浅析目标成本编制和管理方法

丁文超

【摘要】编制目标成本是大型房地产企业成本控制的利器，是实现大型房地产企业经营目标的有力工具。如何更好的编制切实可行，偏差较小的目标成本和很好地进行管理和控制成为重点。为充分发挥目标成本对投资控制的固有效用，本文从目标成本编制的内涵环节入手，分析编制方法，通过方法和管控措施进一步综合分析表明，目标成本的编制和管理是实现大型房地产企业经营目标、利润目标的成本工具。 （本文针对大型房地产的标准化住宅项目而编写）

【关键词】目标成本；方法；控制；措施；后评估

1. 前言

每开一个新项目，大型房地产企业都会为新开项目进行目标成本编制，这已经成为每个房地产企业的成本重点工作。但如何编制以及后期管控评估的方法值得所有成本人员去探讨。

2. 目标成本编制工作方法和步骤

2.1目标成本是对项目建设预期造价所进行的优化、计算与核定，也是设计文件的主要组成部分。它直接反映建设项目从立项、可行性研究、设计、施工、试运行到竣工验收等全部建设项目投资额度，是合理确定项目投资和编制基本建设计划，控制投资与拨款，反映建设项目的投资规模和投资构成的重要依据。其主要包括静态投资、动态投资、铺底流动资金。静态投资主要包括建筑安装工程费用、设备购置费用、关税，其他费用和基本预备费。动态投资主要包括建设期利息、价差预备费、汇率变动部分。铺底流动资金按流动资金需要量的一定比值计算。

2.2目标成本的编制主要方法有如下三种：

（1）利用概算定额编制建筑工程目标成本。当建设项目初步设计有一定的深度，建筑和结构设计内容及要求比较明确，有关工程量等数据基本上能满足目标成本编制的要求时，就可以根据概算定额或综合预算定额编制目标成本。

（2）利用概算指标编制建筑工程目标成本。概算指标是一种用建筑面积、建筑体积或万元为单位，以整幢建筑物或整个项目为对象而编制的指标，其数据来自各种已竣工的建筑物预算或决算资料，即用单项预估费用除建筑面积（或体积）或其他指标而得出。

（3）类似工程预算法。指拟建工程初步设计与已完工程或在建工程的设计相类似又没有可用的概算指标的情况，用已完工程或在建工程的相关造价资料来编制拟建工程概算。

2.3第二种方法比较直观有效，后期使用对照考核方便。辅以第一种和第三种方法配合效果更好。第一种方法用于没有经验数据的单项成本，可作为补充，第三种方法类似工程预算法因为采集的数据经过检验，结合实际工程情况相应调整即可使用，简单有效。

（1）首先收集项目地块的设计前期所需的资料，包括但不仅限于政府土地出让条件书、当地政府规划管理技术规定、用地红线图、地形图（包含竖向高程）、周边道路、城市管线图（含高程），己建、拟建状况（照片）、当地消防、节能设计方面的特殊要求、当地政府容积率计算规则等。落实设计单位修改规划概念方案，并将概念方案与政府进行充分沟通，取得初步认可或相关原则性意见。原则上要求新项目规划方案在取得土地后30天内通过政府评审。内部评审重点针对影响项目经济效益的内容，包括但不仅限于户型结构、地下室单位车位面积、产品标准配置、外立面效果、业态布局等。

（2）其次确定目标成本测算的前置依据和条件，成本测算的依据包括可研阶段项目方案设计文件（概念方案）、关于项目定位的《市场调查报告》、《土地规划指标》及相关土地状况资料、公司既定目标成本数据等。前期数据收集和数据来源的准确与否直接决定了后期目标成本的准确性和可实施性。结合项目实际情况，对影响项目成本的因素进行全面调研，才能准确合理编制项目目标成本。很多成本人员做事呆板，坐等其他部门提供数据，而不自己主动调研和咨询，要知道主动参与进去才能更好的发现和了解目标成本制定和执行中可能存在的问题和解决办法。

（3）然后填写编制说明：包括“项目经济效益测算表”、“财务成本”、“面积汇总表”、“土地成本汇总表”、“可售产品成本”、“配套物业分摊”、“住宅主体成本”、“商业主体成本”、“地下室主体成本”、“配套物业主体成本”、“项目整体销售计划汇总表”等。结合项目的定位、规划指标、建筑物的设计配置等，确定建安成本中各个项目的成本指标取值。根据政府相关规定和以往工程经验制定前期费用、开发间接费，与公司以往目标成本进行对比明确相关取费。有多方案需要比较的项目，应对各方案成本差异性进行分析说明，比较后提出成本建议。

（4）另外目标成本一个重要附件是主要材料信息价，把影响目标成本大的大宗主要材料列为信息价材料，定期调研修正，可有效进行动态管理。

3. 目标成本过程执行和管理控制方法

目标成本管理是一个贯穿项目实施全过程的一项成本管理工作，那些为做目标成本而做目标成本，做完后甩在一边不管的做法是短视而缺乏全局观的。

3.1必须依据已批准的项目目标成本，对项目开发过程中各阶段的业务活动进行动态监控，制定控制成本的措施方案。控制所有影响项目成本的业务活动，包括但不限于：设计方案优化、限价设计、材料设备采购比价、限价、合同签订、设计变更及现场签证、合同付款、结算等。

3.2把《项目经济效益测算表》中的项目目标成本数据录入公司ERP作为内控目标，并根据《项目经济效益测算表》中的项目目标成本编制本项目的《合约规划》及《动态成本暨合约规划执行情况一览表》。负责跟踪监督及汇总反馈《合约规划》的执行情况。

3.3必须按《动态成本暨合约规划执行情况一览表》的内容，每月进行项目成本核算和经济活动分析，对成本指标的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析超成本分项的原因，及时采取控制成本的措施。

3.4《目标成本》的材料价格附件所发布的价格是上限，是进行材料设备的采购、价格谈判、比价、合同签订、支付、结算的依据。公司要对实际的采购价每月进行统计并建立数据库，报公司备案，作为公司发布及修正内控价格的参考依据。

3.5施工单位申请支付节点款时，上报流程必须包含施工单位提供的与目标成本分项对应的支付明细成本控制部负责将支付明细与项目目标成本分项目标是否符合进行核对并提出审核意见。

3.6负责建立动态成本台账（包括合同台帐及现场签证台帐），负责建立管理费用支出及贷款利息成本台账，建立销售费用台帐，登记、审核实际发生成本是否在成本控制指标规定范围内。还需按季度总结项目动态成本、成本超支情况及处理意见。

3.7超项目目标成本处理。项目目标成本实行总额控制的原则，实施中须对项目目标分项按细化要求进行动态管理，在过程中不得突破。超项目成本的处理措施必须说明情况进行分析和应对后方可调整，详见以下几种方法：

（1）不使用不可预见费，拟采取降低成本措施补救。

（2）拟使用不可预见费弥补，调整分项成本，须明确不可预见费的动态调整情况。

（3）需突破项目分项目标的，须明确如何在项目组团其他分项成本中平衡，在过程中要做好动态成本的记录和备案，根据备案情况不定期进行抽查审核。

（4）在项目实施过程中，因经营计划调整引起成本分项目标成本增加的，组织召开评审会评审通过后方可调整。

4. 目标成本总结和后评估

（1）所有项目结算（总包和分包）的组成分为：工程实物量结算、合同履约结算和工程结算后评估。成本人员负责审核合同的履约情况和项目结算后评估工作。

（2）当项目交付后，需在规定的时限内完成所有合同的结算工作。

（3）根据项目大小不同，房产公司可分组团进行清算。

（4）待项目全部开发结束、财务决算完成后，公司内部进行分析研究，与当地同行（两个以上）的成本情况同行比较分析，找出差距，总结成本控制的经验教训，提出进一步降低成本的方法，形成项目成本评估报告备案，为下一个项目的目标成本制定提供参考依据。

5. 结论

综上所述，目标成本管理的方法有多种，但上述三个重要环节必不可少。只要平时重视成本数据积累和沉淀，勤于市场调研，利用现代企业的管理数据库系统加以分析，再加上有效动态控制，就能更好的做好目标成本管理工作。