家族企业人才流失浅析

【摘要】人才是每个企业最为宝贵的财富，是企业发展的核心力量。一个企业如果想万年长青，必须要重视人才，重视人力资源管理。乘着国家大好政策的东风，我国私营企业不断崛起，其中家族式企业占据了很大的比例，他的发展将会对我国私营企业这个重要的经济力量的进步产生重大影响，本文对当前家族企业的人才流失现状进行分析，并提出了相应的对策，以促进其健康发展。

【关键词】家族企业 人才 流失

一、家族企业及其特征

家族企业是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。其特征有：股权完全集中在家族成员手中；权力高度集中在家族家长手中；家族成员在企业担任重要职务；董事长总经理文化即企业文化等。

总之，家就是企业，企业就是家；家长的文化就是企业的文化，企业具有非常鲜明的个人特色。家族企业的设立渊源以及特点，必然导致其人才问题尖锐，人才流失严重。

二、家族企业人才流失现状

适度比例的人才流动与流失是企业经营过程中的正常现象，它在企业创新、保持人才竞争优势以及保持组织充满活力等方面均有积极的作用。但是人才的过度流失将给企业带来不可估量的损失，限制企业发展，甚至导致企业倒闭。

据某大学社会学系对国内62家家族企业所做调查发现，家族企业中的中高层次人才及科技人员在公司的工作年限普遍较短，一般为2至3年，其中最短的仅为50天，最长的也不过5年。

由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”

三、家族企业人才流失原因解析

经过调研，我们发现家族企业的人才流失原因与其企业管理观念和制度有着密切的联系。

（一）缺乏长远人才需求规划

家族企业成立初期，经济状况往往不佳，很难用高额薪金雇佣顶尖人才来管理和经营企业，而是更多的利用家族内部成员作为管理者，这样在一定时期内确实带来了节约成本的好局面。但是这些家族内部成员往往工作热情有余，管理能力不足。随着企业规模的壮大，以及社会大环境的进步，他们已经不再适应自己的管理岗位，此时企业临时抱佛脚，高薪聘请高级管理人才，在一定程度上，威胁了家族内部成员的利益，促使他们对外聘人员进行排斥，使外聘人员在某些方面受到不良待遇，进一步促使了他们的流失。

（二）人才盈利导向过于明显，急功近利

一是在人才招聘、任用上过于着眼眼前利益，忽视长远发展，不愿意高薪聘请优秀人才，或者招聘渠道不正常、不规范、不持续。对人才需要时尊敬有加，不需要时冷落一旁，不讲究人才储备，导致后继无人；

二是外来人员往往身兼数职，配置不足，使得许多岗位劳动强度较大，人员超负荷劳作；

三是忽视人才自身发展的要求，不愿对人才进行教育与培训的投资。

（三）用人理念中忽视内外人员的融合问题

一是由于家族式企业的成立和发展史，使其更加依赖和信任“自己人”，企业主将所有权、经营权、管理权集于“自己人”，决策缺乏民主性、系统性和科学性，对人才不放權和不授权，甚至由家族内部人员越权管理，使人才难以发挥作用；

二是对外来人员不信任，不敢在重要岗位委以重任，外来人员感觉受到排斥，无归属感、升职机会和发展空间受到限制，只能跳槽；

三是将家族本土文化强加给外聘人员，这种生硬的融合无法解决内外人员根本上的融合问题，出现沟通障碍；比较严厉的家族管理手段是外聘人才感觉受到欺压，难以忍受。

（四）薪酬福利制度不完善

在薪金方面偏向“自己人”，同岗不同酬，待遇不一，难以使外聘人才心服。

四、家族企业人才流失对策分析

为了解决家族企业的人才瓶颈，必须做到从各方面加以配合，启动有效的人才管理机制，留住可用之才。

（一）转变用人观念，摒弃不良的用人传统

如果想解决人才流失问题，家族企业就要忍痛割舍落后的家族式管理体制，引进现代的企业管理制度，转变用人观念。这样一来，就要改变任人唯亲的局面，对留在企业里的各种近亲进行一次“清理”，能继续留用的根据其能力安排适合的岗位；对不能或不宜继续留用的要放下面子。另外对于整顿后的所有员工一视同仁起来。

（二）改善企业文化建设，建立和谐的员工管理机制

建立和健全企业的各种管理制度，把“人治”转变为“法治”，明确规定各个岗位的职责和权限，做到权责对等。企业的高层领导应适当放权，不应越权管理，以便为有才能的人发挥作用创造良好环境。

加强对员工的企业文化培训，企业文化是一种凝聚力，用企业的发展目标和美好前景来调动职工对本职工作的积极性。要注重企业精神和价值观的培育，着重于在职工中树立和企业“共存亡”的归属观念和团队意识，与企业同成长、同发展。

（三）培养外聘人才的主人公意识

1.内外人员工资待遇相同。工资薪酬是人才竞聘的一个重要风向标，不但患寡而且患不均。事实上在家族企业中，家族人员可以通过股份拿年终分红，而不应在工资上和外聘人才有所不同，甚至出现少干多拿的不公平现象。

2.合理的晋升机制。人的需求，在更高层次上是需要得到社会的认可，职位则是一个标志。给外聘人才晋升的机会，让他们在工作岗位上干的有活力，有盼头，自然就是争先恐后，有所作为。

3.适当的股权分配。美国企业曾经一度引进工人参股的做法，收效甚好。在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。因此适当的给予其小份额的股权，让其享受到当家做主的感觉，自然会使其设身处地的为企业着想，尽力为企业工作，也是“拴住”高级人才的用兵之计。

人才的流动是必然的，也是必需的。保留人才的目的绝不是为保留而保留，而是能够使人才为企业所用，为企业创造价值。与其怕人才流失，不如正确面对人才流失。公司必需创造多种组合工具和方法才能达到长期留住员工的目标。无论是家族企业还是其他民营企业要想留住人才必须加大财力、物力、精力的投入，只有这些都做到了，才有可能达到有效地留住人才的目标。

参考文献

[1]莫政芳.民营家族式企业人才流失亟待重视.常德统战网，2010.08.

[2]王艳萍.我国民营企业人才流失问题的探讨.中国人力资源网，2010.02.

作者简介：肖贤飞（1984-），男，汉，重庆人，南山集团南山庄园葡萄酒有限公司人力资源部部长，现在读中南大学工商管理硕士，研究方向：人力资源管理、投资。