组织公平观的质性研究：以企业知识型员工为例

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一、研究问题

近年来，我国企业内部劳资冲突事件频繁发生，其中由收入差距、不公平解雇等组织公平原因导致的问题占据很高比例。同时，企业内部暗藏的许多问题也与公平有关，如人际关系、暗箱决策、沟通不畅等。这些问题的存在已经构成企业生存和发展的重要障碍。2010年5月，本田南海工厂部分工人组织罢工，抗议“中日员工同工不同酬”，导致本田在华三家合资企业停产多日，造成巨额损失。2013年1月，中华英才网发生“裁员风波”，由于对被裁员工的赔偿相对丰厚，留用员工质疑裁员方案存在明显不公平，发生了占领公司总部、围困公司高管等过激行为。类似事件表明，无论责任归于哪一方，组织内的不公平问题都会极大地破坏员工对组织的信任，严重影响员工的工作积极性和工作绩效（邓益民、沈虹, 2012;赵君等, 2013; Akremi et al., 2010）。

目前，国内外已有的组织公平研究大量集中在组织公平感的范畴，通常直接以组织公平感作为组织公平研究的逻辑起点或是影响其他结果变量的中介机制（Cohen-Charash & Spector, 2001; Colquitt et al.,2001）。组织公平观的相关研究则主要分散在哲学、政治学、社会学、法学等领域的著作中，并以抽象论述为主。虽然组织公平观与组织公平感同属主观公平，但是两者存在明显差异。组织公平观属于价值观范畴，是一种概括化的观念系统，是员工对组织公平的内涵、功能和判断标准的系统认识，这种认识是对组织公平“应然”状态的理解（陈善国, 2005）。这种理解会影响员工对客观公平现象的知觉、判断和评价。基于这种知觉、判断和评价，员工会产生对客观公平现象的主观感受，即组织公平感（Folger, 1998; Cropanzano et al.,2001）。组织公平观在很大程度上是组织成员产生公平感的前提和依据，是影响员工组织公平感的重要因素（龙立荣、刘亚, 2004）。因此，本文认为，组织公平观不同于组织公平感，对组织公平观进行专门研究是有必要的。

在已有的组织公平感相关研究中，组织公平的判断标准已经得到了较为深入和系统的探讨，其中以Deutsch分配公平的三原则、Leventhal程序公平的六原则的研究成果已为学术界接受。这些成果为我们进一步开展组织公平观研究提供了方便。然而，组织公平观作为人们关于组织公平的系统化观念，包含但不限于组织公平的判断标准。或者说，组织公平的判断标准作为组织公平观研究和组织公平感研究的交集，只是组织公平观最为外显的“冰山一角”。同时，通常认为，身处同一社会经济文化体系的人们共享着一套公平观，人们据此做出是否公平的判断（陈曦等, 2007）。诸多研究领域存在的跨文化差异表明，国外已有研究做出的判断是否适用于中国企业组织也有待检验。因此，本文认为，此项组织公平观研究的意义在于，以检验组织公平判断标准（即组织公平的原则）为起点，进一步向下发掘关于组织公平的深层次认识（包括组织公平内涵和组织公平功能）。具体而言，本文试图完成以下两方面任务：

第一，考察当今中国企业员工的组织公平观的现状。中国传统社会平均主义的分配模式决定了中国人“不患寡而患不均”的传统公平观。但伴随着改革开放进程的深入，人们逐渐接受和认可了各尽所能、按劳分配的分配方式。那么，在社会转型的新时期，随着利益分配矛盾日益突出、人们对公平正义等价值的追求日益明显，中国企业员工的组织公平观是一种怎样的状态？和过去的研究结果相比，哪些方面发生了变化或延续？这些问题都需要实证研究来回答。

第二，比较中西方员工组织公平观的异同。学术界对不同文化群体之间的组织公平观大致持有两种观点。一种观点认为，组织公平的判断标准具有跨文化的普适性（Tyler & Lind, 1992; Lind et al., 1997）。另一种观点则认为，不同文化群体之间的公平观可能存在差异，中国员工对组织公平的认识与西方国家的员工有所不同（王庆娟、崔勋, 2012）。而且，学者指出这种差异可能更多受到文化价值观而非国别差异的影响，例如中国文化强调中庸、注重和谐；重视等级制度，权力距离较大等（龙立荣、刘亚, 2004; Chen, 1995; Brockner et al., 2001; Schilpzand et al., 2013）。但是，由于缺乏中国文化背景下组织公平研究，这种文化价值观带来的公平观的差异是否存在，以及差异程度等问题也一直停留于理论论述，国内少有实证研究进行检验。因此，有学者呼吁未来的研究应多从本土出发研究包括组织公平原则在内的组织公平观的重要问题（龙立荣、刘亚, 2004; 张志学, 2006; 朱其权、龙立荣, 2012）。

基于对以上两点的考虑，本研究选取国内不同所有制企业的知识型员工为对象，力求以本土化的视角对其组织公平观进行深入的分析和挖掘，比较中西方员工组织公平观的异同，为减少组织内冲突摩擦、构建和谐劳动关系提供理论支持和经验借鉴。

二、研究设计

整合以往的研究结果，本研究认为，组织公平观主要包括组织成员对以下三个问题的认识：1.什么样的情况是公平的？2.公平本身是什么？3.公平在组织中有什么作用？或者说员工为什么会重视公平？其中，第一个问题涉及组织公平的判断标准，可定义为“组织公平的原则”；第二个问题可定义为“组织公平的内涵”；第三个问题可定义为“组织公平的功能”。本文聚焦这三个问题的主要理由是，组织公平的原则是组织公平观的外显部分，能得到较好的表达和测量，相关研究较为成熟，适合作为本研究的起点；组织公平的内涵是组织公平观研究的应有之义，解决“是什么”的问题能够确保研究在概念逻辑上的完整；组织公平的功能是对组织公平观价值的进一步探讨，使我们告别“组织公平很重要”的简单判断，从理论的高度说明“为什么”重要。从“什么样”到“是什么”，再到“为什么”，符合我们认识事物的一般规律，故本文按照这一框架对研究成果加以呈现。

三、研究方法

（一）半结构化访谈

本研究旨在探讨知识型员工对组织公平内涵、原则及功能等问题的理解，属于意义重大、需要深入挖掘且有一定敏感性的问题。在研究方法上，个体半结构深度访谈最为适合。根据研究目的和研究问题，研究者经过充分讨论编制了访谈提纲，具体包括三个方面：（1）请受访者描述其在组织中的公平经历和不公平经历；（2）请他们回答判断这些经历公平与否的原因和标准；（3）基于前两个问题，追问他们对组织公平内涵和功能的理解。

（二）受访者

质性研究通常采用目的抽样的方法，以便更加深入地理解所研究的问题（周浩, 2009;周文霞、孙健敏,2010）。本研究共选取北京、天津、武汉三地的12位知识型员工作为受访者。受访者均为企业正式员工（而非实习生或劳务派遣工），所属行业覆盖较广，涵盖咨询、钢铁、通信、金融等行业。其中，男性和女性各6人，分别占50%；国有企业、外资企业和民营企业各4人，分别占33.3%；本科7人，占58%，研究生5人，占42%。受访者均为基层员工，平均工作年限为4.2年。由于资源有限，本研究的样本量较小。不过，按照质性研究判断样本量的标准——理论饱和度，本研究在收取了12个受访者的数据后发现信息基本饱和，能够满足研究需要。

表1 受访者的基本情况

（三）数据分析

研究者共转录12个访谈录音，访谈时间总计733分钟，转录文本近13.4万字。依据扎根理论中的理论编码方法，研究者采用开放编码来处理访谈数据（Flick, 2006）。开放编码是一个将访谈数据进行“解剖”、整理和比较后形成概念，并将这些概念类别化的过程。具体步骤如下：第一步：整理数据，确定编码单位。研究者仔细阅读转录文本来检验每位受访者数据的完整性和准确性，确定编码单位为意义句，即连续地表达出同一概念或观点的一个自然句或几个自然句。第二步：贴标签，命名形成基本概念。研究者分解文本，寻找意义句，针对意义句反映出的现象贴标签，选择合适的概念对此命名，即一级编码。研究者思考三个问题：这些句子反映出什么现象？这些现象表达了什么含义？用什么概念可以概括这一含义？第三步：类别化。形成一级编码后，研究者进一步比较这些概念，在理解这些概念之间关系的基础上，把它们划分类别，形成范畴，即二级编码和三级编码。为保证分析结果的可靠性，三位研究者对编码结果进行了深入讨论，并进行调整，直至达成一致。

四、研究结果

组织公平的原则、内涵和功能是一个从具体到抽象的过程，受访者较易阐述组织公平的原则，即组织公平观的“外显”部分。借助质性数据分析技术，结合对组织公平原则的理解，研究者对组织公平的内涵和功能（组织公平观的“内隐”部分）进行了深入挖掘。

表2 访谈数据的编码

（一）组织公平的原则

立足于本研究的数据，结合以往组织公平感等相关领域的研究成果，组织公平的原则被划分为：分配公平原则、程序公平原则、人际公平原则、信息公平原则和机会公平原则。

1.分配公平原则

分配公平原则是考察员工判断组织内收入及资源分配结果公平的标准。在本研究中，判断标准可以被划分为个人能动性和外界因素两大类。

“个人能动性”主要是指个人的努力是否得到回报。新一代的知识型员工也认可“个人付出与回报”这一传统的分配观念，但强调其中的“付出”主要是个人的努力程度。而且他们强调，不是所有的努力都能够获得回报，还要有正确的目标和方法，达到一定的效果，即还与能力直接相关。

“我对付出的定义是，你在进入公司之前的种种投资行为，比如参加各种培训班或者之前的工作经历，这是前期的投入。还有后期的投入，就是你对现在工作的努力过程和最终的结果。” (09-女-民企)

“外界因素”涉及职位或工作本身的内容、要求和性质，分别是：（1）工资是否与工作内容匹配，即同工同酬。本研究中民营企业和国有企业的员工对同工不同酬的现象反映较突出。（2）工作的“质”（工作内容）与“量”是否与职位匹配。民营企业受访者反映本企业违反这两个标准的情况较多，这与一些民营企业管理制度不健全有关，特别是领导在分配工作内容和数量上的随意性较大。（3）福利分配是否一视同仁。受访者认为福利与工资属于不同性质的工作回报。工资与员工的岗位职责、绩效、能力等因素相关，可以有差别；但福利是一种补偿，是组织对员工成员身份的认可，不应该体现差距。

“现在公司采取的薪酬制度有些不公平——同岗不同酬。大家在做一样的工作，一样的职位就应该拿一样的薪水。一样的学历背景，一样的工作年限的话就应该拿一样的薪水。”(10-女-国企)

“他（经理）是一个工作狂。比如说有十点半或者十一点，他会继续给你布置工作。” （03-男-民企）

“因为你的努力在基本工资里面已经体现了，会有一个差别。但福利其实相当于是额外的，是对它的一员的认可。如果你在这些方面搞差别的话就有些过了。” （7-女-国企）

2.程序公平原则

传统上认为，中国企业职工更加关注结果分配的公平，相对忽视程序的公平。本研究显示，这一判断已明显与现实不符，各所有制类型企业的受访者对程序公平均表现出强烈的关注。程序公平的判断原则有以下四项：

（1）决策是否向员工公开。国企和民营企业受访者指出，不清楚本企业在工作调动、绩效考核、工资调整等方面的标准，即使了解通常也是在事后。受访者认为，除组织战略层面的重大决策外，与员工利益直接相关的决策程序和标准，应该及时告知员工。

“至少在涉及到员工一些利益的时候，当下面谣言很多的时候，就不如大大方方把它说出来……设立一些制度嘛，比如高级别的就严格封锁，低级别的话，应该适时透露出来，拉近公司跟员工的关系。”（02-男-外企）

（2）决策标准兼顾一致性和差异性。标准的一致性和差异性的二元分割是受访者认为程序不公平的主要原因，即在工作场所中，组织的决策标准要么过分强调一致性，要么在应该一视同仁的地方不执行统一标准。差异性是指在应该体现员工能力、绩效和贡献的方面，标准应该有所差异和变化。例如，受访者提出应该对员工实行分类管理，采用不同的标准去评价、考核和奖惩。一致性是指在不需要体现员工能力、绩效和贡献差别的地方，则应该统一标准。例如，受访者普遍认为福利不应该有差别待遇的，但实际上经常发生福利待遇不统一的情形。

“公司薪酬对应的这个绩效要有足够的弹性。弹性的意思就是说，它会对你有一个评价，然后会有一个区间，会针对不同人的表现。” （03-男-民企）

（3）决策标准应该符合制度设计的目标和性质。受访者明确指出培训不应该作为福利分配给员工，理由是培训的意义在于提升员工的业务知识和技能，促进员工为公司做出更大贡献。组织应该采取合理的标准来选拔参训人员，如发展潜力、贡献大小、工作需要等。领导将培训作为一种福利直接分派给低工资员工的做法容易引起高工资员工的不满。

“或者说抽签，或者说一种轮换制度……不能说根据你工资来，那每个岗位工资不一样，那你凭什么？就因为我工资比他高，我为什么不能比他高，因为我能力比他强，为什么我不能去他能去（参加培训）？”（05-男-外企）

（4）组织内是否存在纠偏机制来及时更正决策的错误。一般来说，如果组织内存在这样一种纠偏程序，员工会倾向于认为组织的程序和决策是公平的。部分受访者还提出，应该知晓纠偏程序中的更改标准。

“我在做所有下面人的绩效的时候，就会避免偏差。如果这个月出现偏差很大的，那我会在一个月的下旬采取措施给他补救。”（10-女-国企）

3.人际公平原则

知识型员工非常看重人际交往过程中的公平，其判断人际公平的关键在于领导是否给予下属认可和尊重，具体原则如下：

（1）领导是否认可或尊重下属的劳动成果。典型案例有两个：一个案例来自民营企业的受访者，他承担着大量不属于其职责范围的工作内容，长时间超负荷工作。然而，领导非但不肯定，还一味苛责他工作速度慢、质量不好。另一个案例来自外企的受访者，他通过自身努力设计出来的软件成果被领导窃取，领导将成果略微改动后提交并获得了奖励。不认可或不尊重员工的劳动成果，领导的这两种做法都严重损害了员工的工作积极性，促使其产生不公平感。

“他（领导）相当于是集团外派，家不在这边，工作可以成为他的全部，他也不需要调节。你的压力会很大，你干的活也会很多，但是你没有得到任何的认可和满足感。你得不到，就相当于不停地在掏空你，没有任何的注入和补充。”（03-男-民企）

（2）领导能否对下属充分授权。这是提升员工对组织认可度的重要途径，也是判断公平与否的重要标准。一位受访者多次赞扬了海底捞管理者的授权做法，认为是领导的恰当授权促进了员工快乐和高效率的工作。相反，领导专断独行，将权力集中在个人手中，会被知识型员工视为不公平的表现。

“如果在一个公司，一个老板自始至终在强调自己的力量，这根本就是不公平的，员工根本没有什么创造性。”（03-男-民企）

（3）领导能否容忍下属的错误并提供资源来帮助员工完成工作。这也是受访者非常强调的人际公平原则。如果领导在这方面做得好，将会促进员工的公平感，激发员工的工作积极性，也有利于员工放开思路、进行创新。

“如果员工在有些方面没有达到理想的效果，他（领导）也会去原谅你，会去承担。或者说他不会过多苛责，因为他也知道现实是什么样的情况。”（03-男-民企）

（4）领导是否关心员工的职业发展。受访者提到了三种重要的领导关心员工职业发展的形式：主动为下属争取发展机会；尊重下属的职业发展兴趣；亲力亲为促进员工学习，指导员工的职业发展。

“如果他真的关注员工，他肯定会让员工在某些方面失衡的时候在其他方面平衡过来。我们的老板就很关心手下的人，有时会为了给员工争取一些福利而去顶他的上司。”（11-女-外企）

4.信息公平原则

受访者判定信息公平的基本标准有三个：一是领导是否及时与下属进行沟通；二是信息的共享程度；三是信息收集和反馈渠道的多样性。在受访者看来，领导与下属之间缺乏有效的沟通机制是中国企业存在的典型不公平现象，尤其是在国企和民营企业中。信息不公平不仅会造成上下沟通不畅，影响员工的工作效率，还会打击员工的工作积极性，削弱员工对领导的信任。

“这些东西要通过一个很直接的方式告诉我，你要跟我讲出来。这样人和人之间的关系就可以修复了。都是要求的话，你就会很累，而且没有价值感，也没有成就感。”（03-男-民企）

5.机会公平原则

除了传统的分配、程序、人际和信息方面的公平，本研究还发现知识型员工比较重视机会的公平。他们认为每个人都有权利在领导面前或者是在工作中表现自己的能力。如果组织或领导能够给员工提供公平的表现机会，员工对组织的公平判断会倾向于积极。

“其实每个人都有权利，都有机会在伯乐面前展示自己的机会，这个机会给你是很公平的，你可以努力去争取，可以努力去表现。”（08-女-外企）

（二）组织公平的内涵

对于“什么是公平”这个问题，绝大多数受访者表示很难给出定义。通常情况下，他们将“公平”和“不公平”作为形容词、与具体的事件或者状态结合起来使用。比如，“公平的薪酬体系”，或者“这次晋升是公平的”。这些回答事实上仍然是对“组织公平原则”的描述。然而，借助质性研究的数据分析技术，研究者仍然可以在一定程度上从庞杂的数据中梳理出公平的内涵。公平是人类社会追求的基本价值之一，本研究发现，其内涵呈现出双层结构：内核是“一视同仁”，外层是“人文关怀”。

首先，公平是“一视同仁”，即坚持标准和程序的一致性。具体来说，就是在标准和程序已知的情况下，相同的投入，得到相同的结果；不同的投入，得到相应不同的结果。如果违背了这种一致性，个体就倾向做出不公平的判断。之所以将“一视同仁”视为公平的“内核”，就在于无论社会如何变迁，人类对一视同仁的诉求都是最基本的价值诉求，很难发生改变。在涉及结果或分配公平时，几乎所有的受访者都明确表示，“公平”就是“相同的付出应该有相同的回报”，也就是说应该一视同仁。

“工作上如果我同样努力，我也能达到和他一样的效果，那就公平。如果我付出了同样的努力，但是得不到他同样的效果，那就不公平。”（01-男-国企）

然而，在现实中，绝对的“一视同仁”很难做到；即使做到了，也有可能会被组织成员视为一种新的不公平。上述问题主要存在于两类情境下：（1）在对待组织中的特殊群体（比如女性员工或者残障员工）时。以女性员工为例，生理和心理特征使女性在很多体力要求高、工作强度大的工作中处于劣势，同时因为生育等家庭责任造成的职业生涯中断，也使其在工作经验和阅历上往往逊于男性同事。如果坚持“一视同仁”、采取同样的标准评价其工作绩效或者决定其能否晋升，在直观感受上显然是“不公平”的。对此，通常的做法是在程序和标准上区分性别不同对待。这种做法可以被视为对“一视同仁”的修正，或者说是分类后“群体内的一视同仁”。（2）与其它价值相权衡时。“公平”并不是组织成员唯一的价值追求。出于对组织内部和谐、人际关系融洽的考虑，或者组织成员在工作生活中遇到特殊情况（比如生病、家庭困难）时，某些不够“一视同仁”的做法也是可以被接受的。如果在这些情况下，刻板地坚持“一视同仁”，反而会使员工质疑企业的制度及其执行者，降低员工对企业的忠诚度和认可度。上述两种情境下，“完全地”坚持“一视同仁”实际上与组织公平的价值追求相悖，对组织的影响是消极的。原因在于，随着人类社会的发展和进步，公平的内涵也发生了演变，在“一视同仁”的同时，还需要考虑到某个群体或者具体情境下的相关因素。我们将这种对相关因素的考虑称为“人文关怀”。

“我觉得在性别这方面……因为是做IT的嘛，很多时候都是男多女少，我们公司要求男女必须达到一定比例。”（02-男-外企）

基于上述分析，组织公平的内涵包括了“一视同仁”和 “人文关怀”两个层面。“一视同仁”决定了组织公平的基本内涵在于标准和程序的一致性，在相同的情况下得到相同人际对待和相同的结果，反之则不同；“人文关怀”则是组织在分配资源、制定和执行程序、人际互动等方面，要对特殊群体或特定情境下的相关因素加以考虑，对“一视同仁”作出修正。

图1 公平的内涵

（三）组织公平的功能

组织公平的功能，即组织公平的价值和作用。研究显示，组织公平的功能在于为组织生活提供了一定的规则，这种规则支配着组织内部的资源分配和层级流动。

部分受访者认为，人与人之间的不公平本来就是一种先赋状态，例如先天智力水平的差异、家庭出身带来的“关系”资源。在承认这种状态的前提下，“公平”被认为是个人可以通过自身努力实现利益最大化的一种可期待性。这实际上就对组织内的资源分配规则提出了要求，要求其能够提供这样一种可期待性。在先天差异导致不公平的前提下，公平的资源分配规则允许组织成员采取正确方法、通过自身努力促进资源向自身的流动和积累，并最终实现资源的重新分配。在访谈中，具备“公平”资源分配规则的企业，大多得到了员工的积极评价，即使某些员工获得资源较少，通常也被归因于其自身不愿努力或推卸责任。

“他（员工）觉得不公平，其实是在推卸自己的责任。不能要求领导是个神人，他有自己的标准，这个标准你可能会吃亏，因为标准不一定是正确的。其实你应该更多完善自己、提高自己。”（12-女-民企）

同时，“公平”提供了组织内的一种层级流动规则。中国人讲“人往高处走”，更高的层级往往意味着更大的权力、更高的地位和更多的薪酬。因此，组织成员普遍有向更高层级流动的愿望。研究发现，组织公平为这种层级流动确立了某种“筛选”规则：在“组织生活是否公平”的问题上，观点与领导接近的员工，更容易得到提升。这一观点的前提是，组织公平观因成员在组织内层级的不同而不同。访谈数据支持了这个前提，多数受访者提及“公平”或“不公平”是与权力、地位相关的概念，地位较低、权力较少的个体比较容易做出不公平的评价，地位较高、权力较大者则相反。此外，将“经营与领导的人际关系”视为一种能力的观点，也使得部分通过“关系”获取资源的情况被视为公平。因此，组织公平作为层级流动规则，一方面为员工提供了向更高层级流动的可期待性（这一点与资源分配规则类似），另一方面也会塑造或者重塑员工的公平观，消除或减少不同层级成员间对于“公平”的认识差异，指引员工按照统一或类似的方式行为，进而起到减少分歧、凝聚人心的作用。

五、结论与讨论

第一，文化差异在中西方企业员工的组织公平观方面确实存在，但是没有预期的明显。

在分配公平方面，以往研究认为，在个人主义文化中，人们以一种自我导向的、短期的观点看待公平，公平是每个人获得与努力和付出相一致的结果；而在集体主义文化中，人们以他人导向与长期的观点看待公平，公平意味着不论贡献大小的平均主义（张志学, 2006）。本研究发现，中国企业员工同样非常强调个人努力能否得到回报这一分配原则，这与个人主义文化下的公平观念非常一致。这可以解释为：一方面，简单地以个人主义和集体主义的文化取向解释中西方企业员工的公平观是不恰当的（王庆娟、崔勋, 2012）。上世纪70年代以来，香港和台湾学者遵循西方社会心理学的理论和方法，比较中西方被试在分配公平原则上的差异，他们认为用个人特性（如个人现代性、文化价值观等）、群体凝聚力、群体类化、社会交往状况等因素解释中国人的分配行为更为合适（朱真茹、杨国枢, 1976; 张志学, 2006; Leung & Bond, 1984）。另一方面，中国企业已经由过去以平均主义为导向的社会组织转变为市场经济条件下追求利润的经济组织，企业目标的转变导致了员工分配公平观的变化（龙立荣, 2004; 张志学,2006）。改革开放前，中国社会虽然也提倡各尽所能、按劳分配，但是基本延续了传统社会平均主义的分配模式，体现了中国几千年来“不患寡而患不均”的传统公平观。随着改革开放的深入，社会收入差距开始显现，贡献原则逐渐得到社会成员的认同（俞文钊, 1991; 余凯成、何威, 1995;陈曦等, 2007）。对员工的分配公平观而言，现实经济制度的影响力可能大于中西方文化传统的影响力。

在程序公平方面，Leventhal提出的六个标准是最为西方学者认可的原则（Leventhal, 1980）。本研究发现，除了避免偏差和可修正原则为中西方员工共同接受外，中国员工判断程序公平的第一原则是能否知晓决策程序和标准。这与中国企业长期以来缺乏制度建设有一定关系。同时，中国员工非常强调兼顾标准的一致性和差异性，这一点与西方的一致性原则有所不同。

在人际公平方面，中国员工最关心领导是否认可和尊重下属。这一点与西方的人际公平概念非常一致。其中，他们很强调领导对下属的授权，将授权视为领导对下属的信任和帮助，是公平的状态，而将领导过度集权视为一种不信任，是不公平的状态。

第二，中国企业员工的组织公平观具有明显的时代变迁特点。与过去员工更关注分配结果相比，现在的知识型员工更加关注程序公平。值得注意的是，在互动公平中，员工将下属努力经营与领导的关系定义为一种社交能力或者一种付出，因此下属借助“关系”获得晋升等资源并不必然是不公平的。这体现了当代知识型员工组织公平关注点的一种变化——更加强调个人努力或能力在公平判断中的重要地位（陈曦等, 2007）。认可这一原则可能促使员工从心理上建立“通过努力获取更多资源”这一做法的“合理性”。

第三，公平的内涵具有“一视同仁”和“人文关怀”的双层结构，其功能在于为组织生活提供了资源分配规则和层级流动规则。按照《现代汉语词典》的解释，公平一是指公正，不偏不倚；二是指对一切有有关的人公正、平等的对待。本研究对公平内涵的部分概括与上述解释不谋而合，即公平最基本的含义就是一视同仁，不偏不倚，平等对待相关个体。此外，本研究延伸和扩展了对公平内涵的定义——伴随人类社会的发展，人们对公平的考量逐渐加入了“人文关怀”的成分。张志学（2006）曾指出，中国人和西方人在分配公平观上最本质的区别是：华人社会的公平观本质上是调节人际关系的规范，而非纯粹的指导利益分配的理性法则。本研究发现，组织公平的功能在于其为组织内的资源分配和层级流动提供了一定的规则。在当前中国利益格局深刻调整的社会背景下，中国企业的员工希望通过公平的规则，凭借个人努力在组织中获得更多的资源和更高的地位。

虽然目前访谈人数已基本满足研究需要，但若能够获取更大的样本量、收集年龄范围和地域范围更广的员工数据，同时实施一定规模的问卷调查来验证本研究的基本结论，对不同群体组织公平观的异同加以考察，研究结论可能会更加丰富。此外，今后还可以对程序公平、互动公平、机会公平等问题进行更为深入的研究，将本研究的结果扩展到更为丰富的研究领域和员工关系管理实践当中。

1.陈善国：《企业员工公平观特征及管理对策研究》，重庆大学硕士学位论文，2005年，第1–3页。

2.陈曦、马剑虹、时勘：《绩效、能力、职位对组织分配公平观的影响》，载《心理学报》，2007年第5期，第901–908页。

3.邓益民、沈虹：《组织公平与员工绩效：基于商业银行的实证分析》，载《江海学刊》，2012年第5期，第103–108页。

4.龙立荣、刘亚：《组织不公正及其效果研究述评》，载《心理科学进展》，2004年第4期，第584–593页。

5.龙立荣：《公正的启发理论述评》，载《心理科学进展》，2004年第2期，第447–454页。

6.王庆娟、崔勋：《组织公平的跨文化研究：方法、现状与思路》，载《河南师范大学学报》（哲学社会科学版），2012年第4期，第47–50页。

7.俞文钊：《公平差别阈与公平分配》，载《行为科学》，1991年第1期，第8–13页。

8.余凯成、何威：《中国大陆企业职工分配公平感研究》，载《本土心理学研究》，1995年第4期，第42–91页。

9.张志学：《中国人的分配正义观》，载李原（编）：《中国社会心理学评论（第三辑）》，社会科学文献出版社，2006年版，第157–190页。

10.赵君、蔡翔、赵书松：《组织信任对工作满意度的影响——以组织公平为调节变量》，载《软科学》，2013年第6期，第89–93页。

11.周浩：《组织员工分配公平感的社会比较机制研究》，华中科技大学博士学位论文，2009年，第21–43页。

12.周文霞、孙健敏：《中国情境下职业成功观的内容与结构》，载《中国人民大学学报》，2010年第3期，第124–133页。

13.朱真茹、杨国枢：《个人现代性与相对作业量对报酬分配行为的影响》，载《中央研究院民族学研究所集刊》，1976年第41期，第79–95页。

14.朱其权、龙立荣：《互动公平研究评述》，载《管理评论》，2012年第4期，第101–106页。

15.Akremi A E, Vandenberghe C, Camerman J.The role of justice and social exchange relationships in workplace deviance: Test of a mediated model.Human Relations, 2010, 63(11): 1687–1717.

16.Brockner J, Ackerman G, Greenberg J, Gelfand M J, Francesco A M, Chen Z X, Leung K, Bierbrauer G, Gomez C, Kirkman B L, Shapiro D.Culture and procedural justice: The influence of power distance on reactions to voice.Journal of Experimental social Psychology, 2001, 37(4): 300–315.

17.Chen C C.New trends in rewards allocation preferences: A Sino-U.S.comparison.Academy of Management Journal, 1995, 38(2): 408–428.

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