国企集团全面预算管理的实践分析

张东红　徐静一

全面预算管理是一种现代企业的管理模式，通过信息、自己你和业务的整合以及适度的分权、授权、业绩评价等，实现合理配置资源、有效贯彻战略、持续改善经营、价值稳步增加的目标。本文对A国企集团试行全面预算管理制度的实践进行分析，对完善我国企业全面预算管理有一定的借鉴意义。

一、发挥“五大工具”作用、建立“三位一体”

在实际工作开展中，A集团基于领先实践及自身实际需求，依据全面预算管理框架进行了业务方案的设计。通过不断地探索积累，A集团的全面预算管理已形成独有特色，在集团经营管理的各个层面发挥了积极作用，成为战略落实工具、集团管控工具、资源配置工具、决策支持工具、精益运营工具。战略落实工具旨在解读集团战略、平衡多方诉求，承接与推动战略目标实现。集团管控工具旨在提升集团管控水平，提升经营效益、控制经营风险。资源配置工具旨在在产业链层面、二级公司层面合理配置资源、创造价值。决策支持工具旨在为管理层提供经营决策依据，建立双向视角。精益运营工具旨在深化管理层级、细化管理要素，推动实现精益运营。通过全面预算管理，发挥“五大工具”作用，切实解决一系列企业经营管理的关键问题。通过“建体系、定框架、理标准、搭平台”，完成了战略分解指标体系的建设、预算管理框架和标准的完善、预算系统实施等工作，集团总体框架基本建成，总部应用基本实现。在此基础上，建立了“三位一体”面向决策支持的全面预算管理体系，即“预算管理系统、决策支持模型、管理分析报告”相互衔接、全面融合。

二、推行全面参与、明确职责划分

项目搭建了预算管理五级组织体系，提升了预算组织定位，明确了预算组织由“财务主导型”向 “全面参与型”转变的全新管理思路，以期实现“参与全面、层次清晰、管控到位”，并定义了在全面预算管理工作中，集团各相关职能部门的角色分配，明晰了相关参与部门的专业定位，有助于各职能部门在全面预算管理工作中“找准位置，做对事情”。职责分工表的确定，综合考虑了现有组织责任体系成果、各部门管理诉求、管理资源和基础以及计划项目组组织责任体系设计等因素，符合集团现状及管理提升的需求。

三、完善互动机制、实现闭环管理

通过对预算目标设定、预算编制与执行、预算调整、预算分析以及考核评价各个环节流程的梳理、设计，实现全面预算的闭环管理。规范设计了全新的、计划与预算流程间的衔接和价值反馈机制，通过“两上两下”，实现了预算与计划的“双向互动、动态平衡”，以及审核与参与审核部门的“全面参与”。最终，集团将所有的组织与流程制度优化成果，落实到纸面上，形成了完整的全面预算管理流程手册、管理制度，以期“清晰、准确、完整”地指导企业内的全面预算管理工作。

流程的设计充分体现了项目推行的“全面参与、计划衔接、业务互动、战略导向”理念，为全面预算管理思想有效落实奠定基础。主要做法包括：流程设计中加强了各部门在预算管理活动中的参与程度，使管理缺位问题得到很大程度的改善。计划与预算管理流程紧密衔接，从根本上改善现有计划和预算管理相互割裂的情况。全面预算管理委员会作为一个跨部门协调机构，在总部各部门平行管理的现状下，可以确保未来集团预算管理的效率和协作能力，同时有助于将整个总部的变革成本降到最低。预算流程中设计了至少两次对计划安排的价值目标测算，保证了计划量与价值创造之间的相互协调与平衡。同时，全面预算管理委员会在组织层面为战略贯彻形成保障。

四、强化业务驱动、引领价值创造

预算编制模型设计了11个维度，具体包括：科目、组织、年度、期间、场景、版本、度量、板块业务、设备、资源、项目。通过不同维度的组合实现多维预算编制模型，为经营分析与决策支持提供了技术支撑。在组织维度的层面，预算编制模型深入推进到了基层单位，为今后的精细化管理奠定了坚实的基础。在业务活动方面，预算编制模型深入分析板块不同特色，引入了板块业务、设备等维度，形成了基于业务活动的预算模型。此外，预算编制模型通过定额管理手段，极大地提升了业务計划对预算的驱动作用，及预算对计划的承接与价值反馈作用。预算编制模型内部还建立了更加完善的勾稽关系，各项预算内容与三大表、以及三大表之间，都建立了严密的逻辑和勾稽关系。

年度目标测算模型应用于4个方面：1.确定集团公司年度总体目标。集团预算目标考虑了重要干系人的诉求，在年度预算编制过程中，纳入了国资委和资本市场的要求和预期，再结合自身的运营能力，综合确定集团年度预算的总目标；同时基于关键KPI指标和价值树的分解，形成各二级公司的年度目标，这样既确保集团的发展方向和发展速度符合重要干系人的要求，同时也避免了短期发展目标设定不合理所导致的经营波动。2.验证集团总体目标可行性，实现总目标向二级公司分解。集团基于价值逻辑，将顶层价值指标通过树形结构向二级公司拆解，并依据不同公司对集团顶层KPI指标的贡献度、敏感度、行业特点和管理短板几个方面，向各公司分配底层KPI指标，从而形成每个公司的管理抓手，确保集团总体目标的实现。3.运用测算模型对集团总体目标进行调整，模型为预算编制的调整安排提供合理性依据。通过模型的管理仪表盘，提供板块贡献度、板块内公司排名、分部贡献度、亏损公司列示等一系列管理分析图表。4.模型自动实现根据测算结果计算集团总体和各二级公司KPI指标，将KPI指标与模型参数边界条件进行匹配，将KPI指标延伸至具体的业务及财务指标。

业务模型化面向企业经营决策支持，其关键是建立财务与业务的桥梁，以业务视角反映价值创造的过程。业务模型化的核心是支撑以“决策支持为目标，管理诉求为导向”的管理报告体系，该产品体系能有效支撑集团在决策支持、经营分析方面的需求。（作者单位：中央财经大学）