岗位管理在手术室护理管理中的应用效果

高春燕，羊海琴，刘娟，杨亚娟

（1．第二军医大学长征医院 手术室，上海200003；2．第二军医大学长征医院 护理部）

随着科学模式的转变和临床医学科学迅猛发展，各手术学科专业化程度的提高，对手术室护理质量提出了高效、高质、高水平的要求。岗位管理是医院改革关于人事和收入分配制度的任务要求。建立完善的护理支持系统、合理安排护士的工作、分层管理护理人员成为护理管理者目前的工作重点之一。因此，提高手术室护理人员的综合素质，充分调动广大护理人员的积极性，将其潜能充分挖掘出来，使管理工作科学化，是长期以来摆在护理管理工作者面前的一个重要研究课题。2012年6月起，我们将岗位管理应用于手术室的护理管理中，效果良好，现介绍如下。

1 资料与方法

1．1 一般资料 第二军医大学长征医院为综合性三级甲等医院，现住院部有手术间20间，2011年10月份随着门诊新大楼的落成，增设10个手术间，2012年6月正式全部启动运营。科室共有在编护理人员81名，其中护师24名，主管护师3名，年龄21～39岁，平均（30±8．09）岁。

1．2 方法

1．2．1 岗位管理方法

1．2．1．1 科学岗位设置 我科明确护理层级架构，岗位按层级、岗位、职责合理设置，将护士能级分为N4～N0，每级都设有器械护士和巡回护士两个岗位。职责分配：0级护士在上级护士的指导下工作完成岗前、集训教育课程；1级护士承担一、二级手术配合；2级护士承担三级手术配合；3级护士承担四级手术配合；4级护士承担四级手术配合和高精尖手术配合，均需完成继续教育课程［1］。按照排班层次结构将我科护士分为管理层、实施层、后备层，管理层由3名护士长和1名负责总务的护师组成。实施层由75名护理人员组成，除麻醉监护室护士6名外，其余69名人员分成6组，小组成员为责任大组长1名、责任小组长1名、护士7～8名。责任大组长为工作5年以上的护师，责任小组长为工作3年以上的护师，其余为取得护士执业资格证书并注册合格的护士，6组人员参加每周值班和主班、辅班、夜班排班。后备层由3名人员组成，护士长轮流排班，除参加日常手术安排之外，随时听候急诊手术安排，白天全天在岗，夜里在科里参加一级战备或接到急诊电话通知30min内回到科室。

1．2．1．2 护理排班模式的改进 在临床实际工作中，为挖掘人力资源潜力，满足实际工作需要和患者需求，护士长征求护士排班意愿，进行个性化排班，我们推行了D（day，白）、N（night，夜）12h制排班模式，实行小组责任制开展工作。管理层1名护士长负责科室的规划、人员调配等工作，1名护士长负责人员培训、教学工作，1名护士长负责急诊手术、调配工作，1名总务护师负责手术记账、特殊器械和贵重物品的管理，参与日常值班。实施层分6个专科组，分别为妇产科、普外科组；脑外科、五官科组；血管外科、眼科、口腔科组；骨科、整形科组；心胸外科组；泌尿外科组。D班设护理5名组长为当日值班组组长，负责晨间卫生的检查、当班标本核查、手术房间及人员的调配等，执行大组长工作职责，晨间值班组所有组员负责查无菌物品是否过期［2］。N班由当班的主管护师起监督指导作用，带领护师和护士完成夜班工作职责以及值班期间急诊手术配合。根据手术科室、手术风险及职称配备护理人员，分工明确［3］。各专科手术配合人员固定，以接受过专科进修的人员为主体，具体排班如下：D班，主班8：00－16：00，值班7：00－15：00，辅助班为15：00－23：00和16：00－次日00：00，根据手术结束时间，记录加班时间和给予调休。N班由4人承包实行12h包干制，从20：00至次日8：00，1个月后换下一批。交接班由责任组长参与。

1．2．1．3 合理的绩效分配 绩效指标的理论基础是“二八”原理，为意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是20%的关键，就抓住了主体。“二八”原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。合理的护理人员配置与具有激励作用的绩效考核、薪酬分配为实施岗位改革保驾护航。护理人员绩效考核与薪酬分配原则：按岗定酬，薪随岗走，向苦、累、脏、险的岗位倾斜，夜班护士、责任组长、带教老师给予相应补贴，体现各岗位责、权、利结合的分配原则，绩效考核的重点向一线人员和夜班岗位人员倾斜。绩效考核具体要求：护士长考核由护理部考核小组统一进行，考核分为月考核、年考核；护士由护士长组织科室考核小组按月进行考核，考核内容包括患者满意度、医生满意度、基础护理完成量、护理工作质量、工作数量、出勤、岗位工作强度和性质、劳动纪律等［4］。

1．2．1．4 动态调整人力资源 护士长根据手术要求和手术时间安排人员。中、小手术器械护士可安排新护士，巡回由高年资护师担任，专科性比较强的科室设立专人专管，根据管理考核情况2～4个季度轮换。

1．2．2 岗位管理的实施

1．2．2．1 新的排班模式的试行及正式排班 制定完善各班工作指引，明确规定各班工作职责，打印成册，保证各班工作有条不紊。召开讨论会，提出排班改革方法并鼓励护士自愿上夜班，试行期为1个月。回馈效果好，进入正式排班状态。

1．2．2．2 绩效考核方案及在奖金分配中的实施 （1）制定绩效考核项目：按照SMART原则即S（Specific）－明确的，M（Measurable）－可衡量的，A（Acceptable）－可接受的，R（Realistic）－实际性，T（Time Bound）－有明确的期限［5］，将手术室护士的工作量及工作业绩各自分解成具体考核项目。包括护士的手术配合例数、难度系数、护理质量和患者满意度等对护士进行综合考评。12h夜班岗位补助，每月承担14个以上12h夜班者额外补助2000元，责任岗位补助每人每月500元。科室护理组的超劳务补贴扣除岗位、能级、晚夜班补贴及奖励外，结余部分为“基本奖”，以工作量再分配，根据各临床科室的手术风险系数、手术级别系数、手术时间系数以及手术例数得出个人工作量系数。建立奖惩机制，充分了解各层护士的特点，对不同的护士选择不同的激励方法来提高其工作积极性、创造性和责任感。（2）记录和反馈：护士长设立质量检查记录本，不定期检查各班护士完成岗位职责落实情况，记录检查存在的问题并及时向当班护士指出，改正，量化考察护士的整体素质和行为表现，将考核结果在当月质控报告会上总结反馈。

1．3 评价方法在实施岗位管理前后向各科室手术医生发放满意度调查问卷各60份；向手术室护士发放满意度调查问卷各75份；同时在术后回访时进行手术患者满意度调查，发放问卷各150份；问卷有效回收率均为100%。前后两组医生、护士均为同一组人，手术患者在年龄、学历层次、病程上的差异均无统计学差异（P＞0．05），具有可比性。

1．4 统计学处理 采用SPSS 19．0统计软件，计数资料以例数、百分比表示；采用χ2检验。以P＜0．05或P＜0．01表示差异有统计学意义。

2 结果

见表1、2、3。实行岗位管理后，医生、护士及患者满意度都较实施前有所提高，差异均有统计学意义（均P＜0．01）。

表1 实行岗位管理前后医生满意度的比较［N＝60，n（%）］

表2 实行岗位管理前后护士满意度的比较［N＝75，n（%）］

表3 实行岗位管理前后手术患者满意度的比较［N＝150，n（%）］

3 讨论

3．1 实施岗位管理有助于建立科学的评价体系 护理岗位管理的实施，建立了与岗位性质、岗位要素等紧密结合的薪酬福利评价体系和激励机制，明确了各岗位护理人员工作的行为主体、责任主体和利益主体，增强了护理人员的绩效意识，体现了按劳分配、多劳多得、优劳优酬的分配原则，也体现了护理人员的专业价值和劳动价值。在保证考评工作客观、公平的前提下，护理岗位绩效考核激发了护士的工作积极性，提高了护理工作效率和质量。

3．2 实施岗位管理有助于增强医护互动 手术医生满意度是衡量手术室护理质量的可靠指标之一。护理岗位管理的实施，建立了专科专人管理，体现了整体护理观，且有效畅通了专科护士和各医生的沟通渠道。实施岗位管理后，医生对护士物品准备和手术配合方面的满意度明显提高。

3．3 实施岗位管理有助于提升护士的职业认同感及满意度 实施12h工作制，护士上2d天班即可休息2d，有足够的休息时间恢复体力，也有相对多的业余时间计划自己的工作、学习、生活。由于班次的相对稳定，避免频繁更换对护士身心健康的影响，大大提高了护士对工作的满意度。完善的护理支持系统是做好手术室护理工作的前提，实施分层管理合理利用人力资源，量化考核提高了护士工作积极性。

3．4 实施岗位管理有助于实现患者围术期的无间隙护理 DN（白夜班）排班方式改变了传统的排班模式，减少了交接班次数，护士为患者提供了连续性的服务，患者在心理上有了认同感。同时岗位管理的实施降低了护理差错的发生率，加强了护士的责任心，保证了护理工作的高效运转。

［1］廖庆萍，江智霞，赵玲芳，等．不同层次护士绩效考核指标的应用探讨［J］护士进修杂志，2011，26（19）：1743－1744．

［2］肖晓玲，张东华，高建智，等．护理岗位分类管理的方法与效果［J］．护理管理杂志，2011，11（10）：733－734．

［3］温小红．手术室护士排班方法的改进［J］．国际医药卫生导报，2010，16（23）：2952－2954．

［4］张健，郑一宁，刘建．我院护理岗位管理的方法与体会［J］．中华医院管理杂志，2012，28（8）：618－619．

［5］吴佳莹．SMART原则在医院岗位综合目标管理中的应用［J］．现代医院，2013，13（5）：1－3．