服务增值网络中的协作与角色责任研究——基于小微服务企业的视角

李 冰

(福建商业高等专科学校 工商管理系，福州 350012)

目前，顾客通过多种形式越来越多地参与到服务价值的创造中，如自助服务、与服务供应商开展合作项目等。鼓励客户参与价值共创成为市场竞争的新前沿，这也反应了市场营销中从产品中心到市场中心的逻辑思路。[1-2]如，淘宝网从2008年提出向C2B转向的方略，2014年推出大规模定制产品平台——“聚定制”，通过平台将更有效聚合需求，定制生产；北京等多个城市的“定制公交”获得消费者热切响应。因此，许多专家认为顾客参与价值共创是市场营销成功的关键，强调价值共创中的增值、体验、传递及资源交换，[3]同时给B2C客户(个人客户)带来高速、低价的便利，B2B客户(企业客户)也享受到运营效率和服务价值提高。

一、小微企业的研究现状

小微企业是小型企业、微型企业、家庭作坊式企业、个体工商户的统称，其工业总产值、销售收入、实现利税大约分别占中国经济总量的60%、57%和40%，提供了75%的城镇就业机会。据国家工商总局的数据显示，目前我国西部10省市的小微企业超过160万户，占全国企业实有总户数的16.16%；中部9省市的小微企业超过220万户，占全国企业总户数的22.24%；东部12省市的小微企业超过600万户，占全国企业总户数的61.6%。这些约1 000万家小微企业主要密集在长三角地区、珠三角地区和福建省等5个省市。[4]

国内关于小微企业的学术研究在2012-2013年呈爆炸式增长，主要集中在融资、税收等宏观方面。王俊峰等人认为，小微企业自身的要素依赖、创新不足、管理粗放、缺乏诚信、缺乏人才等因素在融资困难、税收压力和外部经济环境等客观因素作用下发展艰难。改变小微企业面对的金融环境是一个长期、庞大的工作，小微企业更应当立足自身，挖掘潜力，自我发展。[5-6]

二、价值共创的理论基础

传统观点认为无论是生产制造还是服务产业，价值都是由生产者创造的。但19世纪初学术界已萌生了价值共创的理念，Storch曾指出“服务过程中需要消费者与服务者进行合作”。[7]

“价值共创”的概念正式提出已有10年左右时间，价值共创指的是两个或以上机构/个人为自己或他人协同创造价值。在这一过程中服务企业运用专业技术、方法，顾客贡献了精确需求、行业知识。价值共创研究中主要有Vargo and Lusch和Prahalad and Ramaswamy两个流派。其中Vargo and Lusch提出“服务主导逻辑”，并把传统生产、服务归结为“产品主导逻辑”，引起巨大的反响和讨论。

(一)经济学视角

Vargo and Lusch于2004年从经济学视角对价值创造和经济基础进行探讨，形成了关于服务主导逻辑的十个基本假设，之后又进行了修正完善。他们认为，价值共创是服务主导逻辑下的具体操作，顾客受企业影响参与价值共创，其关系的变化导致其行为的变化。[2]1-17目前国内大多数价值共创研究都继承和发展了Vargo等人的思路。

(二)管理学视角

Prahalad and Ramaswamy于2000-2004年从企业经营、战略管理、消费者行为等角度揭示了企业与顾客角色转变导致企业经营理念和经营模式的转变，从企业单向推动到企业与顾客双向互动。[8]他们给价值共创的定义是：企业与顾客通过互动共同创造消费者个性化体验的过程。Prahalad等人还创造性地指出价值共创是企业核心竞争力的全新战略取向。

价值共创在企业管理中主要运用于新产品开发、服务改进等方面。Greer and Lei通过对创新、战略、管理、市场营销和信息技术等多学科研究发现：各种形式的合作创新的重要性在日益增加。[9]

此外，在价值共创的研究中，学术界越来越强调信息共享、资源共享的作用。BallantyneandVarey认为，服务企业需要通过协商制定共同的价值主张，通过相互承诺、协作、监督实现收益。[10]Prahalad and Ramaswamy认为，价值共创的四大基石：对话(Dialogue)、获取(Access)、风险利益评估(Risk-benefits)、透明性(Transparency)可以作为考察价值共创成败的指标。[11]

三、服务增值网络及其价值传递

Payne等人在2008年的研究建议为价值共创建立一个可操作的过程模型。[12]他们将“过程”定义为“支持价值共创的程序、任务、机制、活动和相互作用”。服务企业与顾客间的价值创造模型被凝练成有三个过程组成的网络，即服务增长网络。

(1) 服务供应商的价值创造过程，包括其管理业务、顾客关系和公共关系的过程。

(2) 顾客价值创造过程，B2C客户需要通过管理自我行为来创造顾客价值，B2B客户还需通过管理自己的业务和股东关系才能实现顾客价值。

(3) 服务接触过程，是服务供应商和客户相互作用的过程。这一过程中包括了前台服务和后台服务的过程。此外通过服务接触，供应商能观察到顾客的活动过程。

因此，服务增值网络客观上要求服务供应商对顾客接触的过程能灵敏把握，也要求合作双方进行信息分享。在此基础上，服务供应商才能提供更多更准确的价值主张，并成为客户的合作伙伴。[13]

四、服务增值网络中的互动

(一) 研究方法

本研究采用质性研究的方法，根据工信部联企业[2011]300号文件对小微企业的划分，在“国家火炬计划软件产业基地”福州软件园收集了45个不同行业的小微企业和大客户数据，包括管理咨询、文化传媒、软件、动漫、图书出版、体育管理等。研究的目的是建立和扩大现有价值共创理念的外延，找到客户和供应商之间相互作用的过程及价值共创的过程。

访谈涉及以下几个方面：(1)小微企业所提供的复杂服务的特征；(2)小微企业与顾客在服务过程中的协作和互动；(3)小微企业与顾客在合作中的角色、责任和贡献；(4)价值共创的预期效果。被访的小微企业和顾客从各自角度描述了各种价值共创的过程。

访谈数据通过QSR NVivo软件进行分析，在小微企业与顾客的共同活动中，确定双方角色、责任、资源和在不同行业的实际应用。

(二) 研究结果

访谈中发现，价值共创与服务生产和传递的过程是同步的。其基本过程包括需求诊断，协同设计、方案实施和纠纷管理。

1.需求诊断

访谈中发现：价值共创始于顾客需求和目标的确定。被访企业与顾客都认为小微服务企业有责任运用知识和经验精准地找到客户需求。被访企业和客户都认为在合作的磨合期，双方都无法准确把握合作目标，收益成本，资源征用等问题，虽然变动在所难免，但会使合作过程复杂化，降低客户信心。Lapierre认为，对服务企业而言，主要的困难是向如何顾客描述服务过程、阐述价值主张；对顾客而言，主要的困难在于评估各种服务方案的潜在价值。[14]

被访小微企业反映，许多顾客懒于发掘自身需求,而是直接要求服务企业提出解决方案。而且小微企业常常面对无经验的顾客，由于他们没有足够的知识深入识别和挖掘自己的问题和需求。因此，由服务企业帮助顾客整理问题，提出需求诊断十分重要。

Möller&Torronen认为，服务企业与顾客之间存在的信息不对称，导致了双方相互依存的关系。[15]由于服务企业依赖顾客提供背景信息来了解顾客的行业，顾客依赖服务企业进行需求的整理和诊断。在本次访谈中，也发现由于存在信息不对称,发动客户参与需求诊断仍是企业的重点工作。所有被访企业都认为，客户提供的信息是需求诊断的必要条件，整理顾客的需求、预算、进度和业务范围是价值共创的关键活动。

2.协同设计

访谈显示，在完成需求诊断后,小微服务企业和客户需要通过多次会议进行方案的协同设计。在多数合作过程中，小微服务企业往往需要提出多个解决方案，并详细分析各种方案的潜在价值，提出相关的资源需求，及由客户进行评价。许多受访的小微企业的管理人员提到，无经验的客户希望服务企业技术人员从客户角度完整诠释方案的利润和成本；经验丰富的客户有能力也有意愿承担方案框架设计。与有经验的顾客合作的过程，也是小微服务企业学习的过程。一些顾客会为企业提供资源、案例，还会在行业政策法规流程出现变动时及时与服务企业沟通，探讨解决方略。

许多小微企业反映，客户在方案选择时，除了考虑知识、兴趣和掌握的资源，更通过比较各个方案的成本和利润。但受访客户普遍认为在方案协同设计中，服务企业起到主导作用。他们认为，服务企业利用自身专业知识协助客户做方案选择，精确落实方案细节都是其工作内容。因此，对服务企业的经验和技术以及预测不同方案潜在效益的能力的考查，是顾客工作的重点。

此外，受访的小微服务企业和顾客都认为，协同设计是价值共创中最重要的活动，但是如果双方不能贡献出资源，整合出方案，合作将以失败告终。同时，在协同设计过程中，可能有新的需求产生，客户倾向于认为企业应对这些新需求做附加服务、增值服务，但小微服务企业多数认为这是方案范围的蔓延，应当尽量避免。

3.方案实施

访谈显示，在方案实施过程中，服务企业作为服务过程的组织者管理价值共创的过程，通过识别、激活、整合相关资源进行价值创造。因此，项目管理能力是小微服务企业的核心竞争力。小微服务企业通常通过合同确定合作程序，并有专人整理合作资源来进行服务。一些小微服务企业表示他们为顾客提供了完善的解决方案。如一家小型顾问公司不仅按顾客要求完成了一份研究报告，还参与顾客公司软件客户端的开发，并且在两年的时间里协助顾客在日常经营中充分利用报告成果，因此给顾客提供了长期的价值提升空间。

由于客户的信息将在这一阶段真正实现了共享，不少客户倾向于严密跟踪合作进程和资源安全，也逐渐乐于与服务企业共同解决问题。而且由于对合作前景没有完全把握，对小微企业规模缺乏信息，顾客会多次直接或旁敲侧击地测试企业的经验和技能。

访谈中，1/2的服务企业都有过合作失败的经历。一些顾客采纳部分方案，一些顾客则将方案成果完全搁置。受访顾客在遇到合作失败后通常会在今后的服务共创中更加谨慎，但仍有顾客乐观的表示即使合作失败，服务企业提供的思路、策略也可能是新的视角，值得在今后反复审视和借鉴。

由于在方案实施过程中，无经验的顾客逐渐理解方案的实施细节，因此不再像协同设计时放任服务企业主导服务实施过程。有经验的顾客则会比较各次服务中流程、细节的异同。受访的小微企业指出，方案实施阶段是纠纷爆发的主要阶段。

4.纠纷管理

小微服务企业与顾客的合作过程也是消除分歧的过程。2/3的客户认为小微服务企业的技术人员服务素质不足，态度生硬，没有对顾客的贡献表达感谢，不能根据顾客意见对项目实施过程或最终成果进行微调。

多数小微服务企业则认为，客户往往有不切实际的期望，自身的努力程度、开放程度和风险容忍度都十分不足。

五、服务增值网络中的小微企业角色责任

小微服务企业的主要责任包括提供服务和实现客户满意度，其中顾客满意度是服务成功与否的显著标志。从针对小微企业及大顾客的结构性访谈中可以整理出企业的相关角色责任，主要包括沟通、了解和项目管理等，具体的企业角色责任包括：

(1)做顾客的价值伙伴。小微服务企业需要和顾客共同创造价值，达成顾客的目标。企业应当具备为顾客增加价值的能力。因此服务企业需要成为顾客的价值伙伴，不仅需要关注交换价值，还需关注顾客体验到的使用价值。通过咨询、研讨等方式，协助顾客准确定义自身需求，探索可能的解决方案。

(2)强化价值共创双方的关系水平。访谈中显示人际关系对价值共创有显著影响。服务的柔性、信息的共享都依赖于双方的信任和相互支持。因此，服务企业需要具备营造合作氛围的能力，如主动提供信息和设想，乐意采取柔性化管理等。

(3)积累、应用顾客提供的相关知识。小微服务企业由于经验有限，对顾客环境无法全面了解，和大企业相比更需要学习顾客背景信息，了解顾客日常生活中、业务中的操作环节、操作习惯，在明确顾客需求的基础上进行服务。在对企业顾客的服务中，服务企业还需积累、掌握的行业知识和工作流程，从而提供精确、专业的服务和有价值的建议。小微服务企业也将通过学习成为顾客优质的合作伙伴。

(4)主导价值共创的全过程。服务企业的重要责任是主导合作项目的全过程，尽量减少顾客资源占用，减少顾客对合作项目的领导。

六、服务增值网络中的顾客角色责任

顾客是服务成果的共同创作者，顾客的参与、对自身角色的定义、对服务价值的感知、从服务中体会到的价值都对服务的成果至关重要，而且将显著影响其在今后价值共创中的态度和能力。因此，服务企业需要认识到顾客是企业员工的一部分。[16]Bowen的研究表明，激励员工提高绩效的方法同样可以引导客户履行角色责任。[17]从针对小微企业及大顾客的结构性访谈中可以提炼出七种有利于项目成功的顾客角色责任：开放性、协同性、宽容度、适应性、支持性、参与度和奉献度。

(1) 开放性，是指及时沟通、分享项目的计划、动机、期望和目标。[18]服务供应商与顾客之间的合作与开放对话是服务项目跟进的必要因素。只有顾客信息由双方共享，供应商才能提供有针对性的方案。[19]

(2) 协同性，是指服务供应商和客户双方为了解决问题而共同做出努力。[20]特别是在客户定制的项目中，协同性显得尤为重要。顾客不能简单给出简要的目标和截止日期，在不进行进一步沟通的前提下取得项目成果。顾客越是直接参与，越能为小微服务企业提供准确的信息，而这有利于企业提供准确的服务。[21]

(3)宽容度，是指顾客能对合作中的混乱、反复等不尽如人意的方面表现宽容，能主动增强双方的合作关系。

(4)适应性，是指顾客相信小微服务企业的判断，听从服务企业建议，主动适应新方法的意愿。客户的适应性对维系合作关系十分重要，如果顾客能主动通过对话、互动共同参与决策，才会取得柔性和优化的合作成果。

(5)支持性，是指顾客方项目负责人对合作的倡导、组织能力。支持性有利于小微服务企业取得足够的关注度和优先权。

(6)参与度，是指顾客对项目的监控和充分参与，并给予足够时间和预算。

(7)奉献度，强调了顾客的职业精神，即顾客及时履行个人职责的意识。顾客方负责人的个人魅力、努力将有效推动价值共创合作的成功，创造双方的高回报。

以上列举了合作必须的顾客角色责任，对提升双方互信，提升共同价值至关重要。通过培养顾客的角色责任，特别是适应性和参与度，对合作双方都有重要影响。

七、结语

综上所述，小微服务企业可以通过主导服务增值网络中的各个节点，与顾客进行价值共创，弥补资源不足、经验不足等问题，实现企业的健康发展。在这一过程中，明确双方的责任，提升小微企业的理解能力、学习能力、公关能力是企业的核心工作；而在合作中培养顾客进行理性、开放、有效的互动是服务成功的关键。当然，依据小微企业与顾客合作过程的成熟度从混乱到规范进化的过程，设计不同的合作模式、形成具体的改进策略还有待进一步研究。

[1] Bendapudi N,Leone R P.Psychological implications of customer participation in co-production[J].Journal of marketing,2003,67(1):14-28.

[2] Vargo S L, Lusch R F.Evolving to a new dominant logic for marketing[J].Journal of marketing,2004,68(1):1-17.

[3] Lusch R F,Vargo S L.Service-dominant logic:reactions,reflections and refinements[J].Marketing theory,2006,6(3):281-288.

[4] 施向军.我的名字叫“小微”——中国小微企业生存现状面面观[J].中国检验检疫,2012 (8):4-8.

[5] 王俊峰,王岩.我国小微企业发展问题研究[J].商业研究, 2012 (9): 86-93.

[6] 方文超.我国知识密集型服务业的市场结构分析——以软件业为例[J].嘉应学院学报, 2014(1):10.

[7] Ramirez R.Value co-production: intellectual origins and implications for practice and research[J].Strategic Management Journal,1999,20(1): 49-65.

[8] Prahalad C K,Ramaswamy V.Co‐creation experiences: The next practice in value creation[J].Journal of interactive marketing,2004,18(3):5-14.

[9] Greer C R,Lei D.Collaborative Innovation with Customers: A Review of the Literature and Suggestions for Future Research[J].International Journal of Management Reviews,2012,14(1):63-84.

[10] Ballantyne D,Varey R J.Creating value-in-use through marketing interaction:the exchange logic of relating, communicating and knowing[J].Marketing theory,2006,6(3):335-348.

[11] Prahalad C K,Ramaswamy V.Co‐creation experiences: The next practice in value creation[J].Journal of interactive marketing, 2004,18(3):5-14.

[12] Payne A F, Storbacka K, Frow P. Managing the co-creation of value[J].Journal of the academy of marketing science,2008,36(1):83-96.

[13] Vujnovic M,Singer J B,Paulussen S,et al.Exploring the political-economic factors of participatory journalism:Views of online journalists in 10 countries[J].Journalism Practice,2010,4(3):285-296.

[14] Lapierre J.Customer-perceived value in industrial contexts[J].Journal of Business & Industrial Marketing, 2000,15(2/3):122-145.

[15] Möller K E, Törrönen P.Business suppliers' value creation potential:a capability-based analysis[J].Industrial Marketing Management,2003,32(2):109-118.

[16] Mills P K, Morris J H.Clients as “partial” employees of service organizations:Role development in client participation[J].Academy of Management Review,1986,11(4):726-735.

[17] Bowen D E.Managing customers as human resources in service organizations[J].Human resource management, 1986,25(3):371-383.

[18] Smith J B,Barclay D W.The effects of organizational differences and trust on the effectiveness of selling partner relationships[J].the Journal of Marketing,1997:3-21.

[19] Bettencourt, L.A.,Ostrom,A.L.,Brown,S.W.and Roundtree,R.I.Client Co-Production inKnowledge-Intensive BusinessServices[J].California Management Review, 2002，44(4)：100-128.

[20] Heide J B,Miner A S.The shadow of the future: Effects of anticipated interaction and frequency of contact on buyer-seller cooperation[J].Academy of management journal,1992,35(2):265-291.

[21] Skjølsvik T,Løwendahl B R,Kvålshaugen R,et al.Choosing to Learn and Learning to Choose[J].California Management Review,2007,49(3):110.