深圳烟草干部挂职轮岗交流培养机制的探索与思考

●

■责编/张新新 Tel:010-88383907 E-mail:hrdxin@126.com

人力资源是烟草事业的谋事之本和成事之基，从人力资源开发的角度来看，组织在内部进行人员轮岗交流学习是开发和培养干部的一种经济而有效的途径。在烟草行业开展干部挂职轮岗交流，不仅是“终身学习”、“能力建设”组织文化的落地，更是打造人才培养链的有力举措。2013年5月，深圳烟草启动机关、基层干部双向交流、挂职锻炼工作，在“人才效益型”发展新路上取得新突破。本文通过分析干部挂职轮岗交流的基本形式，结合深圳烟草实际，将管理培训生培养机制的成熟做法引入干部挂职轮岗交流培养机制的功能设计和结构分析中，探索思考推进干部交流科学化、规范化的有效措施，为烟草行业构建和谐有序的干部挂职轮岗交流培养机制提供组织保障。

一、深圳烟草干部挂职轮岗交流的研究背景和现状分析

1.干部挂职轮岗交流的概念及意义

挂职轮岗交流是让干部在工作岗位或真实的工作环境中亲身体验，掌握工作所需的知识、技能，帮助干部在实践中提高能力，在交流中丰富经历，不断提升自身能力与岗位的匹配度，从而促进组织目标的实现。常见的形式主要有下派基层单位挂职轮岗、到上级部门挂职轮岗、内部轮岗交流锻炼等三种类型①。轮岗在西方组织中较为普遍，而挂职锻炼则更具中国特色，是国内党政机关、企事业单位培养领导人才的常用方式，挂职制度已成为中国特色国家治理的一部分。开展挂职轮岗交流，促进组织政策制定更贴地气，有利于组织目标的实现；组织的重点部门和关键岗位得到了所需专业人才的支持，有助于人力资源的优化配置；挂职轮岗干部的知识结构得到了系统完善，提升了其领导力水平②。

2.深圳烟草干部挂职轮岗交流的研究背景

习近平总书记指出，培养选拔年轻干部，事关党和国家事业的继往开来。自2010年烟草行业出台《国家烟草专卖局关于贯彻国家中长期人才发展规划纲要 全面推进人才工作创新发展的实施意见》以来，用事业造就人才、用环境凝聚人才、用制度激励人才、用法制保障人才的发展局面逐渐形成。2013年，烟草行业提出要思考、谋划、实践“三大课题”，即：烟草行业改革的红利在哪里、发展的潜力在哪里、追赶的目标在哪里，为烟草行业发展带来了新的机遇，切实加强行业干部队伍建设，推动干部特别是优秀年轻干部到基层一线、到艰苦岗位经受艰苦复杂环境的考验和锻炼，成为了新时期烟草行业干部培养的新举措。

从2008年深圳烟草实施劳动用工收入分配制度改革起，到2010年提出“人才效益型”科学发展新路，再到2013年提出“更加突出以人为本，着力提升员工队伍素质”的发展目标，深圳烟草一直在人才队伍建设上探索新思路。近几年，更是加快了青年型、复合型人才的招聘力度，截至2013年10月，深圳烟草现有员工1166人，35岁以下（含35岁）的员工604人，占公司员工总数的51.8%，大多数分布在卷烟营销、专卖管理、物流配送等一线部门。总体而言，青年员工80后群体占比较高，学历层次较高，个人成长需求强烈，尤其在深圳这座移民城市，针对本地人口少、民主氛围浓、工作生活节奏快、自我择业意识强等特点，如何有效应对青年员工结构和发展的多元化需求，实现企业与员工的共同发展，是深圳烟草人才队伍建设必须直面的问题。

二、深圳烟草干部挂职轮岗交流的基本做法

作为企业为了满足对人才长远规划需求而实施的一种新型后备干部管理方式，管理培训生制度提供了职业生涯发展的渠道和自我施展才华的平台，帮助个人在不同岗位逐渐明晰职业发展方向，在短期内提升实际工作经验和系统管理技巧，其培养方式融合了轮岗交流、企业内部导师辅导及人才储备计划的内涵，已成为组织发展与个人发展结合的典范。管培生计划中强调的轮岗学习、导师辅导、跟踪培养、考核机制等方法已在实践中证明了其可行性，与干部轮岗交流工作有理念上与操作上的相似性，借鉴其做法，深圳烟草开展干部挂职轮岗双向交流，融入了行为学习的干部管理理念，为吸引优秀人才干事创业提供了有效手段，也为企业的长期发展奠定了人力资源基础。

1.创新理念，深化干部管理内涵

干部交流是一项长期性工程，既需要理念的更新、规划的引导，又需要工作的落实。推进干部交流工作，需要统筹规划，增强工作的计划性，提高工作的规范性③。近年来，深圳烟草着眼于多岗位培养锻炼干部，注重有计划、有步骤地推进重点部门、关键岗位领导干部交流，主要采取纵向交流和定向交流为主的形式，在市局机关中层与基层单位领导班子之间开展干部轮岗交流，在基层单位领导班子之间进行干部异地交流。自2010年6月至今，处级岗位干部交流涉及35人次，涉及20个岗位23人次，在干部轮岗交流工作中积累了一定经验。2013年5月，首次启动了机关、基层干部双向交流、挂职锻炼工作，涉及专卖管理、卷烟营销、政工人事、行政办公等四条工作战线、五个职能部门、五家区局（公司）和10名青年干部。干部挂职轮岗期为半年，为年轻干部提供更广阔的发展平台和锻炼机会，不仅适应本企业两级管理机制下的人才发展需求，更是强化“优先开发人才资源”理念，深化了干部管理新内涵。

2.双向模式，打通学习交流渠道

较以往挂职“自上而下”的模式，双向挂职轮岗突破了“自下而上”交流挂职难的问题，机关的年轻干部，有些直接从学校到机关，任职经历单一、缺乏机关或基层工作经验，对基层情况不了解，做群众工作的经验不足，另一方面，基层干部容易受条件限制，有时看问题眼界不够开阔，立足点不够高。双向交流模式将挂职干部的知识和能力结构得以互补，强调在干中学、学中干，帮助机关干部拓宽知识面，增加基层工作经验，帮助基层解决问题，把机关的规范化带到基层。基层干部则通过轮岗学习，增强大局意识和程序意识，并及时反映基层民意和区域实情，使机关制定的政策和措施更贴近基层、符合实际，促进上情和下情的有效沟通。

3.两级管理，确保协同执行有力

为了做好首次干部挂职轮岗双向交流工作，市局（公司）设立了以组织人事部门牵头，相关职能部门、对口单位协作配合的两级管理机构，注重统筹协调，周密部署。组织人事部门负责人员选派、调配，从信息发布、岗位任职资格审查、基本条件评判、开展轮岗交流监督、设置配套保障措施等各环节保证痕迹化管理，突出工作各个环节的有效对接。对口交流单位负责安排挂职轮岗干部的具体工作及指导人员，每个挂职轮岗干部都有3位导师可以请教，分别是一名直接业务主管、一名主管领导、一名人力资源主管。尝试采用主管部门负责人定期与挂职轮岗干部交流谈话、不定期汇报工作成果、结束期开展座谈会汇报挂职轮岗交流心得等形式，保证干部轮岗交流工作扎实稳步推进。

三、深圳烟草干部挂职轮岗交流的实施效果及存在的问题

深圳烟草干部挂职轮岗交流着眼于改善干部队伍结构，搭建起考察选拔干部的新型平台，将干部任用、工作调配、导师辅导、课题研究、定期培训与座谈、总结评估等多个模块内容进行有效对接，整个培养项目包含了提高服务意识与协调能力、提升业务能力、个人能力与岗位需求匹配的融合升华等三个阶段（见图1），每个阶段都有侧重点，前一阶段是后一阶段的基础，后一阶段是前一阶段的提升，形成了螺旋上升态势，三个阶段层层递进，改变了机关青年员工经历单一问题，推动年轻干部踊跃下基层锻炼，鼓励基层干部安心踏实地干好工作，调动起挂职干部在新岗位努力适应、开拓思路的工作热情，有力促进了复合型人才的培养。

图1 干部挂职轮岗交流的三个发展阶段

干部挂职轮岗交流在取得积极示范效应的同时，仍存在以下几个方面的问题：

1.交流轮岗匹配度不够

烟草行业整体工作状态较为稳定，人员流动率低，工作负荷较为适中，久而久之就容易滋生“安逸”思想。部分青年员工在选择就业时倾向于选择自己满意而非选择适合自己的“职业”，岗前培训和实习结束后也是按照应聘专业进行定向分配，由于所学专业与现岗位技能匹配程度不高，影响了个人能力的发挥，在经过一段时间的岗位磨合后，感觉不适应现有岗位，希望流动到能发挥自己特长的岗位。现有的轮岗交流范围仍局限于人事、行政、专卖等重要职能部门的关键岗位，缺少针对员工性格特点与工作岗位匹配度的充分考量。

2.交流轮岗后的跟踪管理仍需加强

干部挂职要真正实现“真挂”、“实挂”，挂职单位作为挂职干部培养和管理的责任人，应充当“引路人”的角色，根据挂职人员的工作经历、专业需求“量体裁衣”，给挂职干部多压担子，帮助他们提升业务技能及管理水平。组织人事部门具体负责培养项目的统筹规划、组织协调，应加强对挂职交流干部的管理和考察，促进基层与机关的信息反馈。挂职干部在挂职结束后，应总结挂职经验，发挥自身优势，将挂职经验转变成提升工作水平的好思路好方法，继续保持与挂职单位的沟通交流，进一步发挥桥梁纽带的作用。

3.应逐步建立交流轮岗的长效机制

对个人而言，干部轮岗交流机制是人才成长的基础，企业应针对干部队伍知识背景、年龄机构、个人诉求的差异化，在轮岗培训、组织考察、绩效考核等培养内容上进一步完善配套保障措施，完善以员工职业生涯为主线的培训开发体系，将轮岗交流、职位聘任、绩效管理、薪酬激励等人力资源管理环节与人才培养开发相融合，为企业培养优秀的青年员工创造积极和谐的良好氛围。

四、探索具有深圳烟草特色的干部挂职轮岗交流培养机制

在分析深圳烟草轮岗交流存在问题的基础上，借鉴管培生培养模式的经验，可从以下三个方面探求具有行业特色的干部挂职轮岗交流培养机制的基本思路（见图2）。

图2 干部挂职轮岗交流培养机制的基本思路

（一）定好基调，制定原则，实现决策科学合理

对组织的人才培养工作而言，培养对象的选拔是第一步, 人人可成才在实践中面临有限的资源和对紧缺人才迫切需求的挑战，要做到资源利用的效益最大化，必须从现有的人员队伍中选拔具有成长潜力的人才。组织内部对员工能力的正确配置与使用，实际上就是对其能力进行优化配置和组合的过程。因此，组织在合理分工时，应树立能力本位的考察原则，开展全面摸底，对人员结构和岗位需求进行详细分析，准确把握符合轮岗交流条件同志的基本情况，根据人才能力发挥及其为企业做出贡献的情况，对其进行选拔评定，按能配岗，依岗定人，打通企业经营管理人才、职业技能人才、专业技术人才队伍之间的交流通道，提高挂职轮岗交流的公信度。

（二）建章立制，明确职责，确保组织协调到位

为确保交流工作顺利开展，成立由组织人事部门、纪检监察部门及相关对口挂职部门、单位的负责人为成员的工作小组，具体负责培养项目的统筹规划、组织协调和监督检查。组织人事、监察部门作为牵头组织和监督机构，应在交流工作启动前就做好建章立制及舆论引导，通过制定干部轮岗交流管理办法对干部调任、转任、挂职锻炼方式交流的原则、条件、范围、程序和纪律予以明确，从挂职者的选择、挂职配套培训、对挂职者的考评和指导、挂职者返回后的辅导、挂职交流项目评估等诸多环节加以规定。通过基层调研、专题座谈会、网上调查等多种渠道收集民意，从开展交流岗位的职数、可参与交流的人员范围、任职时间、挂职目的等方面展开调研，在明确轮岗岗位对人员能力需求的基础上，制定选拔方式、培养计划、考核标准，形成切实可行、周密细致的培养实施方案。

在项目实施期间，人事部门应加强与挂职单位的沟通协作，追踪和评估各阶段培养运行情况，完善相关配套机制，例如干部轮岗交流期间的监督约束机制。即挂职干部在原单位的身份性质、行政关系、工资福利待遇不变，其工作与原单位脱钩，由挂职单位视同本单位干部进行管理，挂职轮岗干部在培养单位参加党（团）组织生活，明确挂职单位管理的责任主体，有效防止交流项目安排的临时性和随意性。接收单位作为责任主体应制定培养项目的详细规划，为挂职轮岗干部指定导师，负责生活安排，并参与考核评价工作，协调资源以保证项目顺利开展。

（三）强化“内循环”，统筹兼顾，突出管控科学规范

1.构建动态跟踪机制，把好培养关

借鉴管培生培养机制，建立干部挂职轮岗交流跟踪培养制度，积极优化干部交流环境，保障干部交流工作顺利开展。在培养项目启动时，工作小组作为干部交流的实施者和推动者，开展与挂职干部的座谈，引导项目开展方向；项目实施阶段，工作小组一方面要主动通过听取汇报，进行实地调研了解挂职干部的工作动态、思想动态，帮助干部找出工作上存在的问题。另一方面，要将挂职轮岗干部列入本单位跟踪培养名单，按照干部管理权限实行分级管理，及时将干部交流的时间、学习和工作情况、职务变动情况以及交流后的现实表现记入档案，作为其日后培养和职务晋升的主要依据，保持优秀年轻干部培养政策的延续性。培训结束时应召开总结汇报会，检验项目成果。

2.构建沟通反馈机制，做好“传帮带”

从个体行为的角度来考察，员工有一种需要上级对自己工作成绩评价的要求。当这种信息不能及时反馈时，他们即会迷失行动方向，彷徨不前而失去工作动力。由此可见，在项目实施过程中，借鉴管培生培养模式中的导师制，搭建培养项目基本框架，建立有序的沟通与反馈机制十分重要。岗位实践锻炼作为管培生项目的核心内容，以70%干中学+20%传帮带+10%培训调研的组合形式作为其基本框架（见图3）。

图3 管培生培养项目基本框架

在培养的不同阶段，挂职干部被安排在不同岗位进行交叉学习，挂职单位作为挂职干部培养和管理责任人，应指定专人作为培养导师对其进行“传帮带”，业务主管提供业务咨询，在工作过程中讲解如何掌握和运用各项专业知识技能及管理技巧，每周辅导2次以上；中高层主管进行不定期督导，及时掌握挂职轮岗干部的思想状态和工作进展；作为职业导师的人力资源主管结合组织内部管理规则和行为规范对挂职轮岗干部的个人职业发展每月辅导1-2次，每次时间为2小时左右。业务主管导师与职业发展导师发挥联动作用，授予挂职轮岗干部相应职责权限，积极创造条件协助其尽快投身岗位工作，提升其专业能力。辅以开展个人或团队为单位的专题调研，帮助挂职干部立足岗位，提升解决业务技能水平和组织认同感。

3.构建人才评价体系，落实考核关

构建和完善绩效考核体系是作为检验培养项目有效性的必要措施，考核评价的目的在于检验挂职干部的工作质量，督促其检查自身能力，同时也为培养单位改进工作提供参考，为企业人才开发积累经验。项目实施者通过设计日常考核、过程考核与毕业考核等环节，对挂职干部的工作行为进行记录，按照专业能力、行为态度、协调能力、学习创新、工作业绩等模块设定相应的等级评定，由主管导师进行综合评价，为绩效评估提供参考标准。借助人力资源管理信息系统，可为考核提供三个方面的技术支持，一是在微观层面，高效完成日常数据管理。将干部交流的时间、学习和工作情况、职务变动情况以及交流后的表现记入档案，为项目评估提供依据。二是在中观层面，实现干部交流科学管理，基于内网环境建立B/S方式（浏览器/服务器模式）的查询模块，将人事管理的基础数据和分析报表通过图表等直观、简洁的形式提供给各级领导，用于决策参考。三是在宏观层面，借助信息系统的高效引导干部合理有序流动，推动挂职交流项目的规范化发展。

五、国有企业探索干部轮岗交流培养机制的几点建议

通过以上对深圳烟草干部轮岗交流培养机制的探讨研究可以看出，国有企业探索干部挂职轮岗交流培养机制，应始终在现有政策环境下坚持以人为本，规范制度的指导思路，为员工搭建公平竞争、共同成长的平台，走出一条具有自身企业特色的干部挂职轮岗交流培养机制。

1.坚持舆论引导，为交流轮岗提供思想保障

作为国有企业，应充分发挥党组（党委）在决策支持上的关键作用，根据不同时期的工作需要，采取座谈会、内网、内刊等阵地对挂职轮岗交流的做法进行宣传，引导干部员工从情感上和心理上提高对轮岗交流培养机制的认同感。

2.坚持统筹规划，为轮岗交流提供系统保障

强化组织领导，形成工作合力是顺利开展挂职轮岗交流工作的有效保障。人事部门和挂职轮岗交流单位应发挥管理主体作用，用规范化管理的思路统筹规划，在交流项目实施前开展充分调研，形成切合实际的工作方案，严格工作标准，以推进干部“能上能下”为突破口，严密工作程序，为轮岗交流提供系统的组织保障。

3.坚持规范管理，为轮岗交流提供科学方法支持

干部成长有其自身规律，挂职轮岗交流工作首先要遵循干部成长规律，再结合企业自身特点，制定轮岗交流管理办法，健全配套措施，在选拔任用、干部管理、考评机制等环节探索项目的针对性和有效性，解决好干部轮岗交流和干部培养使用的关系，为干部培养营造公平公正的良好氛围。

干部挂职轮岗交流工作是一项系统工程，需要不断审视实施策略、方法和保障因素，循序渐进，制定系统优化方案，进一步积极探索有效机制，把企业发展战略、干部队伍建设和人力资源优化配置有机融合起来，把开展交流轮岗与推动当前工作密切结合起来，把广大干部职工的积极性、主动性、创造性充分释放出来，为企业持续快速健康发展提供坚强有力的人才支持。

注释

① 石凌：《基层党政人才能力建设的研究》，西南财经大学硕士学位论文，2009年，第3页。

② 何忠洲、杨中旭：《挂职：官员的另类生存》，载《领导文萃》，2006年第10期，第118页。

③ 李连华、陈健：《增强干部交流工作的系统性规范性和科学性》，载《前线》，2011年第11期，第40-41页。

1.斯蒂芬·P·罗宾斯著，柯江华译：《组织行为学精要(第七版)》，机械工业出版社，2003年版，第46-61页。

2.石凌：《基层党政人才能力建设的研究》，西南财经大学硕士学位论文，2009年，第1-6页，34-40页。

3.张伟强：《企业后备管理人才自主培养及模式探析》，载《科学学与科学技术管理》，2007年第9期，第36页。

4.王平、陈丽英：《企业如何实施管理培训生计划》，载《中国人力资源开发》，2007年第1期，第77-78页。

5.邵磊、倪陈明、吴璐缤：《某商业银行的管理培训生计划探索》，载《中国人力资源开发》，2013年第9期，第64-69页。

6.安徽省六安市委组织部：《加强领导班子和领导干部能力建设问题研究》，载《组织人事学研究》，2003年第4期，第8页。

7.任真、杨安博：《“从经验中学习” 的领导力开发途径探析》，载《中国浦东干部学院学报》，2009年4月，第80-82页。

8.文茂伟：《发展型经历框架下的“工作任务指派”及启示》，载《领导科学》，2012年第33期，第62-63页。

9.刘继东、李永瑞：《国有企业管理培训生选拔现状与对策》，第十二届全国心理学学术大会论文摘要集，2009年，第591页。