宽容型管理初探

林祥镛

从企业管理说起

企业管理是一门重要社会科学。谈起企业的管理，人们会想起发展战略、人力资源管理、绩效考核等管理领域，也会想起各种的管理流派，例如科学管理流派、古典组织学派、行为科学学派、社会系统学派、决策理论学派、经营管理学派等。

无论哪种管理学派和管理方式，企业管理都面临着如下三个问题：对企业中的组织、个人如何管理以及对个人行为施以何种约束。

现实管理中流派纷呈，而宽容型管理作为一种新型的管理理念与方式正在世界上显示出更大的影响，探索这种管理的特征、对企业管理未来的影响是一种有益的和重要的探索。

宽容型管理的初步认识

宽容型管理是新经济形态下一种新型的管理理念与方式，目前尚未有严格的管理学定义。初步研究表明，执有宽容型管理理念的公司具有的共同特征是：公司领导者允许脱离常规的“边缘事件”、处于核心事业之外的活动发生；公司职员有一种宽容的环境，使公司在重要转折关头，那些有创意的人，甚至采取“疯狂之举”时，不仅不会有压力而且往往会受到决策层管理层的重视与鼓励，从而使公司或渡过危机，或抓住机遇，生存发展和壮大。

研究表明，能长期生存的公司都是宽容型公司。

在我国，不少企业强调“基业长青”、创造“百年企业”的发展目标；另一方面，我国人口已过“刘易斯”拐点，劳动力供应正发生着深刻的变化，对企业员工的管理面临转型。因此，研究宽容型企业管理的特征，这种特征如何影响企业使之能够“长寿”，具有重要的现实意义。

宽容型管理的演变

宽容型企业的概念其实并不新奇。在国外，随着企业越来越强调社会责任和企业形象，特别是进入知识经济时代，伴随着创新型企业的诞生和发展，强调个性和自我，发挥员工特长的管理方式在欧美不少名企蔚然成风。在我国，不少企业一方面针对“80后”“90后”员工的特性进行研究，同时也越来越重视人性、重视员工个性化发展，越来越多的企业从关怀企业、重视员工主观能动性的发挥出发，在实际管理活动中经理人往往尽量给予下属更多的发挥空间。

这种管理方式虽然在很多企业都存在，但更多的是应景式反应或实践性的探索而一直未能形成理论体系。

从宽容型管理理论研究出发，该理论最早是由曾经任英国商务会主席、著名经济与管理学家阿里·德赫斯（ArieDeGeus）提出的，德赫斯认为：这种管理方式是当今经济活动中世界上许多企业能保持持久的生命力，并成为“长寿公司”的活力所在。

何为宽容型管理，阿里·德赫斯先生并没有精确的语言予以定义，他从自己在皇家荷兰壳牌集团公司38年的工作体验及对世界上能幸存并寿命很长的公司进行了研究后，得出了这样的结论：能长期生存的公司都是宽容型公司。如：1900年建立在南美从事糖业的英国圭亚那公司，现已成为商业、航业、出版业综合一体的大公司；1854年，爱尔兰移民W.R.格需期在秘鲁建立了一家从事海鸟粪（天然肥料）公司，后转为从事糖业和罐头贸易，由这家公司发展组成了泛美航空公司。现在，它主要是家化学工业公司，共义成为美国肾脏透析服务业的领袖……阿里·德赫斯先生在对这些公司分析后，发现他们具有的共同特征是：公司领导者允许“非主流”事件发生；具有宽容的企业文化，在发展的关键时期或重要转折关头，可以自发采取非常举措，这种“反常”做法非但不受到决策层管理层非难，反之还受到重视与鼓励，从而使公司渡过危机或抓住机遇，生存发展和壮大。

宽容型管理现实意义

最近十年，日本的家电业特别是白色家电业的兴衰成为不少人研究的对象，其中sony成为一个标志性企业。在井深大时代的索尼，充满着良好的团队协作、自由创新的精神。而现在的员工在访中往往表达了这么一种感受：“现在都需要绩效考核，没有办法考虑更多的创意，得顾眼前……”

近年来，随着经济危机的发生和发展，美国经济相对欧洲、日本，显示出较强的竞争能力和相对更为良好的发展状态。相对于20多年前对日式盛行管理的推崇，目前美式管理更受重视。而美式管理的特征就是：股东利益第一，注重财务纪律与报表，以绩效评估提升，不讲人情味等。因此，呈现的管理现象则是：以薪水和红利激励员工，由上而下的CEO做决策、员工流动率高、制度治理公司、建设性的冲突、扁平式组织……

美式管理体现了现代企业管理的科学性和先进性。但从企业微观情况看，企业自身条件千差万别，社会经济水平、地域差别巨大；从社会宏观和劳资关系来看，劳动力供应趋于紧张，新一代白领更多强调个性和自我发展，个人经济压力相对减弱，忠诚度降低，流动性增强。

不同地域、具体公司情况千差万别，因此，现代企业管理流派纷呈，很难说哪一种管理方式为万能模式，也不能认为某个理论的所有方式方法都可以照搬照学。纯粹生搬硬套某种管理理论和方法显然是不行的。

而宽容型管理的现实意义在于：给予员工更多的容错机会和个性发展机会；有助于发挥员工的所长、提高员工满意度；利于营造既和谐又存在建设性冲突的企业文化；从而增强企业凝聚力和更好的团队意识；更加注重长远的发展而非短期；有利于企业抓住发展机遇及创新性发展、更具有活力。

宽容型管理以其容错型环境、长期发展战略、建设性冲突、更强凝聚力而有益于企业的长远发展。

宽容型企业管理的特征

研究宽容型管理企业，其企业组织行为一般表现为：

公司的决策与管理结构不是高度集中统一的“垂直型”“金字塔型”，而是充分发挥各层次各部门和赋予员工创造性权力的分散结构管理模式。

公司不把近期经济利益作为判断决策管理水平的标准，也不以此作为对干部、员工考核评价的最高标准，而将创造性，能否发现危机、化解危机，抓住机遇，争取公司的长远经济利益作为最高标准。为达到此目的，有时甚至牺牲近期利益也在所不惜。

公司与分公司、各部门之间的关系，是在保持完整的前提下采取多元化的经营战略。鼓励分公司、各部门利用边缘地带，扩充新的业务或及时转换经营业务，实施对资源的充分利用和新资源的培植相结合的政策。

不仅营造出有利于分公司、各部门和员工创造的环境、条件，而且对公司与分公司、各部门及员工经营理念、策略、方式的差异性，有极大的忍耐能力，有极大的回旋余地，还允许在一定的时间里，使差异能逐步与公司的目标和谐，或使差异很好的为公司的目标服务。

宽容型管理是一个开放性系统。宽容型管理绝不是削弱公司的凝聚力，恰恰相反，强有力的凝聚力形成，必须在开放性基础上的宽容型管理中才能实现。因为只有这样，公司才能吸收新鲜的思想和理念，才能广纳人才和培养新人，才能设计生产出新的产品，才能不断地改变公司的成分和提高公司的品质。

实施宽容型管理的公司，其最高领导层的“企划”，不是过问某项具体业务，而是把主要时间和精力花在创造良好的环境与条件上，使公司内的其他人员能够针对业务作出好的决策。具有战略眼光的宽容型公司的最高领导层，把建立“智囊团”放在决策工作的重要位置。而“智囊团”应是由有个性、创造性的专家学者组成的团队，且彼此间能展开充分的讨论，对与公司既定决策不同的意见和建议，不仅仅要“宽容”，而且给予积极鼓励，以便激发出公司新的创意与生机。

塑造合理的宽容型管理

尽管实施宽容型管理模式是适应知识经济时代企业管理特征而产生的一种管理模式，而且实施这种管理模式的许多企业取得了显著经济效益和巨大的社会影响。但是，亦不乏有采用这种模式而失败的事例。因此，一个企业要能实施宽容型管理模式并取得成功，必须具备一定的条件与基础。

结合现代管理理论和发展趋势，宽容型管理模式应具备：

注重于长远的发展战略，立志塑造基业长青。

显然急功近利型企业，过于注重眼前利益，不可能实施宽容型管理；反之以科学管理理论（泰罗制）管理企业可能更符合他们的管理意愿和企业现实。

良好的组织架构

相对于一般企业，宽容型企业应具备两方面的组织特征并且互相和谐统一：

企业要有一个由高素质的领导层、完整和统一的企业制度和稳定发展的主营业务三项基本因素构成的核心素质。

充分发挥各层次各部门和赋予员工创造性权力的分散结构管理模式。不强调高度集权而采用扁平型管理可能是一种更好的选择。

完整和统一的企业管理制度

营造宽容型管理，高素质的领导无疑是关键因素。但在企业内部对主营业务主流观念与容错型行为的再平衡，既需要高素质领导的引导与组织，也需要制度性安排来确保非理性与理性的再平衡。只有通过制度性的安排，才能形成企业管理中对事不对人、以制度管人的机制，有益于容错型管理和非主流创新的再平衡。

对于与现有主营业务不符的新业务，对于与企业现有技术水平能力进行的改革提升乃至否定的创意，对于企业既定的管理体制规则的改革甚至“逆动”，公司有一种能及时发现进行研究分析以决定取舍的体制与机制，以便能以最快的速度、最佳的方式、最低的成本，使之成为企业的新的机遇，新的经济技术的增长点。对于可能产生的副作用，亦能作出准确的判断并以妥善方式处理。

通过制度化安排，企业要具有宽容与控制的平衡能力

对宽容型管理模式的最大误解往往是仅从字义上理解，认为这是一种没有约束、没有控制，而只有自由与多元化的管理模式。这种管理模式在残酷而激烈的市场竞争中难以生存和发展。这正是那些积极主张实行高度集中，严格管理的企业管理者不愿意接受这种管理模式的主要理由，也是对宽容型管理产生片面乃至错误理解的主要原因。应当提出的是，实施宽容型管理，绝对不是指企业不要严格的规章制度，不要集中统一的管理体制，而是指这种制度与体制，以宽容为特征，积极鼓励支持员工的创造性活动，以求得企业生生不息、源源不断的生命力。

塑造宽容型的企业文化

要有积极鼓励员工进行创造性劳动的环境与政策，不仅仅是对员工的创造性劳动的鼓励、支持与奖励，其中特别重要的还要包括对可能发生的失误与失败的容忍。

在企业文化的建设中，要强调创新，鼓励创造性思维，还要有团结协作的精神，去除打压和非难的压力。

营造宽容型管理的社会空间

实施宽容型管理所需空间，不仅仅是指企业内部的空间。而且，企业内部的这种空间也不是在一个封密系统下的空间，而是一种开放型的空间。这种空间的开放型，还包含企业管理方式的外部空间，这种外部空间，是指政府与社会，要为企业实施这种管理模式或方法，提供必要的政策、环境与条件。虽然企业采用何种方式管理企业，从理论上讲是企业自己的事情，企业有选择的自由。但是，在中国的现实情况下，一个企业的管理方式和模式又往往受到政府与社会力量的制约和影响。另一方面，政府与社会也应不干预企业的管理模式与方式。但事实上往往又难以做到，因此，从企业的角度来讲，实施宽容型管理，应做好“公关”工作，以求得政府与社会的理解支持，尽量化解政府与社会不必要的误解。

宽容型管理的管理措施初探

营造积极进取的工作环境

在企业中创造学习型组织，以企业愿景为目标，以公司发展战略为指针，营造积极进取的工作环境。没有追求进步，不思进取，无论组织还是个人，谈任何发展和管理都是空谈。

在组织中提倡换位思考以维系团队核心，以良性的系统配套培育团队精神。

领导是关键。通过增强领导自身的影响力，通过系统的管理制度进行规范管理的同时，强调个性，引导和正面激励一切有利于组织发展的创意和创造性工作，通过制度性的再平衡，防止个体性（特别是上级）的片面打压和责难。

员工在个人工作中强调每天进步一点点，通过内外兼修，鼓励员工学习与进步的同时，培养创新型能力。

理性自主的管理

强调实行有荣誉感的动力和压力，通过试岗、转岗（轮岗）等方法，发挥员工所长。

物质鼓励和精神鼓励兼备，培养员工自主管理意识理性自主，根据组织现实需要和员工意愿，通过试岗、转岗、轮岗等方式，达到岗位和员工的良好匹配。在这个过程中应给予锻炼的机会，允许合理容错。

开放的沟通与协调机制

建立开放的沟通和协调机制，强调无障碍沟通，在工作中使每个成员了解和理解团队工作的重点和进度；在创意决策中，抛开职位、职历差别，开放性讨论、研究评判，选取最有价值的方案。

严谨评估确保可持续发展

对于非主流创意和非主营新业务，既要防止片面打压和责难，也需要防止“繁其枝而伤其干”。因此，在鼓励创新与宽容对待的同时，应注意通过制度化的安排，进行严谨评估，做到宽严相济，从而确保可持续性发展。

对具体工作的科学绩效管理

现代企业管理中绩效考核已经成为常见的管理方法和手段，往往也能取得良好的效果。但绩效考核常常也带来弊病：重短期、轻长期，重统一、轻个性，过于重效益、过分重周边评价。

前文所讨论的sony的衰弱，虽然原因多种多样，但站在资深员工骨干角度来说，他们认为绩效考核破坏了企业的发展特别是创新能力。因为绩效考核注重的是当前经济利益，束缚了员工发散性思维，长此以往，企业丧失了创新能力。

因此，在绩效管理中首先要设立科学的考核指标和考核周期。

在考核过程中，对组织目标的考核要甚于对个人目标的考核。合理评估个人发展情况，形成科学的绩效考核机制。

（作者系北大纵横管理咨询师）

（责任编辑：陈海峰）