SMED方法在孵化明星员工中的应用

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无论是企业初创还是在成长发展期，明星员工都是成功的关键因素之一，有调查表明：明星员工占企业员工总数的10%-20%，但为企业创造的价值却达40%-80%。其突出业绩的取得主要有两点原因：首先是工作能力强，特别是独立工作的能力；另外一个深层次的原因是与企业文化的契合度，契合度越高的明星员工持续创造高业绩的能力也越强。无论是“第一CEO”杰克韦尔奇、丰田英二，还是中国的张瑞敏、柳传志，他们的成功都源自于其自身能力与企业的环境和条件结合的结果。因此，寄希望从市场上直接挖到明星员工不是长远之道，发现并培养适合本企业的明星员工，才是赢得竞争优势的关键。

一、精益生产和SMED

精益生产（Lean Production）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼，是日本汽车制造业超越欧美的强大管理竞争力。有的学者甚至认为，精益生产已经成为超越生产组织方式的管理思想和方法论，是一种思维方式：精益思维（Lean Thinking）。

精益生产作为新的生产和管理方式，对传统的人力资源管理带来了冲击，但同时也提供了众多可以借鉴的思想和工具，SMED技术就可以很好地为发现和培养明星员工提供借鉴。

1.什么是SMED

SMED全称“单个分钟换模”（Single Minute Exchange of Die），Single的意思是小于10分钟（Minutes），就是将换模的时间间隔降低到10分钟以内。上世纪50年代，日本新乡重夫博士（Shigeo Shingo）最先提出这一理念，并在丰田汽车公司摸索出一整套技术和流程，以应对多批少量、降低库存并提高生产系统快速反映能力。其关键点在于划定内部操作和外部操作，并将内部操作尽可能地变为外部操作，然后尽可能地缩短内、外部操作时间。

1969年丰田汽车公司推行SMED之前，更换1000吨级冲床的模具要花4个小时，德国大众汽车公司需用2个小时，1986年福特汽车公司的一种冲床，要更换其中的模具需要5个小时。试想如果需要转换生产不同型号、不同颜色的车，必然要等同一种款式生产相当数量以后再生产下一款式，这样才能形成生产规模降低成本。这部分换型时间无法为客户和企业创造价值，因而是非增值的。如果把换型时间有效降低，将会提高企业生产多样化产品的能力，有效地满足客户的需求，从而形成巨大的市场竞争优势。

图1 快速换模示意图

图2 区分内外部操作

图3 内部操作转换为外部操作图

图4 减少内外部操作图

换模：任何因产品更换而须使机器或生产线停止从而进行的更换活动都属于换模，又称为切换，如图1所示。换模时间：因从事换模动作，而使机器或生产线停止生产的时间，即在前一批次最后一个合格产品（零件）与下一批次第一个合格产品（零件）之间的间隔时间，这部分时间是不增值的。内部操作（Internal）：指换模时必须在机器停止生产状态下才能进行的操作，又称为“内作业”。外部操作（External）：指换模时机器在生产运转中仍然可以进行的操作，又称为“外作业”。

2.SMED快速换模的主要步骤

第一步：区分内部和外部操作，并在机器运行其他批次工件时而不是在停机准备的时间完成外部操作。如图2所示。

第二步：尽量将内部操作转换为外部操作,以减少机器和生产停止的时间。如图3所示。

第三步：不断改善或减少组成内部和外部操作的作业，优化切换操作的各方面。如图4所示。

二、孵化明星员工

传统上“打造”明星员工较大程度上依赖于企业领导“识千里马”的能力，不然就是选择“空降兵”直接高薪挖来市场上的优秀人才。这种经验管理和靠天吃饭的培养模式，使企业付出了较高的人才成本，而且浪费较大。把精益生产的方法同人力资源管理相结合，SMED的先进技术和理念为我们提供了一个很好的工具和思路，可以用来发现和培养员工，减少浪费，提高效率和人力资源的补偿能力。孵化明星员工的具体步骤如下：

第一步：分析岗位能力要求。

关键要素：（1）以分析岗位上现有明星员工的能力构成为主，然后结合岗位胜任力模型要求。（2）如果岗位没有现存的明星员工，可以有两种办法：一种是参考胜任力模型中较高层次的能力要求并结合领导层对该岗位的期望，另一种是看看能否匹配市场上类似岗位的优秀员工。（3）剔除分析结果中对企业或工作不产生贡献的能力组合。（4）分析结果中也可能发现当前明星员工所欠缺的能力，可以借此帮助其改进。

图5 分析现有岗位明星员工能力构成

第二步：区分内在能力和外在能力。

图6 区分内外能力

关键要素：（1）内在能力（Internal）指由该员工的天赋秉性或过往经历所产生的能力组合；外在能力（External）指其通过公司的培训和培养体系习得的能力组合。（2）区分内外能力时以目前企业所能提供的培训培养体系为标准，如果现在公司没有相关培训课程或培养体系的支持，可视为内在能力。

第三步：内在能力转换外在能力。

图7 内在能力转换外在能力

关键要素：（1）识别可转化的内在能力。可以将内在能力与企业能够开展的培训课程和培养方式以及市场上能够提供的培训进行匹配。（2）尽可能多的找到可转化的内在能力，并为外在能力匹配有效地培训培养方式。（3）可以依据企业战略要求，区分外在能力的等级，企业急需的能力要求可以提到靠前的等级度。

第四步：匹配现有员工，发现高潜人才。

图8 发现并培养高潜人才

关键要素：（1）按照内在能力的要求匹配现有员工，发现有潜力的人才。（2）如果企业目前没有具有相关内在能力的员工，可从市场上招聘相关高潜人才，加以培养。（3）发现高潜人才后，以培训培养体系给予支持，有计划有目的地培养未来之星。（4）同时可以根据此模型建立公司及部门的人才梯队，保证明星员工持续涌现出来。

三、SMED在B企业的应用

B企业成立于1995年，是一家国家级高新技术企业，专业从事工程机械工作机具以及大中型钣金结构的研发设计、生产制造及销售。公司现有员工600余人，其中总经理、副总经理各一名，下设营销部、技术部、质量部、财务部、采购部、企业管理部（下设人力资源部和行政管理部）、规划发展部、生产制造部（三个分厂），每个部门设有一名部长及主管二至三人。另外B企业还有一个贸易子公司和一个泰国海外分厂，直接向总经理汇报。

首先成立了项目小组，由副总经理亲自领导，成员有人力资源部主管、培训专员、技术二部主管、规划发展部主管、质量一部主管以及财务专员，共计7人。管理层决定分阶段实施SMED分析，第一阶段选取部长级的职位，然后由各部门用一年的时间推广到办公室相关职位，最后再用一年左右时间扩展到车间优秀员工。B企业之前已经与某大学商学院合作，对现有岗位进行了评估，形成岗位说明书，明确了全体员工、中层和高层管理人员的核心胜任力素质，并为总经理及部长级别的高层管理人员建立了岗位胜任力模型。本文接下来将介绍技术部长的SMED分析过程，具体步骤如下。

1.确定能力组合

技术部贺部长1996年大学毕业后加入B企业，从技术员、车间主管、制造分厂厂长到技术部部长，十几年来一直与公司共同发展成长，特别是在2004年任技术部长以来，面对机械行业爆发性增长、民营企业技术人才流失严重的问题，领导技术部很好地完成了一系列技术研发和攻关项目，为企业业务的扩大立下汗马功劳，是公司公认的明星员工。

项目小组通过问卷调查、头脑风暴会以及明星员工访谈等方法，明确了技术部贺部长所具有的能力素质，在此基础上结合技术部部长的胜任力模型，总结出如下能力组合（括号内为目前技术部长欠缺的能力）。其一是战略技能。它包括商业意识、战略敏感性、应对复杂局面、变革管理、客户导向、决策。其二是运营技能。它包括多任务管理、制定计划、组织能力、流程管理、标准化、时间管理、谈判能力、创造力、（英语）。其三是领导能力。它包括管理老板、讲演、说服、识才、激励团队、培养下属、冲突管理。其四是个人技能。它包括毅力、追求成就、开诚布公、快速学习、沉着应对、（倾听、亲和力、耐心）。

2.区分内在、外在能力

根据B企业当前培训体系——内部课程和外部采购课程列表——确定技术部部长的内在、外在能力组合。

内在能力：商业头脑、战略敏感性、应对复杂局面、客户导向、决策、多任务管理、制定计划、组织能力、谈判能力、创造力、英语、管理老板、讲演、说服、识才、培养下属、冲突管理、毅力、追求成就、开诚布公、快速学习、沉着应对、倾听、亲和力、耐心。

3.转化内在能力为外在能力

首先,项目小组讨论拿出技术部部长内在可转化能力初稿，然后参考市场上培训公司的优秀课程，为外在能力选择相应的培训课程。在参考了技术部部长意见的基础上，报总经理审核，最终确定出这一职位的可转化能力组合。根据成人学习效果规律（10%的知识来自于课堂培训，20%来自于别人的指导，70%来自于亲身实践），B企业管理层同意在将来技术部部长的继任计划中，人力资源部需要为潜在继任者制定整体的培训计划、导师方案，以及实践和轮岗规划。

4.匹配技术部员工，发现潜在继任者

完成内在能力可转化分析后，有7种能力：商业意识、战略敏感性、毅力、追求成就、开诚布公，接下来就是匹配现有员工发现潜在继任者。项目小组通过与公司管理层讨论，在现有的22名主管中筛选出3人，作为潜在继任者进行培养。他们没有人能够完全具备这7中能力，只能分别满足中间的几项。根据3人的岗位特点，人力资源部制定了3年的个人培养发展计划，包括了对应技术部部长胜任力和外在能力的培训课程、导师计划、项目领导计划和轮岗培养计划。

四、实施效果

B企业在运用SMED这一模型来培养部长级这类明星员工的过程中，取得了一些显著的实施效果，其主要内容包括以下方面。

1.培训需求模式转变

和很多公司一样，B企业传统的培训计划都是每年第四季度让员工从年度培训计划中选出课程，然后报主管批准后由部门统一由人力资源部汇总，制定出下一年度公司级培训计划。SMED分析后为继任者制定的培训培养计划，完全是基于下一个潜在职位，是真实的培训需求，避免了员工盲目选择培训课程，造成公司资源浪费。在技术部长的案例中，对比3名继任者当年填报的培训计划，可节约不必要的培训费用600到20，000元不等。而且，B企业的人力资源部门也从中发现了新的培训课程和培养需求，并得到总经理的预算支持。

表1 技术部长胜任力模型

表2 技术部长内在能力组合

2.建立了可落地的接任计划

近年来，由于行业发展迅速B企业的人才流失比较严重，多流向外资企业或大型民营和国有企业。在B企业的离职原因统计分析中，除了薪资问题之外，最主要的离职原因是职业发展机会的不足。同时，管理层也反映公司经常出现人员空挡，在明星员工离职后很难找到合适的接替者，影响到部门的工作。2012年B企业就因为质量部长的突然离职，造成出口泰国的订单因质量问题延期交货，直接产生损伤30余万元。这次事件还造成了B企业与泰国客户的关系紧张，最后同意在泰国建厂。SMED的分析为技术部部长的案例中，提前确认了继任者，并形成了3年培养计划，有利于B企业提前应对明星人才流失所产生的损失。

表3 技术部长内在可转化能力

3.培训考核的有效性

之前B企业人力资源部最头痛的就是培训效果考核：不考核，无法展现公司培训的价值在哪里，经理层看不到培训的投资回报；考核，得不到部门的有效支持，职能部门总是觉着培训课程和实际工作脱钩，填写考核表既无用也浪费时间。在B企业SMED分析建立起部长级继任者的培训计划之后，所有的培训、领导项目、轮岗等等都是围绕着公司特别是职能部门的要求进行的，容易得到这些员工及领导的支持，而且每季度有高潜人才汇报会，需要在部长级以上的公司领导面前汇报工作接受问询，也反过来保证了高潜人才在培训培养过程中的重视程度。

五、经验和不足

通过对这些部长级职位的分析，项目小组也总结出一些实施中遇到的困难和不足之处，具体包括以下方面。

1.不存在明星员工的岗位

对于当前在岗的人员，如果不是企业认为的明星员工，在SMED分析时候由于缺少参照人，项目小组一般花费时间较长。例如在分析B企业规划发展部部长时，由于目前的部长工作能力一般不是所谓的明星员工，小组在主要分析了其岗位的胜任力模型和总经理访谈之后，又约谈了做过此职位的泰国工厂总经理，同时也做了360度调查，询问了内外部客户和其下属，最后才总结出此岗位的能力模型。

2.内外在能力转化困难

在实施过程中，有些能力能不能有效转化存在争议，例如技术部部长的沉着应对、耐心，虽然最后大多数小组成员同意先通过情绪管理的培训掌握相关技巧，然后在实践中练习，但是还是有相当的成员认为这是一项内在能力，应该重点放在选择具有此类气质类型的继任者。解决此类问题可以先尝试外部的培训、培养能否达到要求，如果效果不明显再转向寻找具有内在能力的继任者。

3.继任者培养周期长

B企业所处行业近年发展迅速，一方面人才的需求较快，另一方面人员的流失也较多，同时类似的国内企业长期以来不重视人员的继任培养，所以像技术部部长SMED分析结果，继任者需要三年的培养计划才能有所成果，其中还不算期间流失的可能。因此，有远大目标的民营企业需要以更加长远的眼光看待人才的储备和培养的问题，像外资企业和大型国有企业学习，建立一整套人才梯队和明星员工培养计划。B企业下一阶段会用2-3年的时间扩展SMED分析到全部的办公室职位和部分车间职位，建立内部的人才梯队。

此外，企业的竞争优势来自于总体的人力资源管理系统，而非单个的人力资源管理实践。总体的人力资源管理系统一般包括：严格的选拔程序，广泛的员工技能培训，有竞争力的薪酬和参与性文化，是一个整体的系统性工程。在B企业实施的明星员工SMED分析中，由于时间和条件受限，没有涉及到基于能力分析的甄选和薪酬福利方案设计等问题，需要在今后的实践中总结。

六、管理启示

本文探讨使用SMED技术分析明星员工的胜任能力，以期为其它企业提供借鉴意义。

1.从管理方法上看，将精益生产理念引入企业的人力资源开发建设中，拓宽了管理思路。一般人力资源管理理论中胜任力模型都是从企业的战略和岗位要求出发，分解公司和岗位的能力要求，建立胜任力模型。使用SMED技术分析明星员工的能力，可以是对目前的胜任力模型方法的补充。

2.从实施对象来看，SMED方法适用于成长期和成熟期的企业，企业经过一定时间的发展形成了一支明星员工的队伍，通过SMED分析可以降低明星人才流失的风险并发现高潜人才。另外，在B企业的实践中可以看出，此方法更适用于国内中小微类型的企业。这些企业经过一定的发展，已经有明星员工成长起来，而且这些企业一般没有形成有效地人力资源管理体系，处于人力资源成熟度模型（PCMM）中的起始级（the Initial Level）阶段。

3.从实施效果上看，该方法对降低明星员工流失带来的风险、加强企业人才梯队建设、提高培训有效性以及减少人才培养中的浪费方面有着重要意义，使人力资源管理的方法更加“精益”化，人才的投资回报更加可见，减少了培训部门边缘化的风险。当前引入精益生产的概念方法到人力资源管理领域还处在初始阶段，已经取得了明显的效果，但同时也需要更多的实践和总结，需要更多的人力资源领域的专家和从业人员进一步探讨。

1.Liker, Jeffrey K.，李芳龄(译)：《The Toyota Way丰田汽车案例——精益制造的14项管理原则》，中国财政经济出版社，2004年版，第24-35页。

2.张小明：《打造明星员工》，载《企业导报》，2003年第6期，第42-43页。

3.路士利、鲁建厦、江敏芳：《精益生产中的快速换模技术研究》，载《轻工机械》，2006年第24期，第91－93页。

4.廖树昌：《基于快速换模及其意义的研究》，载《装备制造技术》，2012年第11期，第199-200页。

5.张俊现、盘毅：《精益生产条件下的企业人力资源管理》，载《价值工程》，2013年第19期，第151-153页。

6.马田骏：《精益生产下的人力资源管理》，载《企业研究》，2010年第7期，第28-30页。

7.杨明海、张体勤、丁荣贵：《人力资源能力成熟度模型：概念、体系和结构》，载《东岳论丛》，2003年第6期，第134-136页。

8.刘善仕、周巧笑、晁罡：《高绩效工作系统与组织绩效：中国连锁行业的实证研究》，载《中国管理科学》，2005年第1期，第141-148页。