基于新形势下医院成本管理现状与未来发展趋势探究

梁桂凤

【摘要】新医院会计制度改革是医疗改革的重要内容，其使医院认识到成本管理的重要性，看到成本管理存在的问题以及发展趋势，寻找针对性对策加强医院成本管理，提高成本管理效果，促进医院可持续发展。本文针对当前形势下医院成本管理现状和发展趋势进行了分析和探讨。

【关键词】成本管理 成本核算 信息化 目标成本

随着医疗改革的逐步深化，医院成本管理也被写入新医院财务制度中，强化成本管理的相关要求，规定成本管理中成本核算对象、核算目标、成本分摊流程等及其相关范围，这一制度有效细化了医院成本管理的方法和内容体系。伴随着医院市场参与程度的逐渐提高，加强成本管理，提高经济效益成为医院参与市场竞争的必然选择。

一、医院成本管理现状

新医改方案中明确规定深化医疗卫生体制改革的总体目标是建立健全的覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度，为广大城乡居民提供安全、高效、便捷、廉价的卫生服务。而这一目标的实现过程中存在许多问题，尤其是成本管理，主要有以下几个问题。

（一）不重视成本管理

医院的成本管理是一项专业程度高的管理活动，涉及到医院的成本核算管理以及经营的相关专业问题，正是由于其专业程度和综合性程度较高，使得医院的管理效益与成本管理密切相关。但是，我国许多医院还是事业单位编制，领导没有认识到医院成本管理的重要性，还存在盲目购进医疗设备、医疗资源浪费严重、开大处方等问题。例如：医院的医疗设备等固定资产长期挂在建工程账上，没有进行及时的结转和计提折旧，虚增了医院的利润。不重视成本管理的直接后果就是医院全体职工认为成本管理是财务部门的事情，与其他部门没多大关系。事实上，成本管理涉及到医院各方面，仅靠财务部门难以提高成本管理成效。

（二）成本核算不彻底

医院成本核算科目多，较为复杂。当前，许多医院的成本核算依然停留在简单核算大型医疗设备、药品、耗材上，还没有进行全方位、多层次的成本核算，成本核算不够彻底。整体上来说，医院成本核算从收入来源到费用分摊，从科室综合成本确定到收入再分配中，都缺乏一定的規范性，容易受主观因素影响。例如：管理费用、间接费用与具体的医疗项目对应关系模糊，没有明确的界限。

（三）财务人员素质不高

我国的医院大部分为公立医院，尤其是城市的大医院，其医务人员多是具有高学历、高水平的人才，拥有博士学会、硕士学位的医生非常普遍，但与此相对的是：医院财务人员素质偏低，鲜少有高级财务人员，这使得医院的成本管理还存在诸多问题，受财务人员素质限制，医院的成本管理多停留在简单记录过去所耗费的费用、定期提供成本数据表的阶段，没有进行专门的数据分析，财务部门的监督职能、管理职能、服务职能没有落实。

二、医院成本管理的未来发展趋势

新医改政策初步建立起国家基本药价制度，严防虚高药价；完善公立医院补偿制度，解决以药补医问题，使医院顺应市场发展，在市场中寻求发展机遇。种种政策都使得医院的利润大大缩水，尤其是在药品利润上，但药品利润是医院能正常运行的重要保证，大幅度降低药品利润给医院经营管理造成较大负担。为保证医院的正常运营，必须努力压缩开支，做到开源节流，加强成本管理。结合市场发展形势以及医院成本管理现状，笔者认为医院成本管理主要有以下几个发展趋势：

（一）实行全成本核算

伴随着医疗改革的深入，不少医院已开始实行全成本核算，实行全员参与、全要素、全过程的成本核算方法，实行事前、事中、事后的全过程成本管控，促进医院实现优质、高效、低耗经营目标。全成本核算一方面降低医院成本，一方面利用奖金来激发全体职工的工作积极性。在全成本核算体系下，医院的成本核算数据为核算各科室成本提供依据，尤其是成本分摊方法、分摊系数等，对医院行政和后勤部门等的成本向临床科室合理分摊具有重要现实意义。因此，在新时期里，医院成本核算将逐步走向全成本核算；成本核算内容从简单的临床科室、医技科室成本核算走向涵盖医院行政部门、后勤部门、辅助部门、医技部门、临床科室的全要素、全员参与的成本核算，这是适应市场经济发展的需要，也是医院成本管理的必然发展趋势。

（二）构建成本核算体系

我国医院实行项目成本核算，按照给患者提供的服务项目来收费，这种核算方式导致了看病难、看病贵等问题，医疗卫生总费用急剧上升，引发医疗机构的逐利趋向。因此，未来的医院成本核算体系将是单病种的医疗成本核算体系，是一种定额预期支付制，即使医院准确核算成本，又缓解患者的经济负担。诚然，单病种医疗成本核算体系在国内还处于探索阶段，但从我国的医疗收费制度改革取向来看，其必将成为医院成本核算的必然发展趋势之一。

（三）实行目标成本管理

目标成本就是医院在一段时间内，为保证高质量高标准的完成诊疗、护理、管理等工作，实现目标规定的经济效益而确定的目标成本，是结合上年医院成本实际、医疗市场供需状况、行业竞争等成本信息而分析得出的目标成本。将目标成本分解成若干个具体目标成本，落实到相关部门、科室和个人身上。为实现这些目标成本，需制定相应的对策，挖掘医院潜力，努力降低医院成本。运用成本考核指标进行事后的成本分析评估，检查医院或某一部门在某一时期内目标成本完成情况，分析原因，为今后的目标成本管理提供必要的信息。

（四）成本管理的信息化

医院的专业性强，各专业学科分工精细却又相互联系，成本管理涉及到大量数据资料，简单的计算机网络系统难以适应当前医院成本核算的需要，影响成本核算效果。例如：部分医院采用的HIS系统没有实现全面联网，只在医生工作站、护士工作站、门诊收费处实现联网，行政管理和后勤管理没有联网，造成部分成本无法高效分摊，还得进行人工录入，成本管理效率低。在未来，医院成本管理的信息化是必然发展趋势，因此，必须加强医院的网络建设，建立新一代包含医院成本管理模块的医院信息化管理系统，实现全院成本数据的及时收集、传输、共享，推进医院成本管理的信息化。

三、结束语

总之，医疗改革增加了医院管理者的压力，医院加强成本管理十分必要，医院应看到自身成本管理存在的问题以及成本管理发展趋势，从而采取针对性措施加强成本管理，优化成本管理体系。

参考文献

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