人才管理视角下的企业变革期组织能力开发——以北欧航空公司为例

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当今商业世界，开放程度愈来愈高，市场环境变幻莫测，各路诸侯风起云涌。如何在激烈的竞争中站稳脚跟，打造组织的核心竞争力，是每一家企业所面临的关键问题。杨国安（2010）在《组织能力的杨三角》一书中指出，战略和组织能力是企业取得持续成功的两大关键，并提出了“成功=战略×组织能力”的概念。二者之间的相乘关系意味着其中一项不足，企业就无法获得成功。相对于短期即可重新制定出的战略而言，组织能力的打造却要历经长期熔炼，需要组织上下全体成员的投入才会见效。遗憾的是，企业高管通常将注意力放在讨论公司战略，而忽视了组织能力的提升。根据杨国安组织能力三角模型，组织能力的提升，关键之一在于人才管理。本研究选取20世纪80年代经历了剧烈变革的欧洲著名航空公司——北欧航空为案例，从人才管理视角分析企业变革时期的组织能力建设与开发，以期为现代企业管理提供有益借鉴。

一、理论依据与分析框架

组织能力（Organizational Capability）指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力（杨国安，2010）。战略制定后的实施效果如何，需要相适应的组织能力为支撑，否则再美好的战略愿景，也只是空中楼阁。因此从某种意义上说，与战略相比，组织能力的高低更能决定企业能否持续性地取得成功。真正的组织能力具备以下3个特点：独特性、根植于组织内部、不依赖于个人、可持续性；为客户创造价值；超越竞争对手（杨国安，2010）。

那么如何通过企业的组织能力建设，确保战略的实施呢？一般而言，公司首先要先分析自身所处的内外部环境，SWOT分析框架是其主要工具。而后，公司需要据此制定出战略和发展方向。根据选定的战略方向，明确与其相关的组织能力，为战略的推进与实施提供支撑。组织能力的具体维度举例如下：灵活弹性、创业精神、创新、速度、自主综效、全球运营管理、客户导向、技术领先、低成本、渠道开拓管理、服务、质量、学习力、生产力、联盟、并购、外包等。

如何打造组织能力呢？杨国安（2010）从人才管理的角度提出了组织能力的三角框架，打造组织能力需要“三大支柱”——员工治理方式、员工思维方式和员工能力，如图1所示。本文将遵循组织能力的“杨三角”模型框架，对变革期北欧航空公司如何打造与战略相适应的组织能力进行分析。

图1 组织能力的三角分析理论框架

二、案例分析：以北欧航空公司为例

（一）案例

北欧航空成立于1946年，由挪威、丹麦及瑞典三国联合组建，是“星空联盟”的创始成员之一，总部位于瑞典首都斯德哥尔摩。它为往返欧洲、北美和亚洲超过2400万的乘客提供服务，其200架飞机服务于全球上百个大中城市。现今的北欧航空公司，在其品牌效应、客户服务理念和环保等方面在航空业界享有盛誉。然而，北欧航空公司的成长历程也不是一帆风顺的。本文将选取20世纪80年代北欧航空进行组织变革以应对经营危机这一时期开展案例研究。

在上个世纪70年代石油危机爆发后，整个航空业都陷入了困境。北欧航空公司在1980年和1981年亏损数千万美元。此时的北欧航空公司面临着重重危机：员工士气低落、市场占有率下降、财务赤字严重……为挽救这一不利局面，詹·卡尔森临危受命，出任北欧航空公司的CEO。卡尔森是斯德哥尔摩经济学院企业管理硕士，曾历任瑞典最大的旅行社平安旅行社和瑞典著名航空公司灵恩航空的总裁，熟悉企业管理业务。

卡尔森到来之前，公司高层仍然以成本削减的传统方法为主。不管市场需求如何，所有部门成本一刀切，其后果是，公司削减了成本，同时也削弱了竞争优势。卡尔森上任后立即意识到，北欧航空的运营成本已经降到了极限。“这个时候再降低成本，就好比车子已经停下来了还要继续踩刹车一样，不仅起不到丝毫作用，还会彻底毁掉整辆车。拯救北欧航空公司的唯一方法就是提高营业额。”在董事会和其他高管成员协助下，“市场为先”、“顾客导向”的战略方针迅速确立并实施开来。

（二）组织能力三角模型在北欧航空公司的应用

正如前文所述，“成功=战略×组织能力”，再完美的战略也离不开强有力的执行，企业的组织能力解决的正是战略实施的支撑问题，企业战略能否得到切实有效执行，关键要看组织能力。北欧航空在卡尔森的领导下成功将战略重点转向了顾客，在开发组织能力的三大支柱方面的实践提供了标杆案例，其具体分析如下。

1.员工治理模式——扁平授权，组织激励

根据杨国安（2010）的研究，员工治理模式是指为保证人才充分施展所长及公司战略得到切实执行，组织所提供的管理支持和资源。在北欧航空公司，卡尔森提出了一个崭新的理念——关键时刻MOT（Moment of Truth）。“任何时候，当一名顾客和一项商业活动的任何一个层面发生联系，无论多么微小，都是一个形成印象的机会。”卡尔森提到，在曾经的一年中，北欧航空公司共运载了1000万名乘客，平均每个乘客接触5名员工，每次15秒钟。这1000万名乘客每人每年都对北欧航空公司产生5次印象，全年共计5000万次。公司未来的成败正是由这5000万次关键时刻来决定（王小瑛，2006）。在这种情况下，卡尔森认为，公司必须给予一线员工适当的权力，使他们能够对顾客的特殊需求做出迅速而恰当反应。

首先，真正授权。在瞬息万变的商业环境中，位于金字塔顶端的领导者不可能全盘掌控所有信息与细节，因此，公司必须给予一线员工适当的权力，使他们能够迅速而正确地处理顾客的特殊需求。为此，卡尔森强调，公司内部必须做到真正的授权。“如果我的电话没响，就表示成功了——员工们已经承担起责任，可以自行制定决策了。如果不幸电话铃又响了，则表示我失败了——因为我既没有传达好消息，也没有用对人。”其次，为真正实现授权，原来的官僚层级组织结构将被扁平化组织结构所取代。“这种结构在服务业中更有必要率先施行，因为服务业的事业出发点不是产品，而是顾客。”每位基层员工都是一个自我管理者，“管理”职责由中高层转移到基层执行层面，当问题产生时，每位员工都有权分析现状，自主采取措施，保证行动得以实施。第三，鼓励创新与冒险，提供心理安全感。即使组织成功实现了扁平化，但大多数一线员工依然习惯于执行，很少有人敢于尝试创新与冒险。如何鼓励基层员工自主决策，是管理层的一个难题。北欧航空的中高层管理者致力于构建一个鼓励承担风险、包容错误的企业氛围。领导者与经理人给予员工更多的是指导，而非惩罚。“对于犯错的员工，领导者应该给予解释的机会，而不是让他们心存畏惧。”

2.员工能力——岗位胜任，职责明晰

员工能力，即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也就是说公司员工会不会，能不能做出与组织能力（如创新、低成本、服务）匹配的决策和行为（杨国安，2010）。北欧航空公司实施客户导向的战略和实现组织结构扁平化的任务，需要公司上下（包括基层员工、中层管理者和高层领导）重新界定职责，实现工作角色的转换。

首先，基层员工自我管理，自主决策。一方面，自主管理与自主决策能力对于一线员工中越来越重要，因为他们才是在“关键时刻”影响顾客印象的决定因素。另一方面，当权力下放给一线员工后，市场调查工作重要性减弱，公司将原来从事调查的员工调任地勤工作，或直接负责与飞行路线相关工作。文职人员方面，公司执行了分权策略后，指令撰写、通知发布及管理监督等工作量骤减，文职人员数量大大减少。其次，中层经理承上启下，提供指导。向顾客提供优质服务是一线员工的职责，而中层经理的任务就是帮助和支持一线员工达成这一目标。卡尔森认为，在一个分权的组织里，中层经理的角色对于职能的顺利运作是必不可少的。因此，北欧航空公司在建立扁平化结构的同时，积极与中层经理沟通他们的新角色，使中层经理实现由管理指挥角色向指导支持角色转变。在新的组织结构下，中层经理需要将高层领导做出的战略决策目标进行分解，继而传递给一线员工并帮助去完成相关任务。公司对中层经理也有了新的岗位胜任要求——“为了鼓励和支持一线员工，我们需要通晓有关督察、传授、批判、赞美、教导等方面知识和技巧的中层经理”，“这一切都需要中层经理具备规划性、创造性和足智多谋的头脑”。第三，高层领导高屋建瓴，汇集智慧，凝聚人心。总裁卡尔森指出，一个人成为领导并不是因为它无所不知，或者有能力制定所有决策，而是因为他懂得汇集众人的智慧，并为完成工作创造条件，然后授权给员工，让他们独立承担责任，完成工作。因此，在北欧航空的分权与扁平化组织中，更需要“智慧整合型”的领导。对于高层领导的胜任力方面，战略思维、沟通能力、资源整合等能力依然是关注重点。卡尔森指出，对于顾客导向、分权的北欧航空来说，领导者必须要有战略思维能力，越过细节，纵观全盘；扮演“启蒙导师”的角色，在组织中有效传播愿景与目标；重视倾听与沟通，积极与员工沟通以确保他们朝着共同的目标努力，及时与顾客沟通以使他们随时了解到公司的新举措。另外，卡尔森也将董事会视为宝贵的资源加以利用。他指出，“一般的管理层很少愿意与董事会分享整体商业战略，很多公司总裁甚至十分畏惧董事会，如果你能邀请董事会参与决策公司的未来愿景，那才是智慧地运用了董事会的功能。”卡尔森经常会和董事会的三位董事进行私人会面。他们的身份分别是挪威银行家、瑞典工业家、丹麦工程师兼企业家，皆为商界精英人物。通过会谈，卡尔森将专业董事会的智慧聚在一起，形成了公司的智库资源。

3.员工思维模式——愿景引领，多重激励

员工会做不等于愿意做，组织要让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配（杨国安，2010）。在员工思维模式塑造与整合方面，北欧航空公司主要通过建立统一的目标愿景、富有激励性的企业文化与制度氛围、激发员工的内在动机等措施来进行。

首先，北欧航空公司制定了要成为一个凭借最佳服务而盈利的公司的愿景，使组织上下都将服务视为最重要的工作。卡尔森组织人手印制了一本名为“让我们为目标奋斗吧”的红色小册子，发给公司2万名员工阅读，这本简洁明了的小册子向员工传递了公司高层的愿景和目标，而员工理解了公司的愿景后也明确了自己的职责并积极接受了上级指派的任务。“准时计划”的实施也促使全体员工为同一目标共同奋斗，正如卡尔森所说，“公司以往规定80%的航班必须准时起飞，这便给每个人都留下了推脱的借口。现在的目标是100%，‘准时起飞’成了所有人都关心的事情。以前，没有人会对此负责，现在，人人都有责任。”其次，保持绩效评估和顾客需要的一致性。卡尔森认为，在顾客为导向的公司里，绩效评估应主要集中在评估员工是否更好地满足了顾客的需要上。于是，北欧航空公司开始实行“货运质量系统”的新指标，主要用来衡量服务的准确性，包括接听电话的速度、货物是否装入预定的班次以及班机到达机场后需要多长时间才能送达顾客手中等等。新的绩效制度启动之后，就有80%的货物按要求抵达了目的地，不久以后更是提高到了92%。第三，鼓舞士气，激励员工。卡尔森强调，在服务为主的行业里，员工的自尊心与士气将直接影响到顾客的满意度，“这时，一句赞美的话将发挥长久的功效。”北欧公司通过了多种办法提升员工士气，最典型的例子是改善员工的制服——“考虑到大家每天都穿着自制服工作，他们理应拥有一套使自己感到骄傲的制服。”因此，公司投入巨资为员工订购了新制服，这套制服后来成为新北欧航空公司的标志。公司通过这种方式向员工传达了这样的信息：“你们对公司来说十分重要，因此我们愿意在你身上投资。”第四，激发内驱力。自我决定理论认为人类有三种内在需求：能力的需求（competence）、自主性的需求（autonomy）和归属的需求（relatedness）。基于这一理论，丹尼尔·平克（2012）指出，驱动力3.0系统来自于内在动机，是我们想要主导自己的人生、学习并创造新事物，通过自己以及我们的世界做得更好的内在需求。自主是驱动力3.0系统的三大要素之一，而工作重点，应该是营造一个能够激发各种内在心理需求的环境。公司总裁卡尔森也指出，对于刚从金字塔式组织变为扁平组织的公司来说，强化员工的自我价值尤为重要。“作为管理者，最大的挑战莫过于帮助有才干的员工不断发展。以授予无实权的高级职位的方法来表示赏识，必将导致最终的失败。”组织只有使员工自己真正感到满足，真正为工作而自豪，进而激发其内在动机，才能更好地为客户服务。正如卡尔森所说，“能力强的人自然会得到更高的报酬，但接受重任、得到信任以及发自内心地关心他人才是更令人满意的奖赏。”

（三）组织变革的成果

1.组织绩效

经过卡尔森妙手回春式的变革，北欧航空公司实现扭亏为盈，成功上演了“王者归来”的戏码。北欧航空公司变革的预期目标是第一年增加收入2500万美元，第二年增加4000万美元，第三年增加5000万美元。但出人意料的是，公司财务绩效在第一年就增加了8000万美元，远超预期。这个成绩在市场低迷、全球各国航空公司累计亏损20亿美元情况下更加难能可贵。接下来的三年里，北欧航空业绩稳步增长，全价票乘客增加了23%，折扣票乘客增加7%。在1983年8月版的《财富》杂志上，北欧航空被评为“全球最佳商务航空公司”。航空界知名的《民航世界》（Air Transport World）杂志也将其评为当年的“年度最佳航空公司”。

2.组织能力

经过一系列变革，北欧航空公司开发出自己的组织能力，构成了企业的核心竞争力。总体而言，为顾客提供卓越的服务，即是北欧航空公司的关键组织能力。根据杨国安的“组织能力字典”，北欧航空公司成功打造出的各项具体的优势组织能力列举如表1所示。

三、结论与启示

1.北欧航空公司组织变革的理论框架

国际航空服务业是一个竞争日趋激烈的行业，各大知名航空公司皆想从这个潜力巨大的世界市场中分一杯羹。服务行业的特点决定了顾客与市场是企业发展中最关键的因素，谁能更好更快地满足顾客需要，谁就能在残酷的市场竞争中抢得先机。在本案例中，北欧航空公司深刻洞悉航空服务业，制定顾客导向的集中化战略，瞄准商务旅客群体，以卓越的服务水平和灵活的反应能力做为关键组织能力，从人才管理三大支柱的角度全面开展变革，成功取得了预期的绩效改进。北欧航空公司组织变革的三角模型如图2所示。

本研究所采用的组织能力三角框架是杨国安基于多年的企业实战与咨询经验总结归纳得出，属实践驱动型理论，遵循从“实践中来，再回到实践中去”的逻辑思维路径，对于分析不同企业的组织变革，具有较好的迁移性。

表1 北欧航空公司的优势组织能力

成功打造组织能力的不同企业有一个共同属性——每个企业都能够紧紧围绕各自战略厘清所需的组织能力，进而围绕各自的组织能力设计与之匹配的管理工具进行3个支柱的建设，最终在各自的竞争领域中取得成功（杨国安，2010）。对于如何做好组织能力的建设，杨国安（2010）又提到，员工能力、员工思维模式和员工治理方式这三个支柱缺一不可，而且组织能力要坚实，三个支柱的打造必须符合两个原则：首先是平衡（balance）原则，三个支柱都要一样强，其中一两个强并非理想状态；其次是匹配（alignment）原则，三个支柱的重点必须紧密围绕所需的组织能力来设计。

图2 北欧航空公司的组织变革

2.现实启示

虽然不同企业面临的外部经营环境不同，行业状况不同，企业内部环境与资源禀赋不同，因此公司所选择的战略与优势组织能力也各不相同。但对于任何企业的组织变革，我们均可找到其中的共性——组织变革可以人才管理为视角，从员工能力、员工思维模式和员工治理方式三个方面进行。

一是员工治理模式方面，公司要考虑的具体问题包括：如何设计支持公司战略的组织结构，如何平衡集权和分权以充分整合资源、把握商机，公司的关键业务流程是否标准化和简洁化以及如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道等方面（杨国安，2010）。针对组织变革所需的组织能力，企业的组织发展部门需要从战略高度入手，设计与组织能力相适应的组织结构，均衡权力分配，再造组织流程，实现良好的内部沟通，提供充足的组织管理支持。

二是员工能力方面，杨国安（2010）指出，企业需要解决以下问题：打造所需的组织能力，公司需要怎样的人才及他们需要具备怎样的素质能力；公司目前是否有这样的人才储备及主要差距；如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才。由此可见，顺利实现组织变革离不开企业的人才盘点工作。针对组织变革所需的组织能力，企业人力资源部门需要重新梳理岗位职责与员工胜任力存量及未来所需的胜任特征，准确定位胜任力缺口，通过内部培养和外部招聘等渠道加以弥补，为组织变革提供人才能力支撑。

三是员工思维模式方面解决的是员工工作积极性、工作敬业度和工作态度的问题。因此，企业要考虑的具体问题包括：什么是组织成员需具备的思维模式和价值观，如何建立和落实这些思维模式和价值观（杨国安，2010）。在组织变革时期，思维模式和价值观的重塑需要考虑三个途径：一是理念层面的传递，如愿景、价值观的建立与传播；二是制度层面的嵌入，如改革绩效、薪酬制度引导员工行为；三是领导者的领导行为对下属影响，如鼓舞和激励。

通过这三个途径，可逐步实现“解冻——变革——重新冻结”的组织变革三阶段。

1.E.H.Schein.Organizational culture and leadership.San Francisco:Jossey-Bass,1985.

2.Kotter,John P.AND Heskett,James L.(1992) Corporate Culture and Performance,New York: Free Press.

3.Pfeffer, Jeffrey (1995) Producing sustainable competitive advantage through the effecttive management of people.Academy of Management Executive, 9:55-72.

4.杨国安：《组织能力的杨三角》，机械工业出版社，2010年版。

5.杨国安：《组织能力的突破》，机械工业出版社，2012年版。

5.王小瑛：《北欧航空5000万个关键时刻》，载《商学院》，2006年第7期。

6.（美）丹尼尔·平克：《驱动力》，中国人民大学出版社，2012年版。

7.（瑞典）詹·卡尔森：《关键时刻MOT》，中国人民大学出版社，2010年版。

8.罗宾斯：《组织行为学》，中国人民大学出版社，2005年版。

9.罗伯特·K·殷：《案例研究：设计与方法（第3版）》，重庆大学出版社，2004年版。

10.李永瑞：《领导力与组织管理》，清华大学出版社，2011年版。