织协同工作：价值导向、纵向支持、横向配合和机制保障。价值导向表现在企业大学的建设必须首先要明确企业大学能够提供哪些价值，并尽量将这些价值显性化，让企业内部各部门、所有员工都明确地感受到企业大学的价值并自愿地和企业大学合作，并以进入企业大学为荣。如中国平安保险股份有限公司的平安大学，进入平安大学阶梯学习阶段，员工业务能力就有突破机会，其业绩就有较大发展，员工经常盼望进入平安大学进行阶梯学习，体现了平安大学的价值导向；纵向支持。公司内部，高层和高管掌握企业资源并引领行为导向，企业高层对企业大学定位往往决定了企业大学的发展命运，企业大学运营必须得到企业纵向支持，即管理各个层级的管理者和领导者在资源和教学方面的系统支持，企业大学必须通过各种方法让公司高层参与到企业大学建设中来，如学习、授课、传帮带、讲座等，高层参与企业大学的活动深度和广度将成为公司各部门和全体员工对待企业大学的行动指南；横向配合。将公司各部门串联起来配合企业大学运营工作，形成大学运营的工作前提，没有各部门的协同和群策群力，大学运营缺乏组织协同基础，企业大学运营将受到极大影响；机制保障。思想、意识和文化往往是无形的，无形的东西必须通过有形的制度保障才能够固化和持久。价值导向、纵向支持和横向配合等要能实现，必须要有一定的制度机制作为保障。

3.业务完善

业务完善是指企业大学作为组织学习和培训技术专业机构，企业大学必须通过更为专业的技术和方法，设计和开发出相应的业务和产品，以确保专业性和权威性。企业大学业务完善表现在企业大学人才发展体系规划、产品发展规划（培训和学习项目及计划）、课程体系研发计划、学习技术和方法完善计划、讲师教师管理体系规划以及知识管理体系规划。

4.运营高效

运行高效是高绩效企业大学的一个重要要求，企业大学作为学习和培训专家，在限定资源条件下，运用专门的知识、技术、工具和方法，使学习计划和培训项目按照计划落实并达到或超越实现设定的需求和期望。正如摩托罗拉大学着重的是自己创立的六西格玛业务一样, 每个企业大学都应该具有核心竞争优势。企业大学核心优势就是企业大学所设计和实施的最佳实践培训项目, 它可以帮助企业员工快速掌握更新的技能, 满足市场的需要，赢得竞争优势。

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