领导梯队模型构建与应用——以APC公司为案例

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一、理论基础

1.领导梯队

领导梯队（leadership pipeline），又称为领导补给线。DDI领导层级模型是最早开始进行领导层级划分的研究，其将领导层级分为四个基本层面：个人贡献者、一线领导者、运营领导者和战略领导者。拉姆﹒查兰（2011）指出，领导层级如何划分需要基于企业自己天然的工作层级，他以体系层级相对健全的跨国大公司为模板，划分出七个领导力层级（个人贡献者、一线经理、部门总监、事业部副总经理、事业部总经理、集团高管、首席执行官）。

2.领导力

领导力是一种重要的胜任素质。领导力的研究很多，其中典型代表如下：Bennis（1999）认为领导力是将愿景转化为现实的能力；Maxwell（1998）认为领导力就是影响力；Chapman和O’neil（2000）认为领导力是影响和激励别人；Kouzes和Posner（1998）认为领导力是激励他人自愿地做出卓越成就的能力。此外领导行为理论，特质理论，权变理论对领导力要素做了详尽分析，详见表1。

通过文献研究可以发现，尽管存在不同声音，多数学者认同领导力由各种领导能力、领导知识和领导技能构成的。Spencer对胜任特征概念界定以及Hughes，Ginnett和Cuephy等人提出“领导者－追随者－情境”的分析框架也赢得了大家一致赞同，并在各自研究中不断遵循，本文也遵循这一框架。

二、APC 构建领导梯队模型的方法与路径

（一）案例背景

APC公司是国有特大型中央企业A集团下属，集工程投融资、工程勘察、咨询设计、工程施工、设备集成、后评价为一体的大型工程勘察设计公司，具有60多年的历史。APC公司当前处于跨越式发展阶段，一方面由于业务迅速扩张，对于领导干部需求急切而紧迫；另一方面公司商业模式转型对于各个关键岗位的需求也十分紧迫。事实上，APC公司已经建立了四个岗位序列、十个工作层级（职位层级）的岗位体系，但各级组织的负责人主要集中在40至50岁，没有形成合理的梯队。此前已经建立了后备干部制度，然而存在流程化不够、覆盖面不全，应用相对比较薄弱等问题，缺乏系统培养、选拔年轻干部的办法。2013年，APC公司启动了“领导梯队构建工程”，希望通过构建APC公司领导力模型，明确各层级对领导力的要求，建立并应用领导梯队模型，进而构建领导力开发培养体系。

表1 各领导理论领导力要素研究汇总

近10年来，随着全球经济结构的调整和增长模式的优化，大批跨国公司正逐步由传统的顾客驱动向新型的领导力驱动转变，强有力的领导者往往被看作组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一。研究表明有87%的中国企业家认为未来十年最大挑战是领导人才和接班人的培养，特别是国有企业领导力建设现状存在较大挑战（翰威特咨询公司，2004）。APC公司基本情况和多数国有企业背景类似，其所面临的领导力提升的重要性和迫切性，在多数国有企业领导力建设过程中也普遍存在，因而APC公司“基于领导力模型的领导梯队模型构建”具有重要的方法论意义。

（二）实施过程

1.实施方法

本研究结合APC实际情况，选择以战略情境任务分析法和问卷调查法为主，专家评定法为辅的领导力模型构建方法组合。具体流程如图1所示。

图1 APC领导梯队模型构建方法与路径

2.构建领导力模型的方法

（1）战略情景分析法

利用战略情境分析法构建领导力模型，具有以下四个步骤：第一是围绕领导力模型，解读公司战略；第二是运用“情景-目标-手段”分析法和内容分析法推导提炼出领导力主题；第三是主题筛选及验证；第四是主题描述与细化，如图2。

图2 战略情境任务分析路径

表2 战略情境任务分析——领导力主题提炼

通过战略情境分析法，可以得出领导力主题提炼结果，见表2。

（2）问卷调查法

本研究采用了某著名咨询公司专门为A集团实施领导力工程设计的调查问卷。为了最大限度保证效果的科学性和客观性，进行样本分层随机抽样，总体样本123个，人员范围覆盖公司正职、副职，成员单位领导班子成员，总部部门正职、副职，各实体单位正职、副职，基层管理者，员工代表。

在整个问卷调研中，所有关于领导力要素的选择中，均要求其按照重要性顺序依次填写，因而在统计中就形成了两种求和方式，一种是算术求和，一种是几何求和。根据Spence的观点，在进行领导力要素的选择中，一般应该要求被试者按照重要性顺序依次填写并在结果中进行几何求和。

通常的几何求和方式有两种，一种是权重求和，一种是层级求和，结合调查问卷的特点，其统计应该采用层级求和，就是总计按顺序选择5项，则排序第1的赋值5，排序第2的赋值4，排序第3的赋值3，排序第4的赋值2，排序第5的赋值1，其他不赋值。进行几何求和之后，不难发现因为各层次的样本数量并不一致，因而会导致无法进行比较，以要素A组织协调为例，其几何合计数分别为39，53，24，30，29；因为其对应的样本量分别是21，42，20，20，20，因而无法判断这些几何合计数的意义。这里使用几何合计数除以样本量求其平均数，详见表3。

表3 各层级领导力要素选择统计（示例数据）

通过对表3进行分析，筛选出所有单项大于0.5或者平均值大于0.6的项，具体而言包括创新精神（M=1.72）、市场开拓（M=1.66）、组织协调（M=1.48）、引领和发展团队（M=1.2）、战略思维（M=1.06）、管理远景和目标（M=0.92）、执行力（M=0.86）、知人善任（M=0.72）、政策把握（M=0.66）、培养和发展下属（M=0.62），这些项可以作为公司领导力模型构成要素。

（3） 专家焦点讨论法

根据多层次、多级别的立体专家选取原则，除了课题组成员外，本次研究特别邀请了著名大学经济管理学院教授、咨询公司高级顾问等外部人员组成专家组。

专家小组成员集中在一起讨论（集中期1天）。为了使整个讨论顺利进行，课题组做了如下设计：（1）要求各专家根据情景分析和调研结果撰写出一份全集次的最多只含有12个领导力的要素；（2）要求外部专家就所选要素与公司领导层进行深入沟通；（3）统计各位专家的选择，对于大于或等于50%的要素进行现场逐一讨论，并要求大家举手通过。

通过研讨，并结合公司高层访谈情况，提炼出APC领导力模型12要素，并归并为三大维度：使众人行（Acting and leading others acting）、航空情怀（Pursuit of the AVIC value）和变革思维（Change competency），形成APC领导力模型。使众人行包括组织协调、科学决策、知人善任、激励人心等要素；航空情怀包括航空报国、敬业诚信、奉献执行、协作共振等要素；变革思维包括富有勇气、战略思考、洞察客户、创新超越等要素。

3.领导力层级模型

对于选取的领导力要素，由专家小组根据岗位说明书等材料对各层次领导人员的不同领导力要素的要求进行评价，并进行现场汇总统计，得出了各岗位对领导力要素的需求分数，将得分相近的岗位归纳。统计中发现：总部部长与实体单位正职、总部副部长与实体单位副职、总部高级及主管经理与实体单位室主任，虽然岗级不同，但领导力要素需求程度大致相同，基本可以划入同一领导力层级（见表4）。

图3 APC领导力模型

表4 领导力要素需求分层级统计

表5 领导力层级/职位层级对应表

鉴此，我们将APC的领导力层级归并为六级，根据所处层级的性质，由低到高归纳为：个人贡献者、一线经理、经理管理者、部门/实体领导者、领域/区域领导者、全局领导者，同时将公司岗位序列中的十个工作层级（职位层级）所含的职位对应到六个领导力层级中。

4.领导梯队模型的构建路径

（1）领导梯队成长路径

通过对APC及成员单位领导班子成员履历进行研究，可以发现如下特点：首次参加工作进入机关部门的比例为12.5%，进入生产一线的79%，其他为8.5%。APC领导人员在整个成长过程中，进行过业务生产和职能之间轮岗的人员占50%，担任过二级子公司（直属实体院）负责人的人员占67%。无论初始岗位是那种类型，要成为公司正职通常都经过6～8个岗位的锻炼，其岗位路径基本有以下特点：在生产经营内部轮岗；从生产经营到总部机关轮岗；担任分子公司负责人等。

（2）领导梯队成长时间

表6 领导梯队成长时间

图4 APC领导成长路径规律图

图5 APC领导梯队模型

通过对APC及成员单位领导班子成员成长时期进行研究统计（见表6），发现大部分在初次参加工作后4.5年左右就获得第一次晋升；在一线经理大约工作4.3年后就获得第二次晋升；然后在经理管理者（部门/实体院副职）这个层级上开始有领导进行轮岗，同级别工作时间大约为4.6年；以此类推，在部门/实体领导者（正职）这个层级大约工作5.5年，在领域/区域领导者（公司副总经理）这个层级大概工作5年左右后，再次获得提升。值得关注的是部门/实体领导者、经理管理者、一线经理三个层级，其标准差SD非常大，尤其是其变异系数分别达到了0.76、0.78、0.72，说明这三个层级向上晋升的个人差异性非常大。

综合以上因素，我们整理提炼出了APC领导成长路径规律图，见图4。这张图描绘了一个职能业务专员或专业工程师成长为公司正职的主要岗位变动路径，包括晋级路径和同级岗位轮岗路线，也包括了体现APC特色的技术管理岗位和项目管理岗位的工作经历。

（3）构建新模型

通过将APC领导力层级与具有APC特色的领导成长路径规律相结合，形成APC领导梯队模型，见图5。模型主要意义体现在几个方面：一是将领导力建设从基于行政层级转变为基于领导力层级，增强领导力建设的针对性和有效性；二是将原有后备干部队伍建设的思路扩展到整个领导梯队体系，增强对领导力建设的全局把控；三是明确领导人员成长路径及成长要素，对于组织上分层分类培养干部、破格选拔优秀年轻干部，以及指导个人有效规划职业发展等都提供了理论依据。

三、管理启示

在课题研究的基础上，综合借鉴领导力建设成果突出企业的经验，明确领导梯队模型在应用研究的总体思路：通过领导力文化引领，实施继任计划、强化教练理念与领导力日常评估，不断优化组织选拔、培养地图等手段，明确领导力建设责任体系，打造各层级领导梯队，提升整个组织的领导力水平。应用过程的重点包括:行政层级与领导力层级在应用层面的关系；领导力评估与领导人员考核的关系；组织选人与个人推荐继任者的关系等。同时也存在几个难点，包括：新型领导力文化的构建；领导力个案评估及结果应用；领导梯队建设的长期有效性；领导梯队建设与传统干部管理的结合等。本文建议可以从以下几个角度落实，供相关企业借鉴。

1.文化引导为先。围绕领导力建设，企业首先必须形成一整套领导力文化的宣传体系，要让各级领导者都时刻明白：贡献未来的领导者、贡献人才是领导岗位的基本职责，当好教练是领导岗位的基本工作；其次要落实责任机制，加大对各级组织和领导者在贡献人才和人才流失的考核力度；第三要加强教练能力培训，强化提高各级领导者人才甄选、领导力评估、选拔继任者、教练指导技能等能力。

2.实施继任计划。各级领导者在上任一年之内，要根据对所属人员评估结果，按照组织程序推荐继任者。继任者可以是多人，但需排序。继任者评估可以采用“业绩+能力”的“九宫格”评估工具。业绩评估采用企业统一考核行动获取的全员业绩考核成绩，能力评估采取直接上级对其的领导力评估结果。继任计划一经企业批准，下达《教练计划表》，要求各级推荐者实施教练辅导计划。在一个领导力层级内，教练关系建议保持相对稳定。教练不是简单指挥和控制，要着力促使被教练者激发意愿、采取行动。教练要定期开展继任者领导力评估，对照所在层级的领导力模型要求，针对继任者的工作表现进行谈话分析评估，促使继任者思考提升。《教练计划表》作为主要记录载体，要求推荐者（教练）定期更新，明确继任者的突出业绩事件、领导力评估要点、培养改进方向、使用建议等信息。

3.注重组织培养。在继任计划管理的基础上，企业要有目的、有意识、主动推进轮岗计划，一是跨序列的轮岗，如技术管理交流到经营管理；二是跨层级的轮岗，如总部和各成员单位、分子公司之间的交流和轮岗。为强化大家对轮岗计划的接纳程度，对某些重要岗位要明确必须具备交流经验。定期组织继任者专题培训，鼓励同一领导力层级的继任者集中研讨、交流心得、共同提升。

4.优化组织选拔。在选拔方式上，对于候选人较为充足、关系重大或需要集中选拔的领导人员岗位，组织公开竞争选拔。对于需求较为紧急、存在一定特殊要求的岗位，或未进入领导人员序列的基层管理者，则采取组织考察选拔的方式解决，直接使用合格的继任者计划人选。在选拔条件方面，允许针对岗级较低但所处领导力层级较高的人员进行适当破格。按照“跑满2年或跑满5万公里”的锻炼思路，当年业绩考核为卓越者可以加快工作年限计算，在继任计划内表现出色的人选可以破格年限。

5.打造培养地图。进入新的领导力层级只是角色变化，而不是领导力已经满足了要求。要以领导力分层模型作为培养的依据，制定领导力培养地图，指引不同领导力层级的培养重点。比如一线经理最需要的领导力是沟通协调和使众人行，而企业全局领导者最需要的是战略思考和变革创新，等等。优秀者继而选拔进入新的继任计划。

四、结论与展望

领导梯队建设是一个值得深入研究的课题，本文选取了APC公司作为典型代表，通过战略情境分析法和问卷调查法探讨领导力模型及领导力层级构建，同时通过分析研究领导梯队的成长路径和成长规律，构建出领导梯队模型。

每个企业所处的发展阶段和生产环境是迥异的,对领导梯队建设的影响也是很复杂的。但是符合实证案例情况的领导梯队模型构建与应用路径应该具备一定普遍性。通过实证研究可以发现，领导梯队模型构建路径至少应该包括以下三个方面：一是确立每个领导力层级的评价维度和评价数据，形成适应案例企业的领导力分层模型；二是分析领导梯队成长路径和成长规律，融合提炼领导梯队模型；三是研究提出领导梯队模型应用路径。

国内企业领导梯队建设刚刚兴起十余年，相关文献研究和实际应用案例较少，这为研究工作带来了一定的不便。但是领导梯队建设更多是一个实证性而非规范性的研究课题，这就意味着伴随领导梯队建设的推广和应用，将会出现各式各样的新思路和新应用。对于国有企业而言,本文所倡导的领导梯队建设基于新的领导力层级开展领导力建设工程，并在整个领导力体系中建立后备梯队概念，为企业的领导力开发提供了一个新的实践建议。

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