浅议建设工程项目管理

李 波

(山东省人民防空工程定额与质量监督站， 山东 济南 250013)

项目管理和代建制

浅议建设工程项目管理

李 波

(山东省人民防空工程定额与质量监督站， 山东 济南 250013)

摘 要：建设工程的经济效益和社会效益是衡量投资成果的重要指标。抓好项目管理是实现这一指标的关键环节，也是保持建筑业健康持续发展的重要保证。主要讨论了项目管理的概念，实行建设工程项目管理的必要性，项目管理的职能，项目管理应遵循的原则、关注的问题。

关键词：建设工程；施工质量；项目管理；控制措施

建设工程项目管理是一项复杂的综合管理工作，涉及到方方面面的管理工作。项目管理机构在建设工程施工过程中，看似主要发挥现场技术协调管理作用，但同样离不开对工程建设的必要控制。科学进行工程项目管理是一个项目取得成功的必要条件。对于一个工程建设项目而言，争取工程项目保质保量完成是项目管理的总体目标。

1 项目管理的基本概念

项目管理是指项目管理者在资源有限的条件下，运用系统理论和方法，对项目涉及的全部工作进行管理，使项目从决策到实施过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和总结评价，以实现项目的特定目标。

项目管理方式是一种科学管理。在领导方式上，它强调个人责任，实行项目经理负责制；在管理机构上，它采用临时性动态组织形式——项目小组；在管理目标上，它坚持效益最优原则下的目标管理；在管理手段上，它有比较完整的技术方法。

项目管理有复杂性、创造性、集权性、专业性、组织的临时性、柔性等特征，包括五个基本过程：项目启动、计划过程、实施过程、控制过程及结束过程。这五个过程是一个闭环控制过程，组成了项目的生命周期。

项目管理的要素从以前的成本、进度、质量三要素，发展到成本、进度、质量和范围四要素；在此基础上增加了项目组织作为项目管理的第五要素。但是成功的项目管理一般还要考虑客户的满意度。合起来称为成功的项目管理的六要素。

项目管理的精髓有两个：一是系统思考；二是对项目管理的执行情况进行监控，以确保项目大体按计划进行。

2 施工的粗放管理要求项目实行第三方管理

我国的建筑施工企业对于施工的管理主要包括两个方面。一是按施工图纸要求进行技术审核和质量把关；二是对施工过程中人员、材料、机械的消耗进行经济统计和费用测算。目前，有相当多的施工企业对施工管理采用传统的粗放式管理，导致了施工企业建设成本不能有效控制。在粗放式的管理过程中，施工企业由于现场技术管理人员的不足，工序检验仅满足于例行公事，大部分的质量检查和技术工艺被班组长凭经验放过了，给施工质量埋下了隐患。粗放式的施工管理，造成了工程成本管理很难进行有效控制，不仅使企业的市场竞争力得不到提高，而且增加了投资方的资金浪费，导致了当前我国建筑业整体管理水平较低的局面。在建设工程的施工过程中，有来自政府部门的监督指导，有来自设计单位的设计变更，有来自监理单位的控制要求，更有众多材料、设备供应部门的推销，等等。如果没有项目管理机构去妥善处理这些问题，势必增加投资方的工作量，打乱他们的融资计划和营销计划。所以，积极推行项目管理、充分发挥项目管理在建设工程施工中的作用，已成为建筑业稳定持续发展的一个重大问题。

3 项目管理关注的问题

3.1 技术质量方面

现代建筑的科技含量越来越高，涉及的专业越来越多，质量技术要求也越来越复杂。每一个专业既有自己的定位特点和技术要求，同时又必须满足其他专业施工的时间顺序和空间位置。因此，项目管理要加强对新技术、新材料、新工艺、新设备乃至新政策的学习和应用，否则就无法有效地服务于工程建设的需要。

3.2 施工安全方面

近年来，建设工程施工安全管理工作在建筑业中占据着重要位置，不仅关系到人的生命、影响到企业的信誉和整体效益，更关系到国家的稳定和社会的经济发展。因此，项目管理对施工安全的关注程度和现场安全责任的落实工作，应予以充分的重视。

3.3 文明施工方面

建设工程文明施工的要求涉及诸多方面，树立环保意识是其中重要的一方面。许多施工单位由于宣传教育缺乏力度，加上施工作业人员素质偏低，放任了对施工作业环境的噪音、粉尘、坠落物等的控制，有的甚至造成了资源浪费、社会纠纷不断的局面。所有这些，都应成为项目管理关注的重点并加以有效控制。通过项目管理与施工单位共同创建文明工地，最终保证工程项目的顺利实施。

3.4 协调管理方面

项目管理单位的实质就是投资主体聘请到工程施工现场的管理者。其主要作用就是利用自身的技术管理综合优势，调动工程参建各方资源，督促工程参建各方履行相应的质量责任、经济责任和合同责任，确保项目的顺利完成并发挥正常的投资效益。

4 项目管理的职能

4.1 合同管理

通过与承包人或供应商签订合同的形式，将工程项目的任务和目标分解后，由承包人或供应商严格按合同要求的有关条款为工程项目的任务和目标服务。合同的有关条款就是一种控制和约束手段，同时也是体现合同双方利益的依据。

4.2 招投标管理

招投标管理工作实际是目标分解的过程，也是合同管理环节之前的必要的一种手段和准备工作。招投标管理工作认真与否，将直接影响到机电设备及主要材料的供货质量和供货时间，建筑安装工程的施工质量、工期及工程造价等指标的实现。

4.3 工程技术管理

(1)技术准备阶段。如：设计任务的委托，施工图纸的审查、设计交底、编制和审批，施工组织设计及重大技术问题的技术交底等。

(2)工程项目实施阶段。如：处理和办理工程变更、洽商，技术方案和措施(包括季节性施工的技术措施)的审定，材料及半成品的技术检验，技术问题的处理，规范、规程和工艺标准的贯彻实施等。

(3)技术开发活动。如：科学研究，新技术、新材料、新工艺的推广使用及技术培训等。

(4)其他方面的技术工作。如：技术装备，技术文件、资料档案的收集整理归档，技术责任制的落实等。

4.4 施工质量管理

(1)对有关单位的资质审查。包括：对设计单位、监理单位和施工单位的资质审查，对施工队伍的素质以及质量保证体系的认定，对机电设备和主要建筑材料供应商的资质审查等。

(2)质量检查。包括：对施工过程中的施工质量及安装质量的检查；对是否按工艺标准、操作规程和规范施工，是否按设计图纸要求或洽商变更要求施工，工序衔接是否合理、是否会有隐患，进场原材料、成品、半成品、机电设备等的质量检查等。通过质量检查，符合要求的可进行下道工序；不符合要求的限期纠正。

(3)进行工程质量的评定。按建设工程质量检验评定标准的要求进行分项工程、分部工程和最终单位工程的质量评定，评出质量等级，发现主要存在的质量问题，采取相应的整改措施，使工程质量满足使用功能的要求。

(4)建立质量管理制度。如：原材料、成品、半成品、预制品的检查制度，隐蔽工程验收制度，班组自检和交接检制度，按质量管理层次实行的分级验收制度，第三方认证制度以及质量事故处理办法等。

4.5 工程项目的成本管理

(1)成本目标的分解。落实成本目标的控制者，明确工程项目的管理者对项目成本的职能分工。

(2)编制成本控制计划。以施工预算和项目预算成本同实际成本进行比较分析，使实际成本控制在预算成本之内。

(3)采取技术措施控制项目成本。主要从确定最佳施工方案、采取能降低成本的技术措施、提高交付使用率等方面着手进行。

(4)实行计划与资金的动态管理。随时了解和掌握实际成本与计划之间的动态关系，适时地调整计划、调整决策，使资金使用更加合理。

(5)认真审核组成工程成本的每一笔款项的支付。审核其内容是否在支付范围内、数额是否计算正确、是否留有余地、支付时间是否合适、支付对象是否为合同当事方等。

(6)尽量减少索赔事项的发生。要求尽量减少指挥和决策的失误，提前发现设计图中的问题并在施工前解决；平时多积累相关的原始资料，如往来文件、指令、质量隐患记录、人员配备和组织情况、政府的有关文件和法规等。索赔事件一旦发生时，所有这些都可作为处理索赔的依据。

(7)合理组织施工、提高施工质量、加快工期、减少质量事故的发生、减少返工、安全生产、文明施工等，均可从另一个侧面促进项目成本的降低。

5 项目管理应遵循的原则

5.1 质量第一原则

建设工程与人民群众的日常生活联系紧密，搞好工程质量管理是每个工程建设者的不可推卸的责任。项目管理的中心理念就是要确保建筑产品的质量，为业主提供合格的建设工程，确保人民群众的生命财产安全。

5.2 强调优化原则

建设工程项目管理的核心无非是质量、工期、造价和安全等内容。所有这些都应该对设计、施工方案做到不断优化。一个成功的建筑产品就是在好的设计和好的施工共同作用下产生的。在项目管理的全过程中，只有坚持方案优化的理念，才能及时消除种种不符合质量标准、不符合工期要求、不符合经济造价的因素，才能够确保工程的安全施工。

5.3 数据说话原则

项目管理必须建立在可靠的数据基础上。只有依靠确切反映客观实际的数字和资料，才能够实现科学管理。运用数理统计方法，在大量数据中寻找控制质量、安全等环节的规律性，对工程实体进行科学的分析和研究，才能保证工程项目管理的可靠性。

6 项目管理的关键措施

6.1 推行项目管理责任制

建筑工程项目通常规模比较大，分项工程或单项工程多，施工管理和合同管理难度大。在精干主体的基础上，还必须进一步简化生产关系，减少管理层次，变金字塔式的管理为扁平式管理。实施工程项目管理有多方面的管理要素，不同的工程项目又有不同的管理重点，但项目管理责任制和项目成本核算制始终是项目管理的核心。项目管理责任制和项目成本核算制的落实与否，决定着项目管理的效果与成败。项目经理在授权范围内，处理和协调甲方与乙方、总包与分包方、总包与监理方、总包与设计方及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制，来保证项目经理责任制的落实。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制(进度控制、质量控制、安全控制、成本控制)、四管理(合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理)，保证工程项目三大目标实现的必要条件。

6.2 明确控制要点

结合工程项目的特点和施工过程，明确施工控制要点目标以及现场施工过程控制目标等，强化管理人员对控制目标的理解，将控制目标作为实际管理操作的限值进行管理。

6.3 实施动态管理

在项目管理过程中，及时收集各施工阶段的实测数据，定期与控制目标进行比较，分析问题原因；从组织、管理、经济、技术等方面制定纠偏和预防措施并予以实施，逐步实现项目管理目标。

6.4 制定专项管理措施

根据工程特点和施工技术方案，制定各阶段项目管理的具体措施。如：季节施工措施、环保措施、施工安全与人员健康措施等。同时，加强对一线管理人员和操作人员的宣传教育。项目管理人员必须把施工的各项要求落实到工地管理、工序管理、现场管理等各项工作中去，督促参建各方按要求落实。

6.5 设计、施工的重点

(1)开好图纸会审会议。在工程开工前，要求施工单位、监理单位各专业人员与设计人员审核工程施工图纸，防遗补漏。

(2)慎重对待设计变更。设计变更在建设工程施工过程中是难以避免的，但一定要事先与设计单位沟通一致。若涉及重大设计变更，还必须要征得业主的同意，同时报告监理单位。

(3)严格组织工程验收。无论过程检查验收还是工程竣工验收，项目管理单位都是义不容辞的组织者。每一项检查验收，都应要求参建各方把现场工作和资料工作准备好，为顺利通过检查验收创造良好的环境。

(4)严把钢筋混凝土质量关。混凝土质量对工程结构的安全、使用寿命、造价有很大影响。要控制好混凝土质量，最重要的是控制好水泥和混凝土的水灰比两个主要环节。因此，在施工中我们必须对混凝土的质量有足够的重视。在钢筋的质量确认合格后，要能够保证焊接的质量，首先要由合格的焊工进行焊接。每一个进行焊接操作的施工人员必须要经过考核取得上岗证；上岗前还要进行试焊考核，同时作为焊接参数的确定和钢筋可焊性的检验。

(5)合理控制工程造价。在确保工程质量、工期和安全的前提下，合理控制工程造价是项目管理的重点工作，如：采用有利于结构耐久性的最小配筋率、准确计算特殊环境中的混凝土配合比、对设备和材料供货单位提出具体的技术要求和报价等，都不失为项目管理的工作重点。

7 结 语

要做好建设工程项目管理，必须全方位、多角度控制好工程项目这一系统工程。要狠抓工程施工组织设计的落实；依靠科技进步，不断提高管理方式，提升管理水平，实施长效管理；不断完善和健全工程质量安全管理体系，进一步增强企业质量管理的自觉性，提高质量意识；深入探索项目管理方法，提高建设工程质量、工期、造价和安全的综合控制能力，确保建设工程达到预期的设计效果。

中图分类号：F407.9

文献标识码：B

文章编号：1007-4104(2014)07-0006-04

收稿日期：2014-04-29

通信地址：山东省济南市解放路13号B406室。