“运维一体化”管理模式拓展应用

范李平 余剑锋 姚迪

摘要：从建立工作体系、强化人才培养、完善设备管理、加强应急管理、建立激励机制和探索辅业外包等方面，详细探讨了 “运维一体化”创新管理成果的理念、策略和主要做法;该创新管理成果优化了生产工作流程，提高了安全运行水平和工作效率，减少了设备停电时间，提高了设备可用率，实现了企业效益最大化，具有一定的推广应用价值。

关键词：运维一体化;大检修;三集五大;优化管理

中图分类号：F270.7文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）33-0141-04

变电运维一体化工作是“大检修”体系建设中的重点和难点。在变电运维一体化管理模式下，电网运行及检修专业的生产组织模式将发生较大变化，如何推进变电运维一体化管理模式，达到提升变电运维工作效率的目的，并保持安全生产良好局面，是摆在我们面前的一道难题[1-2]。

2013年以来，湖北宜昌供电公司依托国网公司“大检修”体系建设实施方案，按照“试点先行、优化标准、加强培训、稳步推进”的思路，从建立工作体系、强化人才培养、完善设备管理、加强应急管理、建立激励机制和探索辅业外包等方面，率先在省内实施变电运维一体化管理。截至2013年末，公司已基本实现国家电网公司《关于推进变电运维一体化的指导意见》中的近期目标，其中变电运维一体化业务达55项，占64项目标总数的85.93%，同时进一步深化拓展了部分设备C、D类检修以及专业性较强的故障异常处理等业务。

目前，公司实施变电运维一体化精益管理1年，优化了生产工作流程，提高了人力资源效率，提升了设备健康水平及相关生产指标，应急处置响应更快，变电运维质量更高，日常管理更精，各类成本更低，变电设备缺陷消除及时率、设备可靠性等指标在省公司对标中名列前茅，在给公司带来先进管理理念和科学管理方法的同时，创造了良好的生产效益、安全效益、经济效益和社会效益，实现了变电运维效率的提升，探索出一套独具特色、可供直接操作的管理范本，在全国同类单位中具有一定的推广应用价值。

一、运维一体化实施背景

1.宜昌电网的特点

湖北宜昌电网地处三峡、葛洲坝电力外送的起点，境内多山地和江河湖泊，电网结构复杂，管理设备较多，输电通道密集，检修覆盖半径大。现管辖18座220千伏变电站，66座110千伏变电站，3座35千伏变电站，变压器146台，总容量8333兆伏安。2013年变电站呈大幅度增长模式，而运维人员却远远不及变电站增长定员人数，如图1所示。另外，由于宜昌地区特殊的地理位置，变电站辐射管辖面积达2万多平方公里，检修行程达4000公里，最远变电站需5个小时以上的车程，特别是偏远、山区变电站道路老旧，对运行、维护类检修成本提出了更高要求。

2.传统模式的弊端

在传统的生产组织形式下，维护类检修工作由市检修公司检修试验工区人员承担，维护类缺陷的发现和消除由不同班组负责。从变电运行人员发现缺陷到检修人員消除缺陷，大致经历六个环节（如图2所示），花费大量人力物力财力[3-4]。

据统计，维护类缺陷占发现缺陷总数的50%以上，检修试验工区专业人员需要消耗大量时间和精力在此类缺陷的处理上，没有足够时间从事专业化检修工作，导致设备缺陷、故障处理时间长，工作效率低，对厂家依赖程度也日益增加，增加了电网运营成本，结构性缺员矛盾日益增强。

随着地区电网快速发展和“大检修”体系建设的深入推进，不断扩张的电网和有限的资源给宜昌电网的检修、维护工作带来了沉重的压力。按照国家电网公司下发的《关于推进变电运维一体化的指导意见》，各单位开展此项工作尚处于探索起步阶段，加上每个地市公司所处的地理位置、电网结构、人员状况等方面存在较大差异，目前并没有可供借鉴的成熟范本。因此，探索符合宜昌电网实际的变电运维一体化管理模式已势在必行。

3.运维一体化模式的优势

首先，实施变电运维一体化，维护类检修工作将由运维人员自行承担，维护类缺陷的发现和消除均由运维人员负责，并通过巡视、维护等日常工作进行统筹安排，巡视维护和缺陷的发现到消除流程将大大简化，时间大大缩短。检修试验工区专业人员将从维护类检修工作中解放出来，从而有足够的时间从事专业化检修试验工作，对于提高检修质量，节约电网运营成本具有重要意义[5]。

另外，实施“运维一体化”按照“资源配置最优化”的原则，释放劳动生产力，使人力资源配置得到优化。根据变电运维一体化业务需要，开展运维一体化专业技能培训，适当调整检修人员转岗，安排变电检修人员转岗至变电运维站（变电站），进一步加强变电运行、检修、试验、保护、自动化、直流专业间的融合，能够提升变电运维人员的综合技能水平。

再次，实施“运维一体化”能够培养一岗多能、一专多能复合型“运检双能”人才，这是解决电网快速发展与人才结构性缺员矛盾的必要手段和提高效益效率的最佳途径，对满足电网精益生产的要求具有重要的现实意义[6]。

二、“运维一体化”管理的理念和策略

1.“运维一体化”模式管理的范围

“运维一体化”是以运维站为单位开展变电运维一体化业务，实现设备巡检、倒闸操作和维护性检修由同一组人员负责实施的电网生产组织模式。运维站除负责所辖变电站倒闸操作、设备巡视、辅助设施维护等变电运行业务外，还负责变电设备的维护性检修业务。

维护性检修指《输变电设备状态检修导则》中所列无需使用的大型装备，不涉及复杂停电及安全措施，不涉及设备整体或重要部件更换、设备大范围拆卸及带电作业的C、D类一次设备检修工作和不涉及二次回路改动、设备功能校验以及专业性较强的故障异常处理等二次设备检修工作[7]。

2.“运维一体化”模式管理目标

在适应“大检修”体系建设管理模式的基础上，改变原先由运行人员进行设备巡视和现场操作、检修人员进行维护检修的传统生产组织方式，将设备巡视、倒闸操作、维护性检修业务重新整合，实行一体化运作[8-9]。规范一体化运作各级运维岗位的业务标准，明确变电站变电运维一体化业务内容，按照近期、中期、远期三个目标阶段逐步推行变电运维一体化管理，实现人员精简、作业高效、成本合理的目标。计划用三年时间实现所辖运维站64项运行维护业务高度融合。

公司根据运维一体化的实际特点，将其划分为巡视、维护，操作、检修，应急处理三个部分，积极推进。一是维护围绕巡视转，巡视准确维护精，开展的设备运维项目有48项;二是操作围绕检修转，操作高效“腾”时间，需停电进行的维护性检修项目有9项;三是应急围绕服务转，响应突出快、准、优，应急抢修类的项目有7项。

3.“运维一体化”工作实施原则

坚持确保安全，逐步推进。实施运维一体化要在确保不影响电网安全生产的前提下，选择基础条件好、人员配置高的变电站或检修班组进行试点，在总结经验和完善规章制度的基础上逐步推广实施，在业务整合和人员重组的过程中，调整幅度应能保障队伍的稳定和现有生产业务的有序开展。

坚持培训先行，素质提升。运维一体化建设有赖于多技能人才、双师型人才队伍建设，必须将培训工作贯穿于运维一体化建设的全过程，着力于人员技能和素质的提升，为运维一体化建设提供基础的人力资源保障。

坚持合理引导，激励保障。运维一体化对现有生产模式进行了较大的调整，人员劳动强度加大，安全责任加大。必须鼓励和激励广大员工积极投身到建设工作中，发挥积极性和创造性作用。在激励政策上，应对现有的岗位薪金制度进行重新分配，按照人员掌握和从事的专业数目设置岗位薪金梯度，促进多技能业务的融合。

坚持效率提升，精益管理。把提高劳动生产率作为运维一体化建设的出发点和落脚点，以优化生产业务流程提升生产效率，以集约、整合生产业务降低运维成本，提高精益化管理水平。

三、实施运维一体化管理的主要做法

1.加强标准建设，健全完善变电运维一体化工作体系

深入開展制度建设、流程再造，统一实施变电运维一体化的设备类别和作业项目，分电压等级明确运维一体化和检修专业化分界面;对开展实施的运维项目进行研究，在国家电网公司《关于推进变电运维一体化的指导意见》所列运维项目优化后共64项中，确定了符合公司实际情况的近、中、远期可开展的运维项目。

统一实施变电运维一体化的作业方式，明确哪些项目采用标准化作业卡，哪些作业需要开工作票。统一实施变电运维一体化的作业流程，以PMS为平台，固化项目作业流程，逐步建立起一整套与变电运维一体化工作相适应的制度体系和工作标准。

公司共新编26个管理制度、20个岗位职责、26个标准作业流程，涵盖了设备C、D类检修和日常维护、应急抢修、设备巡视等运维一体化典型工作流程及保护装置告警、SF6气压降低、直流接地等典型缺陷处理流程和典型工作票、标准化作业指导书（卡）。标准体系突出专业融合，强调工作界面清晰、监督到位，确保作业现场流程不乱、工序不减、监护不断、验收不松。

2.强化培训，着力培养“运检双能”人才队伍

宜昌供电公司超前谋划、提前启动，大力实施变电运维一体化岗位培训系统工程，先后开展六批变电运维一体化技能培训，培训人次覆盖率达98%以上，组织运维人员针对维护性检修项目进行培训，提升变电运维人员综合技能水平。安排运行人员到检修班组轮岗，学习变电设备检修、试验技能;安排转岗检修人员学习变电设备巡视、倒闸操作，为变电运维一体化工作的深入开展奠定了扎实的基础。2013年，公司以猇亭变电站为变电运维一体化人才实训基地，聘请相关专业的技术能手，采用理论讲解、现场实操相结合的方式进行，形式丰富多样，效果明显。经过培训且考核合格后，运维人员均已具备运行操作及开展运维项目所要求的各项工作技能。

同时，公司还组织编制了《变电运维一体化技能培训教材》《运维人员能力规范》和《运维人员成长规划》，作为运维工技能培训、鉴定和职业规划的指导性文本。

3.完善装备管理，确保变电运维一体化设备充足

根据运维业务开展需要，公司采用“购买+租赁”的方法，分阶段逐步配置相应的仪器仪表、试验设备、工器具及备品备件。制定并完善相应管理制度，确保装备充足，管理高效，维护及时。典型维护性检修初期目标需配仪器，立即采购并配备到各运维班组，每个运维班应配置运维车1台，检修试验车1台，操作应急车2台。

4.强化风险管控，确保变电运维一体化工作安全

在推进运维一体化工作中，分阶段开展的运维业务项目由公司运检部、安质部共同审定发布，并在推进过程中严格执行风险分析和控制管理，杜绝因运维一体化而对安全生产造成影响。针对现场安全管控、倒闸操作、工作票管理、标准化作业等业务实施过程中发现的问题，及时组织分析，认真梳理完善，保证作业安全，确保运维一体化工作的可持续开展。

针对农网110千伏变电站上划后维护工作量大，在短期内造成应急抢修效率和优质服务水平下降的问题，对部分有富余检修力量的县公司建立由地（县）调控中心统一指挥、市公司与县公司协同抢修、检修试验工区协助配合的应急抢修工作机制，进一步理清了“大检修”体系下的应急抢修业务界面和工作流程。

5.建立激励机制，确保变电运维一体化工作可持续开展

为推动运维人员快速岗位成才，公司率先建立了有效的激励保障机制。制定变电运维岗位技能鉴定标准，根据运维人员岗位职责的变动和工种技能的增加及提升情况，重新测算岗级，设立1至5级运维工，对取得维护类项目资质的人员薪酬待遇提升1至2个岗级。同时优化绩效考核，将员工薪酬工资按照运行工作40%、维护工作20%、检修工作10%、岗位技能20%、综合评定10%纳入运维一体化绩效分配范围，并相应调整运维人员薪酬水平，对倒闸操作、C/D类检修项目单独进行绩效核算，拉开分配差距。

围绕“劳有所得、苦有所得、学有所得、和有所得”的价值导向，进一步细化安全指标、作业违章、系统台帐等刚性指标分值，完善数量、质量和对企业贡献的“三考核”，明晰员工上升通道。

配套薪酬激励措施和机制，营造以绩效管理为手段的“比学赶帮超”工作氛围，促进员工转变观念，稳步推进变电运维一体化改革工作，实现工区和员工的共同成长。

6.探索辅业外包机制，提高运维工作专业化程度

按照《国网公司生产业务外包管理规定》，公司将变电站的辅助设施维护、保洁、环境整治等辅助性工作纳入物业管理，以合同形式明确运行人员与物业公司维护分工界面，运行人员负责变电站设备的维护、安全工器具管理等工作，物业公司负责变电站的保洁、变电站辅助设施、设备的日常维护及维修。此举减轻了运行人员的日常维护工作量，方便其精心从事倒闸操作、运行管理等核心业务工作。公司目前已外包项目12项，提高运维工作专业化程度。

7.依托公司与高校建立的研究生工作站，开展科研课题研究

公司与高校共建研究生工作站获批湖北省级研究生工作站，学术上加大专业应用性合作，科研上采取联合申报项目、合作攻关、共同申报成果、联合申报科研平台等形式，加大新技术、新工艺的研究。针对变电运维一体化管理，先后开展了《变电站防误闭锁方案研究》《智能变电站继电保护配置方案的研究》等科研课题研究。同时，借助三峡大学师资力量，整合变电、检修、运行专业资源，组建运维专家智囊团，定期举办“变电运维一体化工作推进会”、“变电运维一体化工作评估会”等专题会议，开展管理诊断、效能评估、督促执行、指导纠偏。

四、实施效果

1.人力资源效率明显提升

人力资源效率得到明显提升，运维人员不足矛盾得到初步缓解。实施变电运维一体化，公司在国网定员标准的基础上，加强业务培训，根据变电运维一体化业务的开展情况及人员技能水平的提升情况，充分挖掘了现有人员的潜力。原有运行人员228人，实施变电运维一体化管理后，对照国家电网公司定员标准，运行和检修人员折算仅163人，劳动效率提高30%。

2.减少了停电次数，缩短了停电时间，增加了对用户的供电量

变电运维一体化精益管理实施以来，各类生产指标明显提升，设备故障率明显下降。维护类检修处理的缺陷均可在运维班内部完成全部流程的流转，部分缺陷可以實现当天发现、当天消除，大大缩短消缺周期。同时减轻了运行和检修专业的协调难度，从一定程度上提高了劳动生产率，简化了工作流程，减少了中间环节，缩短了设备停送电时间，提高了设备可用率，增加了供电量。

以220千伏某变电站为例：

4个220千伏间隔每次停电处理时间减少了2个小时（4000千瓦*2小时*4个=3.2万千瓦时）

6个110千伏间隔每次停电处理时间减少了1.5个小时（1200千瓦*1.5小时*6个=1.08万千瓦时）

8个10千伏间隔每次停电处理时间减少了1个小时（30千瓦*1小时*8个=240千瓦时）

每站增供电量：3.2万千瓦时+1.08万千瓦时+240千瓦时=4.304万千瓦时。公司所辖84座变电站（含220千伏变电站18座，110千伏变电站66座），总计增供电量18座*4.304万千瓦时+66座*1.104万千瓦时= 150.336万千瓦时，创效150.336万千瓦时*5988.5元/万千瓦时=900287元。

3.应急处置响应更快

变电站实施变电运维一体化管理模式后，实施应急抢修“属地化”，确保快速处置突发事件，缩短客户停电时间。在倒闸操作过程中出现异常，现场运维人员在第一时间就能进行判断处理，确保倒闸操作的连续性，大大提高了工作效率和应急处理的速度，现场设备缺陷处置时间由以往的平均3小时以上提高到现在的1个半小时，时效提高近50%。

4.运维质量更高

实施变电运维一体化管理后，由于专业化巡视持续开展及运维人员对设备的分析、处理能力的提升，变电站设备管理水平明显提高。截至目前，共巡视6511次，包括正常巡视4586次，特殊巡视1925次，维护性工作数量6116次，发现缺陷183处，缺陷消除及时率达到99%（见图7），相关生产指标位于省公司前列。

5.设备健康水平更高

结合变电运维一体化开展的每周专业化巡视、每月设备问题专题分析，深入落实设备“运行检修”双主人制度，变电运维一体化班组开展的隐患排查治理工作更加彻底，设备状态评价工作更为全面、准确、及时，为变电站设备资产全寿命周期管理奠定了基础。

6.节约了设备维修、人工、车辆等运营成本

运行人员不必重复往返各检修现场，节约了人工、车辆、器具使用费用，进一步降低了生产成本，有极大的经济效益。通过实行运检一体化管理，使变电设备维护健康水平明显提高，设备完好率、可用率达100%，安全管理成效显著，生产成本明显下降，通过合理安排任务，减少了重复检修，有效降低了油料费、旅差费、材料人工费和生产维护费用。

效益分析：从上表中可以看出，变电运维一体化工作模式下，运行维护人员配置、车辆、司机数量、往返路程、油费均有所降低。其中每个运维班年节约车辆运行成本60000元-48000元=12000元，每年节约车辆运行成本总计12000元*10个运维班=120000元。

五、总结

随着电力系统的不断发展，传统运维模式不再适应电力生产的需要。“大检修”运营模式优化组织架构，实现电网检修维护人、财、物的集中管理与控制，降低生产成本，提高工作效率，实现企业生产管理模式由分散粗放向集中精益方式的根本性转变。因此，在“大检修”体系建设的过程中，推进变电运维一体化，通过优化作业流程，优化资源配置来释放资源效能，有利于企业人力资源的优化配置和资源潜力的进一步开发利用，有利于实现企业效益最大化。宜昌供电公司对“运维一体化”管理创新模式的探索，具有前瞻性的特点，具有推广应用价值。

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（责任编辑：袁予熙）