论酒店知识型员工的人本化管理

文/刘 敏

作为企业的核心人力资源，知识型员工是酒店价值的主要创造者。但由于酒店薪酬设计不合理、人才培养机制不完善、个人成长空间不足等因素，造成酒店企业知识型员工的高流失率，给企业和知识员工本身都造成了巨大的损失。如何提高酒店企业对知识型员工的吸引力，最大限度地开发知识型员工的潜能，提高酒店企业的含金量和核心竞争力，是目前急待解决的主要问题。

一、我国酒店业知识型员工高流动率的成因分析

（一）薪酬、福利待遇水平较低

首先，薪酬水平缺乏行业竞争力，很难吸引到优秀的知识型员工。其次，薪酬制度设计不合理，平均主义严重。酒店知识型员工与普通员工薪酬水平缺乏区分度，不能有效体现知识型员工的价值，工作绩效与酬劳不符。最后，福利待遇水平偏低。酒店企业的知识型员工往往承受着较大强度的工作量，工作时间长于其他职业，加班成为家常便饭。双休日、节假日、带薪假期、奖励旅游等福利待遇没有落到实处，使知识型员工长期得不到放松和休息，身心俱疲。

（二）缺乏“以人为本”的管理模式

酒店知识型员工大部分以旅游和酒店管理院校毕业生为主。酒店在他们的岗位安排上往往忽视其自主性的特点，没有按照员工的意愿、长处和所学专业为其提供岗位选择的权力，只是简单地按缺员情况分配到前台、餐厅、客房等基层服务岗位。工作技术含量低、缺乏挑战性、工作时间长、办公环境差，更谈不上以人为本、人尽其能、学以致用。酒店标准化、规范化管理方式又束缚了知识型员工的手脚，难以调动其积极性，更谈不上归宿感和价值认同感，从而造成了人力资源的极大浪费。在升职、调岗无望后这部分知识型员工大多选择离职，寻求新的发展。

（三）个人成长发展空间不足

在酒店的人才选拔上，很多企业常常奉行的是论资排辈，只能上，不能下，存在利用裙带关系提升或由部门主管钦点任命的弊端。无论一个人的能力多强，工作多出色，多数只能在职位出现空缺时才被提拔。长此以往，便会使他们产生“英雄无用武之地”的失落感和挫败感。一旦新的酒店开业或出现新的就业机会，就会毫不犹豫地跳槽，去寻求更好的发展，最终导致酒店人才的流失。

（四）对知识型员工培训教育的投入不足

一些酒店在创建学习型组织上只做表面文章，没有将终身学习的理念和机制落到实处，缺乏学习共享与互动的组织氛围。普遍对服务员的培训较为重视，而疏于对具有良好教育背景的知识型员工进行培训，无法满足其终生学习的需要。

二、对酒店知识型员工实施人本化管理的有效途径

（一）重新设计薪酬战略，提高对知识型员工的激励度

1.以知识为基本的薪酬制度设计。这种方法在设计知识型员工基本薪酬制度时，根据员工所掌握的完成工作所需要的知识深度来确定其基本薪酬的数额。因而会出现做同样工作的员工，由于其学历水平不同，而得到不同的基本薪酬。在知识薪酬制度下，知识型员工不再仅仅把报酬看成是一种应有权利，而且还看成是企业对其成功获得或运用与工作相关的知识和技能的一种重要奖励。

20世纪90年代，“世界500强”中的50%的公司至少部分采用了知识工资制。知识工资不仅提高了知识型员工更高的绩效和满意度，还有助于提高企业的劳动生产率和产品质量。酒店企业可以实施激励工资、成就工资、学历津贴、职称津贴、技能津贴、公派学习等多项措施以提高知识型员工的整体薪酬和福利待遇标准，并鼓励其通过学习提升自己的知识资本，从而获得更高级别的工资待遇。

2.一店两制策略。一店两制，是指在同一家酒店中实行两种工资制度，其实质就是实现薪酬与市场的部分接轨。这对薪酬竞争力不足的酒店行业非常适用。由于某种原因酒店业可能处于较低的薪酬水平，很难吸引到优秀的知识型员工，因此可建立薪酬的特区，对市场稀缺的知识型员工（如资深酒店经理人、技术总监、注册会计师、高级营销师等）特殊处理，实行谈判工作制，使这部分核心员工的工资与市场接轨，提高吸引和保留优秀人才的能力。

3.股权分享制，重视长期激励。以企业的股权作为对员工的薪酬，作为一种长期激励的手段，能够让员工为企业长期利润最大化而努力。员工持股制度是一种企业向内部员工提供公司股票所有权的制度，是利润分享的重要形式。股票期权是员工持股制度的一种重要表现形式，指允许员工以某一基期的价格来购买未来市场价格的差额。股票期权除长期激励效果外，还应看到其负面影响及其局限性，如容易诱发经营层的短期行为、助长贫富两极分化、股票市值缩水降低其激励作用等等。股票期权适用于酒店企业高层经营管理人员和核心的技术研发人员。

（二）注重知识型员工个体成长，实行职业生涯规划管理

1.规划目标。职业生涯规划是近几年企业人力资源管理中常见的人才发展模式。人力资源是一种能动性的资源，发挥其能力与潜能至关重要。通过职业生涯规划，可以使组织更加了解知识型员工的能力，从而恰当地使用这一资源。实行职业生涯规划和管理措施，应尽量考虑员工的个人意愿，为员工提供发展机会。

2.规划内容。根据工作性质的不同，合理地选拔人员，根据个人的素质潜能帮助其寻找合适的工作目标并进行培训，是组织对员工进行职业生涯设计的重要工作内容。主要包括三部分：首先，依据员工满意度调查结论，再结合员工访谈，了解员工对个人发展的看法和期望；其次，根据酒店的现有职务划分不同的职级；最后，选择典型岗位，设计员工在酒店的职业发展道路。从“纵向发展”、“横向发展”等方面设计规划知识员工的职业发展道路。例如酒店的纵向发展路径为：基层员工→初级基层管理者（各部门领班类）→中级基层管理者（各部门主管类）→高级基层管理者（各部门经理类）。

3.规划程序。酒店在对知识型员工进行职业生涯规划时，首先依据酒店的经营发展、职位种类与特点等进行岗位序列设置（管理、技术、事务等），以打开员工职业发展通道；其次依据具体员工的实际情况做相应的能力分析和评估，以决定员工的发展方向和发展计划。

4.规划方案。一般来说，生涯规划必须个性与共性规划相结合，即在设定员工职业生涯规划基本规范的基础上，对于关键性岗位和特殊性岗位要量身定做，究竟选哪一条路，最终要根据员工的能力专长、人格特征条件和个人意愿。例如，对于技术能力很强的“专家型”人才，应发挥其特长，适当减少管理工作的偏重，在薪资上给予一定的提升考虑，以示对他们工作的肯定与认可。对于具备过硬技术能力同时也具备管理方面的潜力和愿望的，就要采用以职位提升、培养管理能力为主体的策划方案。

（三）充分授权，提高知识型员工的参与感

1.参与决策。在对知识型员工的管理中，要给予他们一定的权力，使其参与酒店的发展决策和各级管理工作的研究和讨论。使他们处于平等的地位并商讨组织中的重大问题，可使员工感到上级主管的信任，从而体现到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。例如，邀请知识型员工参加总经理见面交流会、针对酒店重大决策开展的研讨会等等。

2.委以重任。酒店知识型员工大多接受过旅游酒店院校的专业教育，懂技术、善经营、高素质，他们掌握的本专业知识比管理者要更多、更全面，也喜欢通过自己在技术和管理领域的权威性来发挥影响力，拥有适度的权力会让他们如鱼得水，更有能力做出正确的决策。酒店管理者要不拘一格提拔使用人才，对于有能力、有潜力的知识型员工，要大胆使用、重点培养，给予机会使其快速成长，提升至更富挑战性和更重要的岗位上。例如，培养其成为体现高层次酒店经营管理艺术的酒店金钥匙服务组织成员、专业管家等。

3.自我管理团队。通过授权，一个个战略单位经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。这种被称之为SMT（自我管理式团队）的组织结构已经日益成为企业中的基本组织单位。包括像惠普、施乐、通用汽车等国际知名的企业均采取了这种组织方式。在酒店内，可以通过成立创新菜品研发小组、烹饪技能大赛参赛团队、美食节营销策划小组、婚庆主题推广小组等自我管理团队，通过合理的授权，激发起团队的内在潜力，使之焕发出巨大的能动性。

（四）工作再设计，提供宽松的工作环境

1.工作丰富化和扩大化。工作丰富化主要是对工作内容和责任层次基本的改变，旨在向知识型员工提供更有趣、更具挑战性的工作。

工作扩大化主要是扩大工作范围，把一个或更多的相关任务增加到现有的、职责相似的工作中。工作扩大化不仅减少了短期内工作的重复性和枯燥感，使积极性得到增强，更重要的是通过工作范围的扩大，使得这一工作的重要性增强，所需要的技能也变得多样化，从而增强了对知识型员工的激励。酒店企业还可利用轮岗、内部招聘、竞聘上岗等措施，使愿意尝试新工作或从事更具挑战性、重要性工作的知识型员工能有机会获得新的职位，从而满足其流动意愿。

2.推行弹性工作制。现代信息技术的发展和办公手段的完善为弹性工作制的实施提供了有利条件。因此，对酒店内产品研发、公关销售、广告策划等岗位可在其核心工作时间与地点外，允许其调整自己的工作时间及地点，以协调好个人需要和工作要求之间的关系。

（五）建立培训机制、满足其终生学习的需求

1.在岗培训。外聘专业培训机构和酒店管理院校老师通过讲课的形式进行短期培训。

2.脱岗培训。为知识型员工提供外派参加高等院校进修深造或到更高档次酒店实践学习的机会；鼓励知识型员工参加学历、学位、专业技能证书的考试和学习，有针对性地培养“酒店职业经理人”、“会计师”、“营养师”、“营销师”、“人力资源师”等酒店急需的专业人才。

3.其他培训。参加远程/开放式学习或培训（包括通信教学、录像会议等）、计算机辅助学习、录像学习等等培训。

（六）培育“以人为本”的企业文化，提升归属感

1.创建以人为本的企业文化。在信息知识经济时代，酒店管理者要首先改变观念，树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。把知识型员工看成是酒店最重要的资产，强调“理解人、关心人，爱护人”。管理者要舍得放下“官”架子，用人性化的管理方式，尊重知识型员的个性和才能的发挥，鼓励其参与决策活动，以求得员工对酒店决策的理解。重视听取他们的意见和建议，多让知识员工参与酒店的管理，缩短知识型员工与酒店管理者之间的心理距离，增强知识型员工的主人翁意识，使知识型员工在心理上对酒店产生归属感。

2.培育共同的价值观。根据中松义郎的目标一致理论，只有当个人目标与组织目标完全一致时，个人的知识性、创造性才能得以充分发挥，个人的行为才容易受到组织的认同和肯定，从而形成良性循环。否则会使个人的潜能受到抵制，人才流动到与其个人目标较一致的新单位去。所以酒店要有意识地培养有利于知识型员工和酒店共同发展的价值观，还可以提拔符合酒店文化价值观的知识型员工进入酒店的管理层级，保证知识型员工在理念和行为上努力向酒店的期望靠拢，从而与企业同舟共济，荣辱与共。

3.零距离沟通。对于知识型员工来讲，工作群体是表达自己挫折感和满足感的主要社交场所。具有良好企业文化的酒店，员工之间会相互欣赏、相互扶持、相互鼓励、共同进步。它是一种极强的黏合剂，能从各个方面把员工团结起来，形成一股巨大的向心力和凝聚力。通过这种向心力和凝聚作用，员工会把个人的思想情感和命运与酒店的兴衰，与酒店其他员工成功与否联系起来。酒店网站、论坛、QQ群、微信群等信息传播工具也为实现零距离沟通、知识的分享和信息互补提供了可能。酒店也可通过定期举办文艺演出、郊游、体育比赛等各种联谊活动为员工提供沟通交流的平台。

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