基于营销战略规划的企业资本运营

文/李景东

在当代市场竞争的社会中，资本是所有企业最稀缺的资源。现代企业如果没有足够的资本运营能力，就不可能进一步拓展市场业务并获得企业效益的持续增长。市场经济要求资源和要素达到最佳组合，通过资本的重组和流动，可以实现企业内外部资源的优化配置，并提高企业效益，这一过程的实施均是以营销战略规划为前提的。

一、从市场角度诠释资本运营

（一）对资本运营的一般理解

资本运营是企业在继产品运营之后推行的一种新型运营方式。通过资本运营，企业可以优化和整合内部各种资源，吸收有效的外部资源，并以此取得核心技术优势，从而降低企业的经营成本和市场风险，迅速实现企业规模的扩张和有利的市场竞争地位。纵观世界上著名的大企业，如通用电气、大众汽车、可口可乐等公司均是借助某些市场机会通过资本运营发展起来的，而并非单纯依靠企业自身利润的积累发展做大的。

关于对资本运营的认识，国内学者曾做出了不同的解释。肖瑜、刘兴云、、王维虎（2000）认为，资本运营是把企业所拥有的一切有形和无形资产以及企业的人力资源统统看成是可以增值的活化资本，如购并、兼并、参股、控股等形式进行有效运营，以最大限度地实现资本增值。学者张先治（2001）认为，资本运营的内涵是指企业以资本为基础，通过优化配置来提高资本营运效益的运营活动，其活动领域包括资本流动、收购、重组、参股和控股等能实现资本增值的领域，从而使企业以一定的资本投入，取得尽可能多的资本收益。可见，不论从哪方面理解，资本运营实质上都以资本增值和利润最大化为目的。现实中很多企业由于某些条件的制约，其具有的要素优势常常得不到正常发挥，造成企业资源闲置浪费，而这些资源又是其他企业所缺乏的。因此，通过资本运营能够使企业借助市场法则，实现资本增值和效益的增长。从宏观上来看，由于社会要素分布存在非均衡性，很多存量资产处于闲置状态，资本运营可以优化社会资源结构的配置，是市场经济条件下社会资源配置的一种重要方式。

（二）营销视角下的资本运营

长期以来，资本运营被看作成一个财务运作的过程。事实上，在市场经济条件下，资本运营不仅仅是一个财务问题，而是一个企业资本通过市场原则进行配置的过程。通过资本运营，使企业资源与市场环境、社会条件和社会需求相吻合，以实现市场业务的战略扩张，从而获得企业经济效益的最大化。因此，资本运营也是一个营销问题，是一个企业资源交易的过程。例如，蒙牛在发展初期，奶源已被大企业瓜分殆尽。为了尽快投入生产运营，公司管理层跳出传统经营模式，创造性地提出“先做市场，后建工厂”的战略，并通过资本运营为合作企业提供了人才、技术和品牌，成功运作国内8家经营困难的乳品企业，盘活了7.8亿元资产，从而实现了市场扩张。

可见，资本运营和市场营销是密不可分的，它们同属于企业发展战略的重要组成部分，是企业成长的两条途径、两种思路。一方面，企业市场营销战略的实施，必然导致企业资本运营行为。如市场营销战略中的新产品开发、市场拓展、一体化和多元化等，每一种战略的实施都会牵动企业资源的重组和配置。另一方面，企业市场营销战略的实施又在很大程度上受制于资本。如新产品开发依赖于企业的人力资本、金融资本，多元化经营的实现则需要突破产权限制获取雄厚资本的支持等。因此，市场营销是资本运营的基础，通过市场营销可以实现利润最大化，是资本保值和增值的基本途径；而资本运营是市场营销发展到一定阶段的产物，是市场营销的延伸和发展，通过资本运营又可有力地推动市场营销的发展。

二、企业营销战略规划基本类型分析

（一）早期的企业战略

企业战略是指根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜的过程，它是企业高层主导的、对企业经营绩效有重大影响的、需要系统实施的重要决策和系列行动。发展战略对任何企业的长远发展都有着重要意义，企业只有全面认识和分析各项战略类型，才能对市场发展规划做出准确把握。企业战略规划通常基于两种考虑：一是组织企业相关资源去满足经营需要并从中获取利润，二是为保证市场发展需要的利益趋动。从企业经营的角度来看，早期的企业战略重点一般是围绕生产效率，整合企业现有的资源，快速生产大量的产品推向市场。20世纪初，“科学管理之父”泰勒通过对车间生产等一系列的研究与实践，提出了一套科学管理理论，主张采用科学的管理方法，通过提高生产效率来降低成本、扩大产量和提高利润。福特汽车的成功就是源于把提高生产效率作为重要的企业战略指导方针，并以流水线的生产模式大批量提供产品用来满足市场需求，从而成为世界上最大的汽车制造商。显然，这一时期奉行的是一种以生产导向为战略核心的管理哲学。

（二）现代企业的营销战略

经过100多年近现代工业革命和企业实践，企业战略理论得到了长足的发展。众多学者先后提出了许多成熟的企业战略类型，包括规划企业成长的密集式战略、一体化战略和多元化战略，以及反映投资组合的“市场成长率/市场占有率”矩阵战略和多因素投资组合战略等。

从规划企业成长的战略来看，如密集式战略中的市场渗透、市场开发、产品开发等都是为了扩大市场份额，提高竞争地位。其特点是，营销战略主要集中于行业自身，既没有向行业的上下游延伸，也没有向行业以外的其他领域扩展。而一体化战略则是通过并购、控股、合资等方式提高行业的垄断程度，以获得市场资源并对其加强控制，其战略部署开始向行业的上游或下游产业延伸。在这一过程中，资本运营扮演着重要角色。多元化战略主要目的是分散经营风险和追求企业成长，有利于企业向前景好的行业转移，具体形式包括同心多元化、横向多元化、纵向多元化和复合多元化。其中，前三种类型大多与现有的业务，如产品、技术、目标市场或产业链等相关，而复合多元化则是在其他行业投资，或者通过收购、兼并其他不相关行业的企业，把业务扩展到这些行业中去，其特点是新产品、新业务与企业的现有产品、技术、市场毫无关系。分析和认识各种企业营销战略的类型、特点和作用，有助于使企业更好地实施资本运营和把握企业成长的路径。

三、营销战略发展规划中资本运营的实施

（一）以市场交换的法则进行资本运营

如前所述，社会要素分布的非均衡性导致了资本的大量闲置和浪费，但同时也蕴藏着巨大的潜能。在市场经济条件下，企业实际即是资本各构成要素的一个组织机构，资本运营的目的在于释放资本的潜能，实现存量资产的增值。在现实中，资本运营多以资本集中的方式来体现，即由分散的中、小资本合并成少数大资本的过程。实施资本运营的企业一般通过市场法则，借助自身的优势条件把能够获取的闲置资本有效地利用起来，使社会资源得到重新配置，从而扩大资本规模和提高企业效益。以市场法则运营资本，就是要结合企业内外部资源状况，通过市场交换将存量资产在不同企业之间进行移动，从而改善资本的优良程度，提高经济效益。值得注意的是，虽然资源配置活动通过市场交换增加了一定的交易成本，但也不能仅局限于企业内部进行。事实上，资源配置如果完全由企业内部来运行，则需要增加相应的组织成本，而且资源有效配置范围的大小取决于企业外延的程度，这使得企业规模阻碍着资本的优化配置。因此，当企业的组织成本远高于交易成本时，通过市场交换便能够突破企业边界对资源优化配置的制约。

（二）从业务持续增长的角度规划资本运营

任何企业通常都是由单一业务经营起步的，这是立足市场的前提和必要条件。但随着企业的发展，这种单一的经营业务又会在一定程度上制约企业的成长。为此，企业要寻求更广阔的市场空间，保证业务的持续增长，资本运营就成为必经之路。麦肯锡的三层面增长理论对保证企业业务的持续增长具有重要指导意义。麦肯锡公司通过对世界上不同行业的40个处于高速增长的公司研究发现，所有不断保持业务增长的大公司，其共同特点是保证了三层面业务的平衡发展：第一层面是拓展和守卫核心业务，第二层面是建立新兴业务，第三层面是创造有生命力的候选业务。三层面始终保持新旧业务更替的管道畅通，既能够从内部革新其原有的核心业务，同时又不断开创新业务，不失时机地以新换旧。

三层面增长理论给实施资本运营企业的启示是：企业可在巩固自身核心业务的基础上开展多元化战略；业务拓展要加强合作，并兼顾行业的整体要求和市场趋势；企业在着力于满足现有市场需求的同时，应通过资本运营创造新的需求。由此，有效的资本运营便能够使企业为新兴业务的发展注入足够的资金，而新兴业务实现的收入和利润又为企业的持续成长提供了保证。

（三）产品营销和资本运营的综合谋划

在日益激烈的市场竞争中，企业成长的规划是按照其生命周期有规律地进行的。特别是企业在实现利润最大化和长期生存发展的目标时，对产品营销和资本运营的战略谋划需要综合考虑。一方面，综合谋划双战略，能够缓解企业资金短缺的困境。企业在单纯实施产品营销战略时，通常会受到资金困难的制约，有时甚至陷入资金严重短缺的困境。企业资金紧张的原因或是产品结构不合理，或是投资失误，或是资产闲置所导致。若企业同时实施资本运营，就可以促进资产的流动和重组而聚集资金，从而缓解企业资金紧张的局面，并弥补单纯产品营销的不足。另一方面，通过综合谋划双战略，有助于推进企业的成长壮大，实现规模化和国际化。企业资本在产品营销中充当着生产要素，而在资本运营中却属于特殊商品。综合谋划产品营销和资本运营，使企业资产由实物化、存量化、封闭化转化为货币化、证券化、社会化，这有利于壮大企业实力，推进企业的快速成长，形成跨行业、跨地区的多元化经营集团，从而实现资本的规模化和国际化。像海尔、蒙牛等都是走的这样一条成功的道路。

四、有效实施资本运营应注意的问题

（一）明确企业资本运营的意图

资本运营的目的在于实现利润最大化和资本增值，从而推动企业的发展壮大。但资本运营实施过程中通常也存在一定风险，突出表现在分散企业资源、弱化主业等方面。因此，资本运营的实施必须结合企业的整体战略和长远目标，围绕企业现有的产品及未来业务的发展方向来开展。不同行业、不同的市场在经营模式和产品运营方面也不尽相同，处理不好会导致严重后果。一般而言，成功的资本运营必须是以成功的产品运营为前提的。例如，蒙牛的成功无疑应归结于“先做市场，后建工厂”的经营模式，而在市场上成功运作起来的蒙牛产品及品牌又成为资本运营成功的基石。

（二）关注企业文化在资本运营中的融合性

资本运营本身目的是为了使企业更好地成长发展，使资本更快地增值，而企业资本运营的整合效果又往往取决于并购双方的企业文化能否兼容，这也是资本运营过程需要重点考虑的。由于企业在收购、兼并过程中不可避免地涉足其他不相关业务行业，这不仅分散了企业有限的资源，也使得不同行业业务的技术、营销跨度增大，管理难度加大，而且不同的企业文化融合需要一个较长的时期。在现实中，即使同一行业不同的企业其经营理念和价值观也不尽相同。如蒙牛在资本运营过程中充分认识到被并购企业文化的兼容性，及时采取有效的培训、教育和宣传活动，致使蒙牛的核心价值观得到广泛认同并被忠实地执行。

（三）重视专业人才的发掘和培养

从实际情况来看，国内许多民营企业在原始积累阶段特别重视资金、设备等物质资本的积累，却忽视了对专业技术人才和中高级管理人才的引进和培养，导致其发展到一定阶段后，人力资本素质低下成为制约企业进一步发展的瓶颈。因此，在完成产权制度改造的同时，引进专业技术人才和管理人才是确保资本运营成功的重要前提。例如，海尔集团长期以来十分重视战略性的人力资源管理，注重企业员工的选拔、培训和教育，并建立与国际接轨的人才管理制度，这为海尔日后巩固其在白色家电行业的市场地位及成功拓展其他相关业务领域提供了重要保障。

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