浅议送电线路工程项目成本控制

余海涛

[摘 要] 随着电网主辅分离改革重组工作的实施，电力设计单位和一部分施工单位被剥离，虽然送变电建设单位仍然留在电网系统内部，但是近年来合理低价中标的普及和拦标价的实施，让电力施工单位进入了微利时代，甚至，有的企业为了保持原有的生产规模和企业资质，不得不无利乃至亏本承接工程。在当前电力建设市场的新形势下，国有电力施工企业在管理体制方面表现出种种不适应，原有计划经济体制下的一些问题逐渐暴露出来，这些问题在送变电建设单位中表现得尤为突出。本文以送变电建设单位中的送电线路工程项目为研究对象，结合作者在工作中的一些体会，从送电线路工程的特点入手，分析了在送电线路工程项目成本控制中存在的一些问题，并提出了相应的对策措施。

[关键词] 送变电； 送电线路； 成本控制

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 04. 040

[中图分类号] F275.3 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）04- 0081- 03

送变电建设单位是具有电力工程施工总承包资质的国有大型施工企业，在全国各省基本上均有一家，而送电线路工程是送变电建设单位一项最主要的业务，其产品是各种电压等级的输电线路。对于施工企业而言，工程成本是其生命线，因而成本管理在各项管理工作中居于非常重要的地位。目前，送变电建设单位普遍实行了项目管理法，较多地采用相对固定的企业管理层和临时性的项目部二层项目管理模式，即“企业—项目部”模式。项目管理法就是以项目经理负责制为中心，以经营承包为基础，以经济合同为手段，以目标责任书为保证，通过社会资源和生产要素的优化合理配制，建立起以工程项目为对象，具有科学的计划、组织、协调、控制能力的责任系统。本文就送电线路工程项目成本控制中存在的一些问题谈谈自己的看法。

1 送电线路工程建设的特点分析

与其他行业的工程建设，以及与电力行业中的电厂、变电站等其他电力工程建设相比，送电线路工程建设具有其自身的特点。

1.1 投资大、工期短、专业性强、环保要求高

送变电行业是资金技术密集型行业，一条几十千米的电压等级为220 kV或500 kV的送电线路，依线路长短的不同，从投产到完工，工期约为1年，投资额一般在几千万元左右。送电线路施工的专业性强，技术要求高，从复测分坑，到基础浇制、接地敷设，再到铁塔组立，及放紧线施工，各道工序都需要配备专门的设备和具有此方面专业技术和良好心理素质的人才。同时，在当前越来越注重科学发展的今天，作为国有企业的工程项目，送电线路工程在施工过程中也越来越注重自身形象和社会效益，更加注重生态环境保护，如在施工过程中尽量减少对农田和耕地的占用，减少对树木的砍伐；在爆破作业时，注意做好防护措施，尽量减少对植被的破坏和对民房的损伤；在工程完工后，必须做好土、砂石的回填和平整工作；此外，高压送电线路在带电运行时，会在周围空间产生电磁辐射，这会对一定距离以内的人的健康造成危害，对周围的通信线路、无线电及电视信号产生干扰，这些也都是送电线路工程建设过程中必须考虑的因素。

1.2 点多、线长、面宽，管理难度大，施工环境恶劣，影响因素复杂

送电线路工程产品主要由铁塔和导线组成，平均每千米线路大概需要两基铁塔做支撑，这样一来，一条四五十千米的送电线路就有几十上百个作业点，施工点分散且频繁转移，施工人员流动性大，增加了管理难度。由于送电线路基本设计在崇山峻岭之间，塔基的位置大部分在海拔几百米甚至上千米的高山上，有些地方需要穿越河流等，交通不便，施工环境恶劣，野外作业、高空作业多，危险系数高。并且，工程施工受所在地地理环境、气候条件以及风俗民情等诸多复杂因素的影响，施工过程中所遇到的情况千变万化，其中有些非常规事件的发生是事先无法预知的。

1.3 协调工作繁琐，协调费用高

送电线路工程在开工前必须首先得到当地政府的许可，并力求获得各级政府的支持；在基础浇制、铁塔组立时需要征用部分土地、砍伐一些树木，在线路安全距离以内的树木也必须进行砍伐，房屋要进行搬迁，这些工作必须要获得林业和国土等部门的批文；爆破作业所使用的爆破物品的购买，必须要到公安部门办理相关手续；工程沿线不可避免地需跨越其他电压等级的输电线路，如果有必要，需要对其他电力线路进行改迁，这需要得到当地电力部门的密切配合；在运输材料和工程施工的过程中，施工人员不可避免地会损坏到当地居民的一些农作物、林木、果树以及房屋和道路等，施工单位必须跟村民进行耐心的沟通并对其进行赔偿。所有这些工作，从横向看，牵涉到政府、林业、国土、公安、电力等相关部门，从纵向看，从市到县，到镇、乡，再到村和相关当事人，施工单位必须一个部门一个部门去协调，一级一级去沟通，协调工作非常繁琐，协调费、招待费支出很大。

2 送电线路工程项目成本控制中存在的问题

面对电力建设市场竞争日益激烈的现实情况，送电线路工程项目在管理上却仍然习惯于计划经济体制下解决事务性问题的模式，没有实行科学管理，成本控制意识淡薄，寄希望于完成产值和谋求业主多计价来实现盈利，成本控制没有具体的措施，开支无计划，责任不明确。

2.1 成本控制意识微弱

当前在送电线路工程项目管理工作中，说得最多的三句话是：“安全是生命，质量是根本，进度是保障”，唯独没有强调“成本是关键，效益是目的”；在项目部召开的各种会议中，有安全质量交底工作会和分析会，而没有经济活动分析会或成本分析会；从项目部的组织机构设置来看，有施工管理组织机构，安全质量组织机构，党、工会组织机构和达标投产组织机构等，而唯独没有成本控制组织机构。这些现象说明了，送电线路工程项目部还没有树立起成本效益思想，关注更多的是工程的安全、质量和工期，没有把成本控制工作提上日程，整天忙于应付业主、监理的各种检查和报送资料，而忽视了成本管理工作。

2.2 成本控制措施乏力

在当前某些送电线路工程项目管理中，准确地说，基本上还没有具体的成本控制措施，成本管理工作比较盲目，随意性较大，成本费用基本上实报实销，没有总体预算，没有制定具体的目标成本把成本管理责任落实到人，奖惩措施不明确。在开会时，领导仅仅强调要在把事情办成的前提下尽可能少花钱，而偶尔当开支费用超出了领导的预期时，领导只是事后追问原因，却没有具体的奖惩措施。再加之由于发生业务入账不及时等诸多原因导致的成本信息失真，使得项目管理层无法及时掌握工程的真实成本，更无法掌握当前累计成本与预算成本相比的节超情况。

2.3 预算费用定额不切合实际

为加强对项目部的管理，公司通常会给各项目部下达一个内部承包费用表，也称之为预算定额，其中详细规定了人工费、材料费、机械费、临时设施费、施工队伍调遣费、材料试验费、民工劳务费及其他等各项费用的开支标准。但是，由于送电线路工程建设的特殊性，各项目部的施工环境差异很大，且在施工过程中遇到的情况千变万化，这使得公司制定的预算费用定额与项目实际发生费用存在很大的差距，往往达不到预期的效果。

2.4 浪费现象严重

目前，送电线路工程项目的管理水平仍停留在完成任务式的粗放型管理，习惯于大手大脚和甩手干。在项目部成立时购买的大量临时设施、办公用品和生活用品等，工程结束时由于无法带走或其他原因而不得不全部丢弃，等到下一个工程项目开工时又重新购买，造成不必要的浪费；在协调工作中，会有意无意地本着一种“只要能把事情摆平，多花点钱也无所谓”的思想，在招待费的开支上，更是没有节制；在材料加工时比较随意，产生大量的残料、废料，使得材料的损耗率攀高，而且这些残料、废料的价值还不菲，有时高达十几万元。

3 加强送电线路工程项目成本控制的对策措施

随着电网主辅分离工作的实施，电力施工企业将不仅面临国内同行业的激烈竞争，也将面临与外资电力施工企业和国内其他行业企业争夺市场的巨大压力。在这样严峻的形势下，送变电建设企业要想在市场中求生存，促发展，在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须要及时转变经营观念，加强项目成本控制，更加注重管理出效益。

3.1 增强成本控制意识

项目成本控制与管理贯穿送电线路工程项目管理的全过程，是一项复杂、系统的经济管理工作，必须要有相应的组织作保证，建立必要的机构。项目部应成立项目成本控制小组，以项目经理为第一责任人，同时配备具有相关工作经验的专业人员抓项目的成本管理工作。项目成本控制小组应作为项目部组织机构的一个重要分支，并将其组织结构图上墙，时刻提醒项目部全体人员，确保成本管理在项目部各项管理工作中的重要地位。在公司层面，送变电建设企业可将成本管理与控制的内容内化为企业的经营理念，提升到企业文化的层面，以强调成本管理与控制对电力施工企业生存与发展的重大影响力。

3.2 强化成本控制力度

项目成本控制工作应将“成本”与“责任”紧密联系在一起，实施责任成本管理制，强化成本控制措施。送变电建设企业应确立项目成本控制与管理的3个层次，即公司机关为成本管理的决策层，负责目标成本的预算和测定；项目部为成本管理的控制层，主要负责目标成本控制；施工队为成本管理的执行层，主要实施责任成本的核算。公司给项目部下达责任成本指标，项目部给施工队下达下一级的责任成本指标，施工队再将指标分解到各岗位和每一个人，要让全员参与成本管理，指标到人。每一级指标的下达均以责任书的形式进行规范和落实，并可在项目部内部成立一个责任成本考核小组，对各自的责任指标严格考核，层层把关，并要制定出具体的考核措施和奖惩办法，做到责、权、利相统一，实现责任成本与收入分配挂钩。项目部要定期组织召开各级成本分析例会，分析各个层面成本升降的原因，并讨论制定具体的对策措施。

3.3 正确认识和处理工程成本与安全、质量、进度的关系

成本与安全的关系、成本与质量的关系、成本与进度的关系三者是类似的。且将因工程安全工作所引起的所有支出之和定义为安全成本，安全成本又可分为安全措施成本（因采取各种安全防范措施所发生的支出）和安全损失成本（因发生安全事故所导致的一切损失支出）两部分，首先，随着安全措施成本的增加，安全损失成本减少，且后者的减少额大于前者的增加额，这时，安全成本总额是递减的，当安全措施成本增加到一定点时，如果继续增加安全措施成本，则会造成因安全措施成本增加所导致的安全损失成本的减少额小于安全措施成本的增加额，这时，安全成本总额开始呈现递增趋势，这说明安全工作达到了投入过剩的状态。质量、进度与成本的关系，跟安全与成本的关系是类似的，质量成本也可分为质量措施成本（因保证和提高工程质量所发生的支出）和质量损失成本（因工程未达到质量标准而产生的一切质量事故损失支出），进度成本相应地也可分为进度措施成本（因保证工程按期完工和加快工程进度所发生的支出）和进度损失成本（因工程未按期完工所导致的一切损失支出）。送电线路工程项目要获得利润，就必须致力于研究安全成本、质量成本、进度成本各自的理想最低点，在保证安全、质量和进度的前提下，严格控制工程成本，才能提高经济效益。

3.4 开发实时成本管控信息系统

为满足工程成本管理与控制的需要，送变电建设企业可利用互联网和计算机信息技术开发专门的项目成本实时管控系统，以对工程成本进行实时的分析和控制。实时成本管控系统最主要的功能是根据工程的形象进度对工程项目的成本进行实时的核算和分析，该系统可以直接从项目部现有的财务管理信息系统直接取数，然后按需要进行汇总、计算并将工程项目的成本信息实时地以曲线的形式反映在屏幕上，管理者任何时候都可以看到整个项目成本信息的实时变化，曲线上的每一点均反映了那个时点的成本信息，对于每一个成本信息点又可以进行分解：在此时的成本总额中人工费、材料费、机械使用费等各项费用的绝对数以及所占的比重分别是多少。同时，可根据预算数设定一条目标成本曲线（目标成本曲线可根据工程量变更的情况随时进行调整），实时地分析实际成本与目标成本相比的节超情况，并将成本指标分解进行分析，对人工费、材料费、机械使用费等各项费用分别将其实际数与目标数进行分析比较。通过成本指标的分解，对超支的费用进行分析，可以发现经营管理中存在的缺点和薄弱环节，及时查找原因并制定出有效的解决措施。另外，实时成本管控系统应能够随时进行修改和扩充功能，以便于在使用的过程中及时发现问题并不断完善。在条件成熟时，公司层面可以考虑开发实时成本管控信息平台，并将其与各项目部的成本管控系统进行对接，将各项目部的成本信息及时汇总到公司总部，这样，整个公司的成本曲线就可以像股票指数一样实时跳动，公司管理层可实时观测公司所有工程项目的施工进度和成本信息及其变化情况，并且可以对每一个项目的成本信息进行指标分解做分项分析。这样有利于公司管理层组织、协调、控制和及时决策，提高管理水平。

送电线路工程项目成本控制是一项全面、复杂、精细的工作，本文仅是针对其中的部分问题提出了笔者粗浅的看法和一些不成熟的建议，这些建议和措施是否科学、可行，还有待在工作实践中检验。而送变电建设企业只有在成本控制工作上大胆实践、不断创新，切实提高自身的管理水平，才能在未来越来越激烈的市场竞争中立于不败之地。

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