EPC项目全面预算管理体系探索

许秀枝

[摘 要]EPC总承包企业实行企业全面预算管理实践中很难取得预期效果，因单个EPC项目往往长达2～3年以上，有的达到5年，实行EPC项目全面预算管理，与企业全面预算管理相辅相成，有利于精益财务管理。本文主要探讨了EPC项目全面预算管理体系。

[关键词]EPC；全面预算；探讨

[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）35-0053-02

EPC工程总承包企业因工程总包业务具有动态循环性和期间跨度长达几年的特点，在企业全面预算管理实践中常常存在着与企业战略、计划、绩效和考核相脱节的现象，尤其与企业年度全面预算的各项管理指标体系较难融合，不能达到预期效果。实践中工程总承包企业实行EPC项目全面预算管理，为有效降低成本费用，以最小投入获取最大收益、强化激励、搭建精益财务管理体系起到了十分积极的作用。

1 EPC项目全面预算管理与企业全面预算管理的区别与联系

1.1 二者的区别

1.1.1 二者编制的期间不同

企业全面预算管理一般以年度为期间，统筹编制某一年度的企业全面预算，而EPC项目全面预算管理一般以项目的生命周期为期间，统筹编制每个项目生命周期的全面预算，一个总承包EPC项目生命周期常常长达2～3年的居多，有的长达5年甚至更长。

1.1.2 二者编制的内容与范围不同

相对企业全面预算，EPC项目全面预算的编制范围要小，内容也更有针对性，更具体。企业全面预算管理是一项较复杂的系统工程，是由一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合性预算体系，具体包括特种决策预算、业务预算及财务预算，是全方位全过程的预算体系。而EPC项目全面预算管理主要是指综合反映企业某一个项目生命周期内现金流量情况、项目细化单元经营成果状况及财务状况等综合性预算体系。

1.2 二者的联系

EPC项目全面预算管理是企业全面预算的组成部分，二者相辅相成、不可分割。EPC项目全面预算管理的组织机构、预算管理指标体系、预算编制、预算执行、预算调整均执行企业全面预算管理的规定，是企业全面预算的精细化部分，实行EPC项目全面预算管理不能替代企业全面预算管理，EPC项目全面预算管理是企业全面预算的补充或组成部分，企业全面预算管理包括了该年度数个EPC项目预算体系中当年度的目标值，EPC项目全面预算是企业全面预算精细化的体现，是企业全面预算的有力保障。

2 EPC项目全面预算管理体系

2.1 EPC项目全面预算组织机构

EPC项目全面预算组织体系通常包含预算管理委员会、预算管理办公室及项目预算执行主体。预算管理委员会是预算管理决策的最高机构，由总经理等高层管理人员组成，预算管理办公室通常设在财务，各部门、各班、各组是预算的具体执行主体。EPC项目全面预算组织机构应坚持自上而下、全员参与、成立专门机构，保证预算的全面性、权威性、积极性，真正形成全员控制、人人、事事、时时都按目标成本约束的组织机构体系。

2.2 EPC项目全面预算指标体系的确定

EPC项目全面预算指标体系的确定既要考虑系统性、全面性、精细化，同时也要考虑可操作性、可量化性、可考核性。通常一个总包EPC项目全面预算指标体系应坚持项目全过程指标、人员全员化指标、现金流为正、划小核算单元、精细核算的原则。

EPC项目全面预算全过程指标体系包括：项目前期费用指标体系、各项资金指标体系、设计阶段指标体系、工程施工及分包阶段指标体系、设备采购指标体系、完工后交付前各指标体系、后期维护和返修指标体系。不同阶段设计不同的预算指标体系，各指标要紧密结合招投标，要与计划、目标、绩效相结合科学合理设计。

EPC项目全面预算人员全员化指标设计应充分考虑将各项指标层层落实到人，保证各项考核指标落实到不同级别的员工，要与每个员工的切身利益相结合。

EPC项目全面预算应保证整个项目现金流指标为正，放弃预算现金流小于等于零或达不到目标现金流的项目。

EPC项目全面预算应划小核算单元，精细预算，对岗位、班组、工序、部门进行盈亏预算，使各单元指标都有利润表，都具有量化性、可比性、可考核性，形成全员绩效考核基础体系。

2.3 EPC项目全面预算的编制

2.3.1 编制程序

一般一个EPC项目战略目标由预算管理委员会确定并下达给项目部，项目部根据预算管理委员会下达的目标与考核指标形成项目预算草案，项目预算草案报预算管理办公室，预算管理委员会进行预算审查，与项目部进行沟通和综合平衡，经过自下而上、自上而下多次反复，形成项目最终的全面预算管理，经预算管理委员会批准后，成为正式的项目全面预算，最后以目标责任书下达至项目部。

2.3.2 项目部各预算单元费用预算的编制

EPC项目全面预算编制应当以项目现金流为起点，按各项预算指标体系细化分解，分解到项目各预算单元，编制最小单元的盈亏报表及明细报表，形成精益预算体系的EPC项目全面预算报表。人力资源部门负责员工薪酬福利费预算的编制，工程部门负责施工图预算的编制及各项施工费用预算的编制，工程管理部负责项目现金流预算的编制，设备部负责设备成本或租赁价格预算的编制，财务部门负责间接费用预算的编制。

3 EPC项目全面预算的执行与调整

3.1 EPC项目全面预算的执行控制

EPC项目全面预算一经预算管理委员会批准下达，项目部就必须严格执行，不得随意超越权限与金额，不得随意调整，不得随意变更。项目全面预算执行中应坚持项目全员控制和项目全过程控制的原则，按照精益化管理的原则充分利用现有资源减少成本费用开支，以最少投入获取最大现金流并确保工程进度和质量，减少返工率和移交后的保修费用，使整个工程的全过程处于有效控制之中，对将达到预警线的各项费用要提醒各预算单元注意，严禁未经批准超越预算的现象出现。坚持项目全员控制、项目全过程控制和项目精细化控制。

在项目开始，要按预算、完工进度全过程精细化控制。工程管理部与财务部要按预算目标对施工过程中各项目单元消耗的人力、物力、财力等进行归集、计算、调节、监督，及时发现偏差，及时分析原因，提出措施建议，以达到动态预算控制，动态过程控制。对于可控费用如招待费、办公费、交通费、通讯费、福利费及零星支出必须在预算额度内使用，对于不可控费用，要针对不同的问题不同处理。实践中经常出现设计变更、工程合同分包、机械设备等大额预算偏差，要针对设计图纸预算，计算工程用量，制定合理系数，加强与供应商联系，广泛开展公开招标，利用供应商之间的竞争关系降低价格，充分考虑资金时间价值，延长付款周期，节约资金成本。

3.2 EPC项目全面预算的调整

EPC项目全面预算一经全面预算管理委员会批准不得自行调整，执行中如果项目遇到国家或行业政策、国内国际市场、重大事项及不可抗力等因素确实需要调整全面预算的，应上报全面预算管理委员会，全面预算管理委员会对需要调整的预算批准后下达至工程项目部，同时预算管理委员会应调整项目评价和项目考核指标。未经预算管理委员会批准不得超出和自行调整预算。

预算调整具有严肃性、必要性。预算制定后不可能一成不变，须进行动态管理，根据工程进度和客观情况应进行相应调整，预算调整应对执行中出入较大的合同单独列示，由工程部门提出申请，相关部门审核，最后由预算管理委员会决策批准，批准后才能执行。

4 EPC项目全面预算的分析

工程总包EPC项目全面预算分析具有其特殊性，应定期召开工程项目进度分析会，将各预算单元与其预算进行分析比较，对项目部各部门、各班组的各项预算指标应按划小的最小核算单元精细分析，分析对比各工作业绩指标。一般应对完工进度、质量、材料、设备、现场管理费、人工费、现金流、单价等指标全面详细控制，由点及面，形成EPC项目全面预算分析，针对不同的问题采取不同的应对措施。

5 EPC项目全面预算的考核

5.1 制定项目全面预算的考核指标体系

项目预算考核指标体系是全面预算考核的基石，没有考核指标，考核无从谈起，因此制定全面、细化、科学、可量化的考核指标是十分重要的，考核要落实到具体的部门、班组甚至个人，考核指标要与预算指标紧密结合，要制定系统化、全员化、精细化的考核指标体系。

5.2 制定全面预算考核的奖惩措施

EPC项目全面预算考核实行节奖超罚的原则，达到预算目标奖励，不达预算目标处罚，全面预算编制、分析都是为预算的执行服务，而执行的力度就靠预算考核来保驾护航，细化的预算指标考核如果没有奖惩就不利于激励员工努力实现预算目标，不利于降本增效的目标实现，因而制定项目全面预算考核实施细则非常重要，但细则要科学、合理，具有可操作性、可考核性，形成责、权、利相统一的考核体系，最大限度地提高经营者和员工的积极性和创造性，提升企业精细化的管理水平，实现企业的最终战略目标。

总之，EPC项目全面预算是财务精益化管理的具体体现，是成本费用控制的基础方法和创新方法，是事前的预算管理体系，是实现每个项目都有盈利贡献的管理体系，为企业全面预算管理提升打下坚实的基础，其重要性不言而喻。

参考文献：

秦路.全面预算管理中预算编制办法[J].新会计，2014.