战略视角下企业人力资源成本管理与控制策略

王继红

摘 要：作为一种稀缺性资源，人力资源的获取、开发和使用都要产生一定的成本。随着我国市场经济的不断深入，对现代企业提出的要求也越来越高，不但要强化对物质成本的控制和管理，还要全面强化对人力资源成本的管控，在充分合理利用人力资源的同时，最大限度的提升劳动生产率。文章首先对人力资源成本进行了分析，然后讨论了在管理过程中存在的问题，最后从战略视角下给出了企业人力资源成本管理和控制策略。

关键词：现代企业；人力资源成本；成本管理；成本控制；战略人力资源管理

在当今时代，知识经济、网络经济的特征越来越明显，人力资源与人力资源成本已经成为当前现代企业管理和运营中需要重点关注的内容。为此，需要在企业内部全面都建人力资源成本管理系统，从基本上展现企业人力资源成本的组成和管理模式，以期对企业的人力资源成本管理实践起到重要的指导作用[1]。尤其在战略视角下，企业人力资源成本管理体系的构建需要借助以下工作实施：管理体系的构建要全面符合人力资源成本管理的客观规律，使其特殊性和一般性结合在一起，突出以管理为重点的思路，通过成本核算向企业的管理层提供有用的管理信息。作为一种稀缺性资源，人力资源的获取、开发和使用都要产生一定的成本[2]。随着我国市场经济的不断深入，对现代企业提出的要求也越来越高，不但要强化对物质成本的控制和管理，还要全面强化对人力资源成本的管控，在充分合理利用人力资源的同时，最大限度的提升劳动生产率。文章首先对人力资源成本进行了分析，然后讨论了在管理过程中存在的问题，最后从战略视角下给出了企业人力资源成本管理和控制策略。希望通过本文的工作，为企业的人力资源工作提供可供借鉴的信息。

一、人力资源成本管理解析

（一）企业人力资源成本管理的内容。企业人力资源成本管理是企业的一项重要工作，其内容十分丰富，重要性也处于较高水平。比如，要对人力资源成本进行正确的核算，并以此为基础，对人力资源继成本进行合理的预测和决策，并通过预算与控制，实现对人力资源价值的计量和确认，完成对人力资源成本的效益性分析和度量。当然，在人力资源成本管理过程中，需要对人力资源价值进行充分的思考，以便对成本的经济效用进行全面、正确的判断。

（二）企业人力资源成本管理的目标。对现代企业来说，人力资源管理工作是至关重要的，它直接关系到了企业战略的制定、实施和最终的效果。因此，需要对其成本管理加以重视。在人类资源成本管理范畴内，其根本目标与企业管理目标是保持一致，或者说，前者要为后者服务。在这种情况下，企业要最大限度的利用自身资源和外部资源，将企业的生产率水平不断的得到提升，在经济效益和社会效益方面都做出更多的成绩[3]。当然，企业人力资源成本管理工作要兼顾员工的各种需要的满足，通过提高员工的工作和生活质量，实现更大的社会效益。

（三）企业人力资源成本管理的对象。在企业的管理框架内，其人力资源成本管理的对象便是人力资源成本。对于这一概念，包含了大量的信息。比如，人力资源成本实际到取得人力资本的使用权，提高何种方式提升人力资使用价值和维持人力资本使用价值，甚至要结束人力资本使用价值之时，如何保障人力资本能够暂时性的或者长期性的丧失使用价值，保存其生存权和其他为取得、开发与保全人力资本使用价值而产生的全部支出和价。在这些支出中，又涉及到企业己经支付的实际成本、企业需要承担的损失成本等。因此，企业人力资源成本是一个复杂的体系。对其进行细分的结果便是，人力资源取得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本等。

二、企业人力资源成本管理存在的问题

（一）企业人力资源绩效评估缺位。企业人力资源管理工作是一个闭环系统，因此，相应的人力资本的管理和控制工作也应以闭环的形式存在。但是在现代企业中，一些企业虽然在人力资源的取得成本、开发成本以及使用成本上花费了大量成本，投入了大量的精力。但是，不可否认的是，企业人力资源的离职成本还是呈现出了逐步上升的趋势，究其原因，与企业人力资源绩效评估缺位有直接的关联。当前，一些企业的绩效管理十分粗放，企业对人力资源进行的考核只停留在绩效考核的层面，而这是难以保证良好的评估结果的，不但会引发员工的不满情绪，还可能导致其离职，给企业的人力资源管理带来极大的损失。

（二）企业人力资源成本管理制度缺位。由于思想观念上的保守和限制，我国一些企业的人力资源成本管理工作的规范性与系统性显得欠缺，人力资源成本管理制度缺位。主要表现在，至今未能形成一套完善的、行之有效的成本预算体系，与人力资源成本相关的内容未能得到细致的系统的划 分，使得人力资源管理和企业战略之间形成了一定的冲突。同时，由于缺乏法律上的跟进指导与约束，使得权责分离、信息交流不畅等情况不断出现。即便在实际操作中，也会出现人力资源管理体系不完善，效率低下的情况，这些都号召要对企业的人力资源成本加强管理和完善。

（三）企业人力资源成本管理的现代意识缺位。当前，我国市场价值的分解加以实现。经济学理论当中，将全部生产要素划分为劳动要素、资本要素和技术要素等几个大类。这些要素之间存在着相互依赖的关系，只有把集中要素组合在一起，才能够最终创造出企业产品的使用价值。其次，对于直接进行产品研发的人力资本的价值核算，也可以结合企业的单个可变要素生产函数进行测算。一项新的技术成果最直接的体现是相同单位的可变要素投入带来的产出的增加，其具体表现为生产函数的整体上移。在计算脑力劳动者应当获得的收益的增加量的过程当中，将成本函数的上浮比例作为整个部门的薪酬变化比例的一个重要参考指标能够体现对创新的尊重。对于在工序上存在着一定的先后联系的部门，可以将薪酬的变动进行整体化分析，并明确由于多个生产过程的内涵化，所减少的交易费用给企业带来的经济利益的市场价值，应当被核算进企业的员工福利和工资收入当中。

五、以逐步替代的方式加强人力资本开发

企业人力资本当中的相当的组成部分来自于并不和市场存在直接联系的部门。这些部门的工作绩效难以直接的或间接的被市场绩效所反映，因此这些部门的人力资本的培育和开发在企业人力资本管理工作当中依旧是一个难点。

在组织行为学当中，由于一个组织存在的基础是外部支持，并以提供相应的服务职能作为交换。而当外部支持比较恒定之后，组织内部的攀登者就难以掌控更多的资源，因此会倾向于离开组织，从而形成组织内部保守者众多，组织的发展趋于停止的局面。这种局面在企业的众多管理部门当中也可能存在，并且在消耗企业的大量资源的同时，降低企业的工作效率。但是另外一方面，企业的管理部门当中也存在着众多的优秀人才，如果能够调动起积极性，就能够实现企业的人力资源开发水平逐渐提高的目的。因此，加强对这些部门的人力资源管理开发工作是人力资源管理工作的重要环节。

由于管理部门当中的工作人员往往在年龄上形成一种团块效应，并且可能在企业的形成和发展的初期发挥过巨大的作用，因此难以通过其他部门简单地将其替代，因此逐步迫使这些部门转变其工作状态，从而形成工作的积极性和主动性，应当成为开发这些部门的过剩人力资本的一个基本策略。一般而言，将这些部门进行拆解，并建立起新的部门逐渐替换掉这些部门的工作职能，是减少这些部门所掌握的资源，并且最终实现职能的转化或者激励机制的构建的一个重要策略。与此同时，赋予这些部门新的工作职能，从而基于这些部门更多的外部支持，使原有员工获得进一步上升的空间，并就此取得工作的积极性，吸引更多员工向这一部门进行集中，产生对原有员工的带动作用。

参考文献：

[1]刘婉琳，王林林.人力资源制度设计与企业整体制度设计的关系分析——以人力资源管理职能的变化为视角[J].大家，2009（12）

[2]宋宇.基于不完全信息的企业人力资源管理分析[J].生产力研究，2010（6）endprint