企业大学如何建构

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近些年来，随着全球经济转型的到来、信息传播的加速以及企业间相互交流的频繁，企业的学习能力再次成为关注的焦点。因此，作为组织学习载体的企业大学自然得到新的审视。但笔者在调研中发现，企业大学的建构对中国企业而言，仍然是一件不大容易的事情。究其原因，在于理论界、咨询界和实践界并没有形成对企业大学统一的看法。

那么，在中国企业大学应该如何建构？尽管理论界、咨询界和实践界已做出过回答，但仍有许多问题值得商榷。为此本文遵循以下思考逻辑：第一部分，首先，对以往工作进行全面盘点和分析。在文献回顾基础上，针对不足提出我们的思考角度和看法，并设计自己的研究方法。第二部分，从系统论角度提出分析框架，并对企业大学历史进行分析，以及对未来建构方向进行预测。最后以一个曾经操作过的案例：一家大型烟草公司的企业大学建构历史和变迁过程详细展示框架在实践当中的应用。第三部分，总结本文成果并讨论未来企业大学研究及实践的可能趋势。

一、回顾与反思

首先，我们使用几个著名的数据库（CNKI中国学术期刊网络出版总库、中国知网硕士学位论文数据库、博士学位论文数据库；google学术搜索、Emerald数据库、ABI经济管理全文数据库和Elserier Science全文学术期刊），对以往研究成果做出回顾和梳理。

其中，中国知网硕士论文库找到30篇左右以“企业大学”或者“公司大学”为题目的论文；中国知网博士论文库中仅找到3篇（张竞，2006；王世英，2008；刘春雷，2013）。另外，自2000年以来，中国知网以“企业大学”为题的文章有800篇左右。

在Emerald数据库中，找到了80篇左右以“corporate university“或者“corporate college”为题目的文章；ABI和Elserier Science总共不到10篇该题目的文章。Google学术搜索里面以“ corporate university”为关键词，自2010年以来，以该关键词作为题目的信息仅有15条。

在Amazon美国官网上，以“corporate university”为名仅能搜索到6本书籍。以“企业大学”为关键词，在国内官网上搜索到7本。在国内著名的书评网站豆瓣网（www.douban.com）上，也仅找到14本关于企业大学的书籍。

在资料的收集和整理之后，我们通过两个维度来盘点以往的理论工作成果。第一个维度是研究主体。主要包括大学及科研院所、专业研究机构和咨询公司、企业自身的企业大学实践部门三种机构。第二个维度，即研究视角。通过整理发现，这三个主体对该领域的关注视角并不相同。

（一）理论界的研究回顾及进展分析

理论界关注的第一个问题：企业大学应该是什么？即企业大学的功能。问题回答的前提都来源对“企业大学”（Corporate university，或者Corporate college）这一概念的界定。对于什么是“企业大学”主要分为两个角度：一是从企业角度看企业大学，这一领域的研究者往往来自于商科院校，他们主要是从管理学、经济学的视角来看待一个盈利性的商业机构如何组织自己的人才教育？（王世英，2011；王世英，吴能全，闫晓珍2007；许芳，2007；岑明嫒，2006；Kevin Wheeler，2005；张竞，2003； Mark Allen，2002）；另外是从大学（高等教育）角度去看企业大学（刘春雷，2013；吴峰，2010；Prince，2002； Dendford，1998；Meister，1998；Fresina，1997；Hawthorne，Libby& Nash，1983）。前者以企业利益为重，后者侧重到人的教育。企业大学能够做什么？直接决定企业选择的范围 （郭龙飞，2013），从而决定企业的策略和方法。理论的争论往往给实践操作带来迷茫，导致实践领域出现依靠经验主义的做法。

研究者正是看到这两种视角具有对立统一的方面，因此，企图找到两方都能拥护的视角，它们把眼光放到企业能力培养的一个重要方面：知识的生产（刘春雷、吴峰、董焱，2010）。知识的生产与管理是任何一个商业组织不可回避的问题，同时也是任何教育项目的共有内容。实际上，它就是组织学习（Organization Learning）、知识管理（Knowledge management）与企业大学（Corporate university）的巧妙对接，这样，企业大学的理论渊源就可以追溯到更多的理论素材和依据。对于企业大学领域的研究而言，是一个很好的方向，可以进一步拓展企业大学领域研究的范畴，研究者也可以使用到更多的文献。

第二个问题：企业大学为什么应该是这些功能？对于这个方面的回答，理论界往往涉及不多，吴峰（2010）对企业大学的功能创新方面进行论述，重新梳理了不同行业的企业大学功能特征：整合产业链、独立创收、提升企业形象、提升企业核心竞争力、推动业务变革、研发、企业知识管理、支撑企业战略、提升员工及组织绩效、传播企业文化、培养人才、领导力和培训，并对这些功能在一个企业实现的时间顺序做了梳理（吴峰，2013），但并未回答为何拥有这些功能，这些功能的实现路径是怎样的顺序？为什么是一种线性顺序？而不是一种系统进步？这些问题仍然是理论工作者绕不过去的障碍。

（二）研究机构和咨询公司的工作成果回顾

目前，企业大学领域已有很多研究机构，如全球企业大学联盟（Global Council of Corporate universities，Global CCU）、美国培训与发展协会（ASTD）、丹麦企业学术合作组织协会（Danish Association of Corporate universities and Academies，G-ACUA）、欧洲企业大学俱乐部（European Club of Corporate Universities，ECCU）、摩托罗拉大学、GE克劳顿管理学院（杰克·韦尔奇领导发展中心）等。国内机构包括发改委下属的中国人力资源研究会、北京大学教育学院企业与教育研究中心、中山大学管理学院下属的企业大学研究中心等机构。这些机构举办相关的杂志，如《Corporate University Review》，《Human Resource Development Quarterly》，《Chief Learning Officer》，《Training and Development Journal》，《Human Resource Development International》，《Journal of Workplace Learning》、《中国人力资源开发》等。（刘春雷，2013）

咨询界关心的问题：建构企业大学应该做什么？即企业大学的运营模式问题。由于企业大学领域还没有引起足够大的咨询公司（如Mckinsey Company、BCG、Bain和R&B等战略咨询公司）的注意，而小型的咨询公司由于研究能力有限，且在理论的研究方面投入很少，因此，咨询公司在企业大学领域真正原创性的成果并不多，其大部分成果来源于对实践领域一些优秀做法的总结和提炼。其工作成果往往通过提供手册、白皮书和咨询报告的方式来显示，这些成果里面必然会涉及到最新企业大学建构的运营模式，这些模式往往都来源于某个标杆企业实践经验的总结与提炼（Mark Allen,2002）。

（三）实践界以往工作成果的回顾

企业大学的出现，最先来源于实践领域的需求，最早的企业大学诞生于国外。以20世纪20年代通用电气建立的GM设计与管理学院为标志。实践界关心的问题是：资源体系如何规划？即企业大学建构如何实现的问题？因此，从实践界人士的MBA论文中发现，它们谈论最多是项目体系，师资队伍、IT体系建设等之类的内容(赵静，2009；闫芬，2008)，更加关心具体的运营模式及其资源体系。国外企业大学实践界的最新趋势：就是企业大学所服务的对象、解决的问题越来越具有针对性，如IBM在中国成立了渠道大学；星巴克（中国）公司成立了店长大学。大型公司的企业大学可能越来越像大学，随着各个学院及其企业规模的扩大，各个学院可能成为一个独立的大学，在未来，企业就是大学。

（四）以往方法的质疑及本文方法的提出

理论界、咨询界和实践界从不同视角对企业大学的研究及其实践都做出了不同程度的探索。但其对现实的解释总有一些乏力之感，不同视角间理论和实践甚至出现一些南辕北辙的现象。究其原因，以往方法的局限是：大部分答案都缺乏系统角度、忽视过程，以单因素决定论、线性与局部为视角。从而导致研究的结果正像金观涛先生所说，“这些问题虽已有众多学界前辈探讨过，但并不能真正解答我们的疑问”（金观涛、刘青锋，2011）。为此，需要采用一种整体的办法来建构企业大学的分析框架，尝试可以把理论界、咨询界和实践界的不同视角有机统一起来。

图1 企业大学建构的逻辑图

二、功能为要：企业大学应该这样建构

（一）企业大学：一个系统演化的分析框架

首先要证明企业大学是一个系统，这是应用系统论方法的前提。现有理论认为，系统有几个关键特征，一是组成要素；二是要素间的逻辑关系；三是有一个存在条件，亦即其输入；四是都有输出，亦即其功能（贝塔朗菲，1987）。为什么企业大学是一个系统组织？首先企业大学可划分为诸多要素，根据不同思考维度可画出不同组织要素名称。其次企业大学的每一要素必然会对另一要素有所要求，而且它们之间的联系往往还是紧密的。同时，每个企业大学的运作都需要一定的资源输入和输出。

因此，我们构建出一个企业大学建构的逻辑路径图。根据输入的条件，企业大学建构前需要考虑企业的成长需要，而企业成长的需要来源于对外竞争的需要，这个需要就是企业大学需要承担的任务，亦即企业大学的功能定位。这就回答了理论界的基本问题：企业大学应该是什么？为什么是这些功能？输入条件对系统的组成要素及其要素之间的逻辑关系提出自己的要求，这些要求就是一个企业大学建构的运营模式，它回答了企业大学建构要做什么的问题，也就是咨询界人士重点关心的问题。运营模式的成功运转需要一定的资源作为保障，这个要求就是企业大学建构时候需要考虑的资源体系，它是实践界人士最关心的问题。图1回答了三个问题：企业大学是什么（功能定位）、企业大学建构要做什么（运营模式）、企业大学如何建（资源体系），促使各方关注点得到有机平衡。

对于一个系统组织而言，建构和演化是两种不同方向的构成路径，它同时存在于某个系统身上，只不过发生的时间是相逆向的（拉兹洛，1985），对于企业大学而言，在建构的同时它自身已经产生演化的趋势，只不过这种方式表现为日常的运营状态，其方向与建构是相反的方向（如图2所示）。系统演化，本质上是一个自组织的过程，这个过程是以一种非平衡方式完成的（普里戈金，2007），它是一种结构上的演化，是结构在赋予时间含义之后的轨迹集合（欧阳莹之，2002）。对于企业大学来说，运营状态是它的常态，建构是它的临时状态，因此，为更好考察企业大学运作的规律，必须将建构和演化（运营）状态综合到一起进行考察。

到这里为止，我们已经诠释完企业大学的建构和演化逻辑图，为更好展示本文思考的图景，本文选取两个案例来说明。第一是GE克劳顿大学，通过它可以应用企业大学演化（运营）的分析逻辑框架；第二是笔者操作的咨询案例：一个大型烟草公司的企业大学建构历程，通过它展示建构逻辑框架在实践中的应用。

图2 企业大学运营的逻辑图

（二）企业大学演进的历史逻辑：GE克劳顿大学的故事

众所周知，系统演化主要动力来源于其输入条件，在图2中，企业外部环境为其输入条件，一般包括：产业结构、市场环境、技术环境和社会环境等。正是这些输入条件，从外部范畴决定了企业大学的演变方向及其轨迹。通过系统与外界的联系情况可以将系统划分为：孤立系统、封闭系统和开放系统（贝塔朗菲，1987）。通过GE的案例可以发现，其演化路径是逐渐从一个封闭的系统走向开放系统的过程。

封闭系统：培训而不是培养。国外企业大学的研究起始于1980年前后，因此我们以80年代作为本文叙述的起点。从企业成长来看，在20世纪80年代以前市场竞争处于相对稳定的状态，企业战略可以在一段时间内维持不变，获取竞争优势的关键在于选择合适的竞争产业并给以合适的定位，成长的要求是标准化、大批量和高效率（王世英，2008），组织产生了对大规模熟练技工的急迫需求，这是企业大学的外部输入条件，它与外部输出的联系并不多。因此，GE克劳顿学院的培训主要以技能普及为主，这一时期的功能体现为人才培训。

开放系统：培养而不是培训。80年代后期，企业的经营环境开始快速变化，产业发展呈现产业链的全球布局，企业在竞争中的生存和发展取决于管理水平的高低，获取竞争优势的关键开始转向对“战略性资源”的获取（Collis& Montgomery,1997），企业已经变成一个开放的系统，不断与外界进行信息交换。因此，1981年韦尔奇就开始实施重大组织变革，1986年形成核心领导力开发序列项目并开始引入行动学习法，研究GE真实的业务问题，企业大学的功能转向以领导人才的培养与企业战略变革助推。

开放系统：获取而不是培养。20世纪90年代末到21世纪初产业进入全球化快速推动阶段，世界迅速被抹平，很多产业发展出现颠覆性现象。企业获取竞争优势的关键在于公司组织、整合全球资源的能力。因此，企业大学的输入和输出环节都变得极度开放和动态。其本身需要整合资源，同时也帮助GE公司培养整合资源的能力，这一时期的GE克劳顿帮助GE公司更加全球化。因此，企业大学的功能进一步升级到知识管理与资源整合。

未来的克劳顿：变成了一个符号，GE本身就是克劳顿。现今，随着全球一体化进程加快与知识经济的发展，产业边界已经越来越模糊，跨国企业成为全球企业，企业对企业大学的要求已经是生态环境建设以及企业文化的塑造与传播。未来，随着终身学习理念不断深入，阿吉里斯提出的学习型组织也将逐渐变为现实。可以预见企业全员学习的景况，企业大学将变成一个自由之思想的阵地、创新之地，全球资源整合的桥梁，企业真正意义上变成了大学。

（三）从功能到资源：GD学院的建构历程

通过上述分析，我们发现不同时期的市场结构、产业发展和企业战略因素，驱动着企业大学实现着不同的功能，GE克劳顿学院的发展史提供了最佳的证据。结合前文我们将企业大学整个体系的构建思路细化，并根据这一框架的思考来进行剖析GD学院的建构历程。

背景介绍：G公司是一家烟草工业企业，负责某地区卷烟工业的生产经营和管理，下设四个卷烟厂，员工超过5000多名，是一家名副其实的工业制造型企业。

1.输入因素分析。市场结构方面：烟草行业由农、工、商三大产业链节构成，包括烟草种植、烟叶复烤、烟草品制造、烟草物流、烟草专卖等一系列环节。烟草行业是一个政策影响很大的垄断性行业，中国烟草行业实行统一领导、垂直管理、专卖专营的管理体制。G公司的发展战略：“十二五”期间，G公司提出 “对下属卷烟厂进行内部整合”、“与其他省公司战略联盟进行全国战略布局”、“国际化扩张并打造品牌国际影响力”三大战略。

2.GD学院的功能定位规划。通过上述分析，在内外部因素的共同作用下，烟草行业的“大市场、大品牌、大企业”竞争特性将首先要求G公司孵化出让一线工人快速掌握相关专业技能的能力，而G公司的“三大战略”也要求尽快实现管理干部素质的提升、高端的复合型人才与优秀的专业技术人才的前瞻性培养和储备；随着G公司的跨省联营、三厂合一等管理深入，一些深层次、跨部门、多边界、大企业病的问题不断显露出来，企业文化的塑造与传播将成为主要功能。未来更带来资源整合和生态系统等的建设要求。

3.运营模式规划。第一步，理念体系的确定，愿景：做最具有竞争力烟草企业的“黄埔军校”。使命：打造“全员全程全方位”的培养体系。根据阶段功能定位、远景与使命，提出各阶段的发展目标。第二步，运营模式的选择，功能定位决定运营模式选择（见表1）。

图3 企业大学建构细化路径图

表1 GD学院运营模式选择（示意）

4.资源体系的建设。首先是对G公司培训资源与能力现状的梳理：G公司目前的培训由总部人力资源部的培训管理员负责，虽然总部的各部室与下属的各卷烟厂也专门安排了人员负责培训工作，但所有的工作全部需要人工完成，整体来说人员少、任务重，因此IT系统的建设迫在眉睫。

通过梳理发现，目前G公司内部师资建设极度缺乏，对于技术线条的一线员工来说，技能性专业性较强，大多数靠引入同行的专家师资。对于管理线条的员工来说，通过梳理发现，有些管理课程的重复开课率较高，且没有得到很好的沉淀。

针对上述两种突出的情况，我们确定了课程、师资体系以及数据库建设的原则：技术线的培训，以内部培养为主，技术类型讲师以考核与激励相结合的方式，逐步形成自己的师资队伍；对于管理线条的员工，兼顾业务能力发育与个人发展，建立基于岗位胜任力动态发展的课程体系，同时，高层领导必须承担授课任务，并创新培训形式，让全员上下提高对培训的重视度与参与度；在培训的推进中，通过对课程、师资以及学员培训信息的跟踪记录，形成GD学员的数据库，即课程库、师资库和档案库。同时，我们对IT系统建设的规划将重点打造E-Learning平台，将组织已经沉淀下来的知识交给E-Learning去普及。

三、结论及展望

针对企业大学领域理想与现实相违背的现状，本文梳理了理论界、咨询界及实践界的工作成果，并在此基础上提出本文的研究方法。作为一个系统论的方法，它把企业大学视为一个系统组织，试图解决企业大学研究领域目前单因素、局部和线性的问题，从而把理论界、咨询界和实践界的视角统一起来。

同时，采用本文建立的框架，我们分析了GE克劳顿大学的历史演变逻辑。该学院的建立是本文框架的一个现实应用。它的采用使企业大学在建构过程中有一个系统的思维。除了给理论研究带来启发外，本文期望也能给实践带来一定帮助。

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