基于价值

余萍 李凯

[摘 要] 随着金融改革的不断深化，我国商业银行已逐步转变传统运作模式，加强对集团客户的管理。本文依据商业银行集团客户的价值与信用等级，细分集团客户的类型，并给出相应的二元营销管理策略。

[关键词] 集团客户；客户价值；信用等级；营销管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 08. 044

[中图分类号] F832 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）08- 0071- 03

0 引 言

随着我国社会主义市场经济的不断发展，金融市场得到进一步活跃，国外银行的经营模式理念对我国产生很大的影响。尤其是自我国加入WTO以后，我国银行业已逐步实现全面开放，外资银行纷纷入驻我国，加之外资银行有更为雄厚的资金实力、丰富的管理经验以及先进的技术手段，这就导致金融行业的竞争越来越激烈。因而，传统的国内商业银行遭受冲击。

与此同时，随着科技的进步以及互联网技术的广泛应用，更促使商业银行有条件参与竞争，积极开拓目标市场。银行业作为整个社会经济生活中的一个微观主体，其运行效率直接影响了社会资源的有效配置以及整个国民经济的发展。同时，对于银行来说，客户是其生命，只有客户才能实现其实现利润化的目标。为了适应这种现代经营环境的变化、提高现代商业银行竞争能力，我国商业银行的经营模式已逐渐从“以市场为中心”转变成“以客户为中心”的经营理念，随之也产生了以客户为导向的商业银行管理方式。因此，本文正是基于这些背景，建立客户价值——信用等级的二维准则来对商业银行的集团客户进行细分，并针对不同类型的集团客户提出差异化的营销策略，借助这一营销策略，银行不仅可以为集团客户提供真正需要的服务于产品，还能更加清晰地明确和挖掘客户的需求，同时也能提高我国银行业的竞争力，以此达到商业银行与集团客户之间的“双赢”。

1 文献综述

国外关于客户价值的研究始于20世纪90年代。其中具有代表性理论有：顾客价值让渡理论、买方价值理论、可感知价值理论、顾客关系价值理论和顾客生命周期价值理论等。随着国内银行业竞争日趋激烈，国内很多学者也作出了大量的研究。

夏维力等认为保持高价值客户是客户关系管理的核心任务之一，准确地进行客户细分是有效实施客户保持策略的基础，并在讨论客户价值定义及评价方法的基础上，结合客户生命周期理论提出了改进的客户价值预测模型，建立了以客户当前价值、潜在价值和客户忠诚度的三维客户价值细分模型[1]。

刘英姿 等分别从客户和企业的角度讨论了客户价值的涵义，对客户感知价值、客户让渡价值、客户价值等式、客户资产、客户终身价值等概念和度量进行了探讨，并在此基础上，构建了将企业价值和客户价值联系起来的价值链[2]。宋晓华 等人在前人研究的基础上结合商业银行公司客户的自身特点建立一套科学合理的客户终身价值指标评价体系，并运用统计分析，最后得出可行的、科学的客户终身价值结构方程模型[3]。上述研究丰富了客户终身价值的研究领域，为商业银行的客户分类、客户关系管理提供了依据。

对于客户信用风险的研究，国外学者主要是从风险控制的角度，注重建立科学的数理统计模型，其中包括：KMV违约预测模型、基于风险价值VaR的信用风险计量模型、基于精算理论的CreditRisk+系统、以宏观模拟为基础建立的Credit Portfolio View系统等。

在国内，不少学者对集团企业信用风险进行了研究。周启正 等着重分析了集团企业的风险特征，剖析了商业银行集团客户系统性风险的成因，在借鉴国际先进银行集团客户风险管理经验的基础上，提出了国内银行加强集团客户信用风险管理的策略[4]。董建萌 等认为，商业银行对集团客户进行信用评级和风险防控的主要障碍是信息的不对称[5]。梁爽从集团客户角度，分析其不同于单个企业的特征和风险，并结合我国信贷管理中存在的问题，提出可行的方法降低银行风险，提高其核心竞争力[6]。下面，本文将基于上述理论基础，对商业银行集团客户的价值与信用风险建立二维矩阵图进行综合评定。

2 基于价值——信用等级的二元综合评定

2.1 基于商业银行集团客户价值的细分

基于商业银行集团客户的价值将客户细分为3大类，即高价值客户、中价值客户、低价值客户。银行可针对不同类型的客户制定差异化的营销策略，优化资源配置，从而实现商业银行利益的最大化。

2.1.1 低价值客户

这类集团客户的特点是价值低，即给商业银行带来的利润要远远小于银行所付出的成本。对于商业银行而言，这类集团客户是最没有吸引力的，它可能会给商业银行带来负利润，甚至容易引起银行的呆账、坏账。由于这类企业的规模相对较小、业务范围相对较少，更甚者其企业内部的组织结构不够明确。同时这类客户相对运营成本费用高，例如，需要银行进行更深层次的贷后管理和尽职调查等等。因此，商业银行不应该投入过多的资源来维持关系，可以任其流失，在特定情况下甚至可以采取相应的营销策略来解除客户关系，如制定高于其他商业银行的贷款利率、贷款额度远低于客户的需求金额等等。

2.1.2 中价值客户

这类集团客户的特点是能给商业银行带来的利润大于银行付出的成本或处于基本持平的状态。这类客户具有较高的潜在增值潜力，将来能为银行带来可观的利润，即使目前没有完全获取到这类客户的价值。此类客户在商业银行中所占的比例非常大，加上前期银行已经在这类客户身上投入了大量的成本。因此，银行应该加强与这类集团客户之间的联系，避免将这类客户流失给竞争对手。

2.1.3 高价值客户

这类集团客户的特点就是价值高，商业银行的绝大数利润来源于这类集团客户。同时，此类集团客户几乎将全部的业务都交给了商业银行，并且跟银行保持良好的合作的关系，一直积极地为本商业银行推荐新客户。通常，这类客户自身有着巨大的发展潜力及良好的经营管理水平，同时其业务总量不断扩大，未来可挖掘的潜力很大，是商业银行利润的基石。如果失去这类集团客户，将对商业银行造成巨大损失。因此，商业银行应该将大部分的资源用于保持和发展这类客户，并对这类客户设计“一对一”的营销策略、跟踪服务、业务优先及赠送附有银行标志的礼品，以此来加强和保持该类客户的忠诚度与满意度。同时注意要主动与这类客户保持亲密的联系，實时了解他们的真实需求，为他们提供定制化的VIP服务等等。

2.2 基于商业银行集团客户信用等级的细分

随着我国金融体制改革步伐的加快以及金融业的全面开放，同时伴随信息技术的发展及计算机技术的广泛应用，加上金融创新的不断深化与新巴塞尔协议对风险资本的要求，导致现代风险管理方法的不断优化和发展，推动金融风险管理不断前进，加强信用风险的控制与度量刻不容缓。基于商业银行集团客户的信用等级将客户分为3大类，即高信用等级客户、中信用等级客户、低信用等级客户。这样有利于银行针对不同信用等级的集团客户制定相应的策略，以此达到有效控制信用风险的目的。

2.2.1 低信用等级集团客户

本类集团客户的信用等级低，具体表现为存在着较高的损失可能性。一般这类集团客户都不能按时偿还银行的本息，会导致银行亏损，因为银行对此类客户的服务费用远远高于他们所做的贡献，因而属于质量不高、盈利潜力比较低的客户。针对低信用等级的集团客户，即使其潜在价值非常高，但是其现实价值可能远远低于预期的价值，那么银行就不应该投入过多的资源维系合作关系。对此，银行应该高度关注此类客户的交易信息、业务水平等等指标，以求能更加敏锐地做出相应的反应来应对客户信用状况，对那些信用等级极低的客户而言，商业银行可以限制其业务。

2.2.2 中信用风险的集团客户

本类集团客户的信用风险水平中等，其实际发生损失率较低。这类客户通常在数量上所占的比例非常大，银行应该重视这类客户，适当地给予相应的政策，努力将其发展为高信用的集团客户，还应建立一套行之有效的风险识别系统，对其进行事前的风险预防与识别。

2.2.3 高信用等级集团客户

本类客户在银行的风险管理方面是最理想的客户，在行为上表现为信用记录良好，属于几乎没有出现过违约行为的客户。一般这类集团客户，拥有完善的产权结构、业务发展比较稳定，对于这类客户一般只需要采取适当的风险监控，主要关注集团客户自身的环境变化等等，通常银行对其风险管理成本支出比较低。

2.3 基于商业银行集团客户价值与信用等级的二元营销策略分析

根据上文的论述，对于商业银行集团客户的营销策略可从价值的角度、信用等级的角度来对集团客户进行划分，基于商业银行集团客户价值与信用等级的二元营销策略进行分析，可将商业银行的集团客户分为9类，每个类型的客户具有不同的客户价值和风险等级。这样有利于商业银行针对不同类型集团客户实施差异化的关系营销。

2.3.1 低客户价值、低信用等级的集团客户

本类客户会给银行带来损失，因而，银行可以采用一些最常规的服务，不需要投入额外的资源，可以任其流失，鼓励商业银行放弃这类集团客户。

2.3.2 低客户价值、中信用等级的集团客户

本类客户属于银行的“瘦狗”之类，但是这类银行还是有其发展的潜力，银行可以维持现有的资源投入，以相应的营销策略来刺激此类集团客户发展其业务，培养其成为银行的忠诚客户，以此提高银行在业界内的口碑。

2.3.3 低客户价值、高信用等级的集团客户

通常规模较小，业务量少或者正处于发展期的企业属于这一类型，就目前而言，给银行带来的贡献相对较少。然而这类客户是高信用等级的客户，这样能为银行节约风险管理的成本，所以不可忽视这类集团客户，银行应该给予他们适当的重视，基本的投入是必要的。

2.3.4 中客户价值、低信用等级的集团客户

本类客户当前能为银行带来可观的利润，但是其发展空间有限，其公司内部可能出现管理不当等问题。银行应该分析其信用等级低的原因，是否能找到方法予以提高，如果信用等级有所提高，可加大投入，以此来获得集团客户的好的口碑，树立银行的形象，反之，维持现有的资源投入即可。

2.3.5 中客户价值、中信用等级的集团客户

客户价值及信用等级均处于中等水平，在数量上占有一定的比例，这类的集团客户的发展空间比较大，他们的大部分价值还没被银行获取，银行与他们的关系不是很牢固。这类客户很容易转向银行的竞争对手之类。银行可以适当投入资源来发展这类集团客户，先提高这类客户的忠诚度，然后在此基础上争取挖掘其现在的客户价值。

2.3.6 中客户价值、高信用等级的集团客户

此类型属于高潜能的集团客户，是银行应该重点发展的对象。这类客户通常与银行当前的合作关系良好，并且愿意进一步加强合作。因此，银行应该加大投入力度，促使这类客户转化成优质客户。

2.3.7 高客户价值、低信用等级的集团客户

本类型属于银行的重要客户之一，能给商业银行带来较大的利润，可能具有国家给予的相关政策扶持，同时也是个商业银行争相发展的焦点。但是这类客户的信用等级低，随时可能导致银行的负利润。这类集团客户很容易转向银行的竞争对手，这将给银行造成更加严重的损失。银行应该给予高度重视这类集团客户的行业特征，避免被其初期的高客户价值所蒙蔽。银行应该对这类集团客户进行详尽的分析，以最大化来提升客户的信用等级，只要这类客户的信用等级提升了，他们给银行带来的贡献还是客观的。

2.3.8 高客户价值、中信用等级的集团客户

本类集团客户具备极高的客户价值，并且信用等级较高，实属于商业银行的优质客户，这类集团客户一般其企业有一套良好的管理系统，加之前期银行可能已经给予了大量的投入，并且与银行构建了坚固的合作关系，是银行的忠实客户，因而，这类客户是银行较为重要的资源。对于这类集团客户，银行应该继续投入资源来维系合作关系，并充分发掘其潜在的能力，尽可能提高他们的价值，以期达到“双赢”。

2.3.9 高客户价值、高信用等级的集团客户

本类集团客户是商业银行的支柱，也是商业银行最优质客户，这类集团客户不仅能为银行创造巨额的利润，而且发展潜力大，同时能为银行介绍新的客户，这类集团客户通常和银行保持着良好的合作关系。因此，对于这类客户，银行应该提供高端的服务，例如一对一的营銷策略，并且要保持长期有效的沟通，竭尽全力地为他们服务。

3 结 论

随着国内外经济的快速发展及管理水平的提高，现代商业银行对集团客户实施管理策略既满足市场的需求，也便于在竞争中获取一定的地位，以此获得利润。根据上文的研究，将集团客户分为9大类，特别提出两种边缘的集团客户的管理策略。

低客户价值、高信用等级的集团客户，可定位为维持类客户，对其采取刺激性的营销策略。一般而言，银行可以适当加大对其的投入资源，以便能刺激其企业规模的扩大及业务量的增加，同时也可以为该类集团客户配备专业的咨询人员，分析其发展前景，量身客户制订发展计划等，以期实现客户价值的最大化。

而对于高客户价值、低信用等级的集团客户，应被视为重点风险监控客户，须建立风险监控系统，对于此类集团客户应该实现商业银行与集团客户的信息共享，防止因信息不对称而导致银行错误的识别，定期对该类集团客户的主营业务、现金流量等进行监督，深化财务指标的分析，同时需要防止这类集团客户会产生不良影响从而导致其他客户的信用等级降低，建立集团客户的关系网络图，理清企业内部的管理体制、组织结构，并监督其高层之间的关系及个人的信用问题，给予专业的财务管理和审计人员，帮助该企业监控财务状况，明确其经济效益。

在客户关系管理背景下，商业银行的营销正逐步地转为“以客户为中心”，优质的集团客户已经成为商业银行争相追逐的资源。对商业银行的集团客户进行细分尤为重要。本文建立客户价值——信用等级二维准则对商业银行的集团客户进行细分，分析不同区域客户的特点，并对不同类型客户提出了相对应的关系发展及营销管理策略。

主要參考文献

[1]夏维力，王青松. 基于客户价值的客户细分及保持策略研究[J]. 管理科学，2006（4）：35-38.

[2]刘英姿，姚兰，严赤卫. 基于价值链的客户价值分析[J]. 管理工程学报，2004（4）：99-101.

[3]宋晓华，陈灵青. 基于结构方程模型的商业银行客户终身价值研究[J]. 华北电力大学学报：社会科学版，2012（4）：29-32.

[4]周启正，黄文炳，刘雁飞. 商业银行集团客户信用风险管理策略研究[J]. 新金融，2007（10）：32-37.

[5]董建萌，朱瑞博. 商业银行集团客户信用评级及其风险防控[J]. 征信，2010（2）：57-60.

[6]梁爽. 从集团客户授信研究我国银行信贷风险控制体系的建立[J]. 商业时代，2011（12）：64-65.