校长的领导力应该在哪里

田荣俊

所谓领导力，就是指一个领导者充分运用自身的知识、经驗与能力，用最小的代价、最快的时间和最佳的方法带领整个团队去实现目标，到达胜利的彼岸。在学校教育管理领域，校长的领导力就是指校长以自身的道德品质、个性魅力、学术专长、领导艺术等焕发学校每一个成员的工作与学习的热情，激活各自的发展潜力，并使得每一个成员愿意追随校长向预定的目标迈进，进而实现办学使命的能力。那么，一个有着教育理想的校长究竟应当如何发挥领导力？这样的领导力又到底表现在哪里呢？

一、管理细节的改进

“细节”一词，指的是细小的环节或情节。管理最看重的就是细节，细节决定成败。从学校管理角度来讲，细节是学校教育质量和教育服务水平的有力表现形式。学校管理只有把握住每一个细微的环节或情节，并能经常性地审视自己的管理过程或教育服务，才能使学校管理或教育服务日臻完美。校长总是根据一定的准则来管理学校的，而且是一步一步来做的。校长不仅仅是为了管理好学校本身，而且还需要去协调外界对学校有影响的关系。校长会制定每一天、每一年的管理事项，会按照管理的制度去搭建管理的框架，以确保正常的运作。每一所不同的学校，校长的管理运作方式也是不一样的，如教学的方式、学生的管理等。

校长对资源的配置管理也是各有特点的。在每一所学校，人力资源是有差异的，校长需要分配好不同的资源，以保障学校有系统地工作。校长的沟通与协作能力需要不断增强，除了要协调好学校内部人员的关系之外，还要协调好与外界的关系。校长要学会管理好教育经费，让经费的使用科学合理，以满足学校发展的需要。因为校长的责任是很重大的，所以校长也要学会管理好时间。

为了持续地改进学校，校长可以借助外部的参与性评价来发现学校在管理细节上还存在着哪些问题或不足。这种外部参与性的评价，可以是来自当地教育主管部门，也可以来自家长，还可以来自学校所在社区中的单位组织与个人等。譬如在英国北爱尔兰地区，当地教育局每个月会和校长有一个沟通会议，明确校长的责任，帮助校长寻找学校改进与发展的着手点。校长要在学校里制定一些正向的改变制度。问责制的实施，关键是校长应该怎么去做，怎么把事情做好。这是校长领导力的一个很重要的方面。在学校里，校长应注意观察，发现一些可以改进的地方，而这，恰恰是学校可持续发展的保证。差不多每五年，教育局就会对学校有一个督导。如果督导得好的话，教育局就会给予学校更多的经费。当然，学校也会经常自我评估，这样可以帮助学校得到经常性的改进。校长会主动地邀请教育局主管到学校进行评估，这对学校的发展是有益的。校长要学会和学生家长进行沟通，要经常开放，邀请家长到学校了解教学状况，并做有效的交流。

校长在提高自身学习能力的同时，还应当鼓励教师不断进修。因为学生的学习状况在改变，课堂教学的环境也在改变，这就需要教育者不断地对自己提出新的挑战，不断地在学识和能力上有永不停歇的更新与提高。

当然，学校管理的细节还有很多，像学校建筑和学生校服的色彩、学生活动的组织、学校的标志与符号的设计、校园环境与教室的布置等等。如何处理好这些管理的细节，是校长领导力水平的艺术体现。

二、教育道德的引领

这里所言的“道德”是广义上的含义，它包含了思想、品质、精神、价值观等。

这是因为校长在办学的过程中必须面对和回答“培养什么样的人”和“怎样培养人”的问题，这也是教育价值观的本质课题。校长要有课程领导力，要有组织管理力，要有自我发展力，要有内外交际合作力，还要有愿景规划力等。所有这一切，都应该统一到教育道德领导力的范畴中去。如果一个校长的教育道德领导力出现了偏差，就有可能把学校的发展引入歧途，就有可能使学生的培养目标与途径出现波折。所以说，校长的教育道德领导力应是教育管理学说中的首要命题。用一个形象的比喻来阐释的话，校长的教育道德领导力就好比是一棵大树的主干，而他们的课程领导力、组织管理力、自我发展力、内外交际合作力、愿景规划力，就好比是枝叶。只有主干健康了，枝叶才会繁茂。

坚持民主和共同参与应该是校长教育道德引领的核心管理理念。

学校是建立在所有与之息息相关的成员的良好愿景之上的，她是所有成员成长与发展的地方，需要所有的人去关怀。校长应当信任教师，充分挖掘教师的潜能，相信他们能够做好每一件事。即便是工作的理念不同，方式不一，但是所有的成员对学校的认同感与归宿感应该是一致的。这就需要校长及时地把学校的发展愿景告诉教师，以利于形成共识。校长应当明白一个人的力量始终是有限的，一个人的能力再大，也不可能做好学校所有的事情。因此，这就需要校长坚持民主，让教师一同参与学校的每一件事，让教师每天都以他们自己的方式正确地领导着学校。

规划学校的发展愿景应该是校长教育道德引领的关键着力点。学校愿景是一所学校发展的目标和方向，凝聚着学校所有成员的智慧，决定着学校办学的质量与品位。愿景应该是基于学校本土真实状况的发现和提炼。学校已经做了些什么，正在做什么，还要做什么；学校已经具备了哪些条件，还需要创造哪些条件；学校的优势与劣势在哪里，碰到了什么样的机遇与挑战，这些都需要校长静下心来系统地思考一番，并逐步提炼出发展的愿景，以形成办学特色。学校的愿景与办学的特色，只能植根于本土，不可能从外面照搬照抄过来，“淮南为橘，淮北为枳”，说的就是这个道理。虽说学校愿景的设计绝不是校长一个人的闭门造车，凭空想象，但也的确需要校长站在自己学校的土地上去深入思考，善于发现。

在办学实践中，只要我们能够坚持正确的办学方向，用学校的发展愿景激发所有的成员认同学校、热爱学校并能贡献于学校，校长的教育道德领导力就会熠熠发光。

三、学校文化的建设

上个世纪50年代，有人曾经统计过关于文化的定义竟有250种之多。那么多的文化定义，究竟最为简练最为恰切的又是哪一种呢？有一种非常形象也极为准确的说法是：“文化就是人化。这是相对于自然而言的，只要有人为的痕迹，就是文化。”在学校里，我们除了有一幢幢教学大楼以外，我们还需要再营造一些什么东西呢？我们除了有些活动的场地以外，我们还需要再创造些什么东西呢？我们除了有现成的教材以外，我们还需要再塑造些什么东西呢？如果说前者是自然状态下的，已经存在着的，那么后者就需要我们去思想、描画与实践。而这种思想、描画与实践，是一种长期的行动。正因为有了这样的行动，才会形成经验，才会提升理论，才会积淀而成我们所有学校成员的价值观和精神理念。于是，就在这样长期的磨练过程中，学校就有了文化。

学校文化是一种行动，需要我们一直行动。校长可以在它的三种不同的层面上有所作为，并且去认识规范、把握规范、坚守规范。

我们在学校的建筑物上镌刻着激励向上的词句，可以让师生感受到蓬勃昂扬的气息；我们在学校的一隅建造小桥流水，可以让师生感受到山水的灵性；我们在每一层楼道边改造休闲聊天角，可以让师生放松身心，平等对话。这些都是人为的痕迹，这些就是文化。而这些文化是外在的，它更多地表现为物质性，是我们看得见的东西。这些物质文化是学校发展的必要基础。

有了丰富的物质文化还不够，中间起到桥梁作用的制度文化也必不可少。制度不是为了把人管死，而应该让人一点一点地规范起来，并一点一点地把人的潜能激发出来。制度应该是正面积极的，而不能成为扼杀人的创造性的“棍棒”。正面积极的制度文化，应该能够创造出一种自由与民主的空气，应该能够让所有的学校成员心情舒畅去工作，去生活。

一所学校的发展仅仅依靠外在的物质文化和中间层面的制度文化，是不能够推动学校走上科学和谐的发展之路的，它的发展后劲会疲软。只有用精神文化，也就是文化的内在核心来凝聚学校所有成员的意愿，才能推动学校走得更快、更好、更强。精神文化就像一张无形的大手在推动着我们；它会散发出一种巨大的能量牵引着我们。精神文化要体现在一所学校的办学理念、发展愿景、思维方式等方面，作为校长，要善于把学校的办学价值观及时地告诉学校的每一个成员，让他们理解、认可、接受，并自觉地转化为每一个人的行为方式，从而对学校自发地产生一种认同感与归属感。

正面积极的学校文化是为了让我们做得更好，是为了让我们沿着规范之路持续地创新发展。

因为学校文化是一种行动，有什么样的学校文化，这所学校就会往什么样的方向发展。

四、课程教学的设计

日本学者佐滕学在《静悄悄的革命》中说：所谓课程，一字以蔽之，就是学习的经验。所以，课程就是学习的经历和轨迹，课程领导是课程实践的一种方式，是指引、统领课程改革、课程开发、课程实验和课程评价等活动的行动总称，它的目的是影响课程改革与开发的过程和结果，实现课程改革与开发的目标。

那么，什么是校长的课程领导力呢？简单地说，就是指校长从学校实际出发，按照国家和地方的要求，科学组织开发、实施和评价课程的能力。校长课程领导力的内涵主要包括以下几个方面：

第一，校长要能够正确理解课程建设的意义，要把培养人、塑造人、发展人作为课程建设的主要价值来审视，准确把握办学目标和培养目标，善于用正确的世界观、教育观和人才观来统领课程建设。第二，校长要把自己的课程价值观转化为学校课程开设的计划体系，既要保证国家课程和地方课程在学校里得到全面有力的实施，同时还要确保学校课程的积极有效落实，以形成学校三级课程科学合理的网络结构。第三，校长要从学校的办学实际出发，独立自主地带领教师开发国家课程、地方课程和学校课程中的教育教学资源，以丰富课程建设的内容，拓开课程建设的视角，使课程开发成为教师和学生共同成长的推动力。第四，校长要领导学校开齐开足所有课程，不随意增加或减少开设课程的课时，合理统筹国家课程、地方课程和学校课程的课时分配。按照课程标准，让学生通过学习达到标准所要求的目标。第五，校长要懂得及时对课程开发、课程研究、课程实施与整合进行专业管理，要制订一系列的课程管理制度加以落实保障，从人、事、财、物、信息和时空等多维角度确保管理有力度、有深度。第六，校长要善于对课程实施的过程、方法与结果，以及影响因素进行客观合理的评价。评价的目的在于改进，是为了课程改革能始终沿着正确的道路走下去。评价要建立在多种信息、多维角度、多方参与的基础上进行，应少一些主观臆测，多一点客观调查；少一点定性描述，多一点定量分析；少一些全盘否定，多一点调整完善。

提升校长的课程领导力，需要找到科学适切的實施途径。作为校长，应使学校的办学理念成为每一个学校成员可接受的行为准则，充分聆听教师对于课程建设的不同声音，并及时做好沟通与分享的工作，把握好课程改革的方向。作为校长，应准确构建学校各类课程的结构，重视课程实施过程中的教学价值观，善于总结一切有用有效的方法，促使课程建设能够有力支撑学校的特色发展。作为校长，应注重培养优秀的教师队伍，善于发现教学团队中的领军人物，创造有利条件，搭建教师成长的平台，提升教师的专业化水平，从而确保课程建设的质量。

学校课程建设是所有的教师与学生成长进步的有效载体，是实现师生教与学价值的广阔舞台。虽然课程建设体现着国家的教育意志，但是这不等于说校长在这其中就无能为力，无所作为。校长可以依据国家课程的总体要求，结合自己学校、教师和学生的特点，灵活自主地制定学校实施的具体可行的科学方案，这也是学校办学个性化的体现。千篇一律，整齐划一的做法只会窒息学校课程教学的民主与自由的空气，只会桎梏师生的创造性学习思维。因此，作为校长应当懂得尊重课程建设的基本规律，不盲从，不跟风，不折腾；校长应当具有一定的课程教学理论素养，了解并能理解、组织运用有益的课程教学方式和方法；校长应当深入课堂，在自己的专业领域中上得了课，听得懂课，评得出课。校长对课程与教学的领导应当实实在在地把课程与教学落在实处，让学校、教师和学生都能得到切切实实的发展，而不是成为装点学校门面的一个“招牌”。课程是学校教育的载体，反映了学校文化的个性，课程的品质决定着学校的教育质量。只有着眼于课程领域的改革，才能突破学校发展的瓶颈，创新学校课程，实现学校文化建设的新的价值。而这，正是校长课程领导力的目标所在。

当然，校长的领导力还可以有很多方面，如组织管理力、社会交际力等。但是，其中至为重要的应该体现在哪里呢？这确实值得我们去深思。校长的领导力，在学校可持续发展的进程中有着重要的不可替代的作用。校长的领导力渗透在学校管理的每一个地方，有时既是有形的，有时又是无形的。这种领导力的影响不仅仅表现在现在，还可以延续到将来。