壳牌石油公司：让宽容型管理在企业扎根

刘刚+于晓东

从约束型管理到宽容型管理

自泰罗的科学管理运动以来，许多企业的管理活动似乎抽空了自身的人性化元素，在强调组织化、制度化、合理化的约束型管理道路上越走越远。通过有效的驱动使员工着眼企业目标、重视组织绩效，约束型管理在一定的历史时期内被广泛采用，成为推动企业发展的一股重要力量。然而，随着管理实践的发展，这一传统管理模式由于对员工人性一面的极度忽视，弊端不断显现，难以充分调动员工的积极性、主动性和创造性。在这一背景下，阿里·德赫斯（Arie de Geus）提出了全新的员工管理模式——宽容型管理。

在界定宽容型管理的内涵时，德赫斯将其解构为六个维度，即：授予员工权力、关注长期利益、容许创新和差异、充分利用新资源、鼓励交流沟通和形成强大凝聚力。从德赫斯上述定义的角度，审视壳牌石油公司的管理模式，我们发现：正是通过建立在宽容型管理六维度基础上的种种措施，壳牌石油公司不仅充分挖掘了员工的价值，而且有力地推动了公司自身的发展。作为践行这一管理模式最成功的企业之一，壳牌石油公司的各种管理方法和途径为宽容型管理给出了生动的诠释。

授权：

充分信任员工，倡导自主工作

在壳牌石油公司内，员工不再受传统管理模式的制约，而是可以自由地围绕着工作目标，自主地安排工作内容。相比于传统的管理模式，壳牌石油公司的宽容型管理更注重发挥员工的主观能动性，激发员工作为工作主体的效能，鼓励员工利用专业知识和经验，围绕自己的工作目标灵活地进行工作安排。基于这一管理思路，管理者不是承担控制和监督的责任，而是将工作的重点转向为员工提供支持和帮助，使员工能够更好地发挥自身优势。

员工成为工作内容的最终决定者，在确定工作计划、选择工作路径等方面拥有最终决定权。围绕着既定的工作目标，员工可以自主地确定工作方法，选择实现目标的具体路径，不再严格受上级的制约。同时，作为工作的负责人，员工在享有了工作自主权的同时，也必须承担起相应的责任，积极地为实现工作目标努力工作。岗位责权统一，权利义务清晰，有效地保证了对员工授权的实际效果。

管理者逐渐剥离控制职能，更多地扮演“幕后支持者”的角色。在传统的管理体系中，管理者作为员工的上级，发挥着控制和监督的作用。而在壳牌石油公司，员工是完成工作的主体，有着充分的自主权和决定权，管理者则退居幕后，不再直接管理和干预员工的具体工作，转而承担起为员工工作提供支持的责任。但这一转变并不意味着组织结构的松散化，作为员工的直接上级，管理者应客观地评价员工的工作效果。这就要求管理者清晰确定员工的工作目标，制订测量员工工作绩效的具体指标。当员工表现优异时，管理者可以予以加薪、升职等奖励；而当员工没有达到工作目标时，管理者有权力将其降级或辞退，并报人力资源部门审核。

关怀：

连接情感纽带，关注长期利益

壳牌石油公司内部流传着这样一句话：“人才是壳牌最重要的资产。”在这一理念的指引下，壳牌石油公司始终认为，员工的劳动与付出远远比充足的资金、优良的设备更为关键。因此，公司一贯主张，推动公司不断发展的根本力量不是某种资产、某项技术，而是公司的员工。为此，公司通过一系列的举措来增进与员工的情感沟通，让员工深切感受到公司对他们的关怀和尊重，以保持公司持久的竞争力。

壳牌石油公司的关怀和尊重遍及每个细节。作为员工健康计划的一部分，公司为员工免费办理健身卡，鼓励员工在工作之余，选择自己喜欢的体育运动来锻炼身体，保持良好的身体状态。每逢员工生日，公司都会在第一时间送上自己的祝福，给予员工以家一般的温暖。每月发放工资时，每个员工的工资单上都会有一行醒目的大字，内容是“谢谢你为壳牌石油公司所付出的辛勤劳动”。而对于工作中表现突出的员工，公司更是毫不吝惜赞美之情，在公司的内部刊物上，会以专栏的形式，对工作出色员工的事迹进行宣传和表扬，对员工的劳动与付出予以肯定。管理无小事，在宽容型管理面前，每一件细小的事情，都被赋予了深厚的意义。壳牌石油公司从一件件小事入手，向为公司辛勤工作的员工表达着关怀和尊重。

壳牌石油公司对于员工的关怀并不局限于以上生活与工作中的细节。在壳牌石油公司看来，员工的健康与安全、公司生产流程的环保程度的重要意义绝不逊于公司当前的经济利益。为此，公司提出了著名的HSE（Health，Safety，Environment Protection）计划，以保护员工和其他利益相关者的利益。根据这一计划，在生产经营活动中，凡是遇到员工的安全、健康与公司的经济利益相冲突的情况，公司各个部门必须以员工的安全、健康为重，坚决杜绝牺牲员工的安全、健康以换取暂时的经济利益的行为出现。

包容：

鼓励员工创新，允许创新失败

壳牌石油公司的宽容型管理最突出的表现在于鼓励员工进行创新，并包容创新过程中的失败。根据公司的管理理念，只有宽容的企业，才是有活力的企业，才是长寿的企业。而所谓宽容，更多地体现在支持员工的创新行为上，并对于创新失败予以高度的包容。

在这一理念的指引下，壳牌石油公司充分地相信员工，鼓励员工根据自己的知识和经验，打破陈旧的业务流程、技术方法和行事方式，进行大胆的改革和尝试，充分激发员工在创新方面的热情，以点带面地提升公司的绩效。员工是工作的直接承担者，在长期的工作中积累了丰富的经验，能够快速、准确地发现影响工作效率的主要因素，并能够有针对性地提出解决方案，开展专业化的改良。

在鼓励创新的基础上，壳牌石油公司还对员工的创新失败给予极度包容。在公司的理念中，诚实的失败和过失应予以宽容和谅解。对于员工的创新行为，公司应以宽容的心态来对待。每一次创新的尝试都是对现有成熟的体系和方法的挑战，具有很高的实施成本。因此，对于员工在创新过程中所造成的损失，只要员工能够积累经验、吸取教训，公司都会予以包容和支持。但是，对于员工道德上的错误，公司严格地秉持“零容忍”的态度。对于欺骗公司以掩饰自己工作失误、采取不正当方式来实施创新以及恶意破坏公司运营体系的行为，壳牌石油公司都严格地执行“零容忍”的处理原则，以保证公司创新行为有序而充满活力。

在宽容型管理的框架内，壳牌石油公司始终秉持着相信和善待员工的基本信念，不断尝试在企业内部创造一个宽松和谐、充满活力的创新氛围。基于这一管理模式，公司的员工不仅能够养成忠诚踏实、勤勤恳恳的工作态度，还能培养大胆尝试、勇于探索的工作精神。因此，壳牌石油公司的宽容型管理在鼓励员工探索和进步的同时，也大大提升了整个公司的竞争力。

开拓：

把握时代潮流，创新利用资源

随着IT消费化趋势的发展，智能终端设备成为人们生活密不可分的一部分，许多员工也倾向于携带自己的智能电话、平板电脑等智能终端设备来企业工作。这一趋势不仅仅反映了员工对于移动办公的需求，更凸显了以“80后”“90后”为代表的新一代年轻人对于轻松、随意的工作方式的向往。

这一细微的变化趋势被壳牌石油公司敏锐地捕捉到。为了满足员工的这一需要，壳牌石油公司于2013年4月宣布，公司将允许全球范围内的13.5万名员工携带自己的智能终端设备到公司办公。同时，为了方便员工利用智能终端设备工作，公司还将授予员工通过自有的智能终端设备进入公司管理信息系统的权限，并开放云端网络，使得员工能够通过互联网随时随地与公司管理信息系统联接。

在这一贴心的改变背后，反映的是壳牌石油公司对员工自主选择上的宽容。在壳牌石油公司看来，在智能终端设备如此普及和流行的今天，允许员工利用自己的智能终端设备进行工作，不仅符合电子化办公的趋势，更是符合壳牌石油公司一贯倡导的宽容型管理的理念。随着新一代人才进入公司，他们所主张的轻松、随意的工作方式，将是未来一段时间内员工对于公司工作环境和工作氛围要求的发展方向。作为主张宽容型管理的企业，壳牌石油公司在这一问题上给予了员工足够的自由空间，允许员工根据自己的喜好选择工作方式，为员工创造良好的工作环境和工作氛围，以此来吸引和留住更多的优秀人才。

平等：

鼓励自由交流，支持观点分享

在宽容型管理思路的指引下，壳牌石油公司大力支持员工参与公司的内部对话，分享自己在工作中的经验和想法。公司认为，有见地、有深度的对话往往能够催生出优秀的企业管理思想，这些思想是群体智慧的产物，势必超越任何个人的见解，取得个体无法独立达到的效果。在交流观点时，公司各个层次的管理者与普通员工不再受等级、职位、任职时间、工作内容等具体条件的限制，而是以一名普通的“壳牌人”的身份，平等地参与到公司内部对话过程中，与其他同事分享自己的经验和主张，提出自己的疑惑和要求。

为了提升公司对话交流的效率，壳牌石油公司采用了扁平化的组织结构，并设置了专门的公司员工交流平台。公司建立了日常沟通规则，使管理者之间、管理者和员工之间、员工之间的日常交流和对话更加流畅和制度化。对于交流平台的使用，公司强调，每名员工都平等地享有在交流平台上公开发表观点的机会，但同时，也必须遵守“讲实话、说实情”的基本原则。所有的发言需要在规定时间内完成。在公开发表观点结束之后，公司还会留出一段时间，给员工进行小规模的、有针对性的交流，进一步提升交流的效果。

壳牌石油公司还设立了一个特殊的交流平台——“战争室”。在“战争室”里，员工可以就与工作相关的各种问题进行充分、深入的探讨，展开激烈的、充满火药味的争论。本着开放的精神、对事不对人的态度，员工可以毫无保留地表达自己的意见。“战争室”里的每个人，都不再携带等级、职位等标签，只是以平等的“壳牌人”身份，本着“辨析问题真相、形成统一意见、制定解决方案和行动步骤”的初衷，就工作范围内的问题进行自由地对话和沟通。在讨论时，员工会对一些问题进行各种争论，但争论仅限于工作的范畴，彼此之间仍保持相互尊重。员工之间只有容忍不同意见、听取不同意见，才能真正地了解自己的工作和成果；而能够列举有效的事实根据，提出大家都满意的方案，才是解决问题的最好方式。通过营造这种“无障碍交流”“无差别对话”的会议气氛，壳牌石油公司有效地避免了员工“会上不说，会后乱说”的现象。

认同：

分享工作愿景，形成强大合力

愿景是企业凝聚力的来源，与员工分享愿景，不仅是对员工的鼓励，更是在企业层面上明确战略发展的方向。对于壳牌石油公司的员工而言，个人的贡献是通过公司绩效来体现的，因而公司愿景间接地决定了个人对于社会的价值。公司同员工分享愿景，体现的是公司与员工并肩作战的信念，是对员工过去成绩的肯定、对员工未来表现的信心；站在公司的立场上讲，有效地契合员工的个人愿景与公司的组织愿景，能够影响从员工激励到企业文化建设的各个领域。

一方面，愿意同员工分享愿景的企业，其员工必然对其有着强烈的归属感和认同感。壳牌石油公司的员工表达其对公司忠诚与认同的方式多种多样：有的员工不论到哪家分公司工作，都会携带之前在壳牌石油公司工作的照片，并把它们挂在办公室内，满含深情地对其他人讲述他的“壳牌故事”；有的员工在谈论壳牌石油公司的工作经历时，总是微笑地告诉对方，是公司培养和成就了他，给了他施展才能的舞台，同样，也是公司给了他家一般的感觉，给他的家庭带来了幸福的生活……工作于不同国家、不同部门的员工，总是用他们的一言一行、一举一动展现出他们为壳牌石油公司工作而无比自豪的感情。公司就像一块吸引力巨大的磁石，吸引着来自世界各地的员工为着一个共同的愿景而努力。

另一方面，能够吸引员工认同、接受并分享组织愿景的企业，必然从各个方面入手，增强企业的凝聚力。壳牌石油公司于大处着眼，从小处着手，对员工的劳动与付出予以充分的肯定和赞扬，为员工的发展提供了广阔的平台和巨大的支持，使得员工能够舒心生活、安心工作。在这样的环境下，员工乐于以“壳牌人”的身份自居，愿意将公司视为自己生活密不可分的一部分。

宽容是一种力量

从壳牌石油公司的案例可以看出，宽容型管理是企业发展的重要推动力。对于现代企业而言，可以适当增加员工的自主选择权，给予员工更大的自由发挥空间；应积极鼓励员工创新，并对创新过程中的失败予以包容；应大力支持员工提出合理化建议，促进企业内部的交流和探讨；应全方位关心员工的生活，使其从内心深处对企业存有强烈的归属感。

作为新型的管理模式，宽容型管理能够在实现员工个人价值和追求企业发展之间寻找到理想的契合点。对于以壳牌石油公司为代表的众多企业而言，宽容是一种变革性的力量，摆脱了传统约束型管理模式的种种束缚；宽容是一种激励性的力量，能够不断推动员工的进步，凝聚企业的人气；宽容同样是一种发展性的力量，能够充分地挖掘企业的内生性资源，不断地推动企业可持续发展。壳牌石油公司的做法值得中国企业学习和借鉴。

（作者单位：中国人民大学商学院）

（责任编辑：陈海峰）