宽容管理增强企业的生命活力

李文明+冯明

制

度化管理是企业提高生产经营效率、增加利润的法宝。在激烈的市场竞争中，企业要想生存发展并立于不败之地，就必须建立一套规范的、标准的、行之有效的制度管理体系。各项规章制度是企业明确员工权责、实施赏罚的重要依据。企业员工在制度管理体系中各司其职、按章办事。制度化管理是一种自上而下的管理模式，权力高度集中，上下级之间无需过多交流，上级只需按照企业发展战略向下级下达生产经营任务，而下级只需按照上级要求做事即可。

企业要长期发展，仅靠管理者的智慧远远不够，还必须调动广大员工的智慧进行创造性研发，为企业发展提供持续不断的动力。然而，由于制度化管理缺乏弹性，企业无法为员工提供宽松的创造环境，使得员工的创造性和积极性被制约，部分有价值的员工因为苛刻的制度条款、缺乏人性化的工作环境而心生离意。因此，企业在实施制度化管理的同时还必须增加制度管理的弹性，对员工实施宽容管理、人性化管理，充分尊重和鼓励员工的创造性，容忍员工的个性缺点。当今世界著名企业如：宝洁、摩托罗拉、壳牌等公司将员工视为企业的最大财富，在管理过程中坚持以人为本，采取制度化管理和宽容管理双管齐下，取得了巨大成功，员工在宽容的氛围中感受到了归宿感和认同感，愿意死心塌地地为企业工作，在工作中充分发挥自己的积极性、主动性和创造性。

宽容管理的内涵

企业宽容管理是由管理学家阿里·德赫斯（Arie de Geus）（1997、1998）提出的，但他没有对宽容管理给出明确的定义。他认为宽容管理是新经济形态下的一种新型的管理理念与方式，是世界上许多企业保持生命力、并成为“长寿公司”的活力所在。企业在实施宽容管理过程中，除企业核心事业以外，允许脱离常规的“边缘事件”的发生，有了宽容的环境，员工往往会受到管理层的重视和鼓励，能够积极发挥自己的创造性，体现自身价值，从而在企业发展的重要关头，提出有重要价值的意见或建议，推动企业发展壮大。任正非认为宽容是管理的灰度，是领导者成功之道。

国内外对于宽容管理的定义很多，主要包括：宽容是允许别人自由行动或判断；宽容是耐心而毫无偏见的容忍与自己的观点或公认的观点不一致的意见（《不列颠百科全书》）。我国《现代汉语词典》则将宽容定义为宽大有气量，不计较或不追究。因此，宽容管理的理念可以理解为“容忍”和“批判”两种精神。宽容精神是接纳各种声音，允许存在各种批判反对的意见和不合理的偏见，使各种思想在交流、讨论、互相批判中达成一致。这样的管理才能体现人性，才能促进人的发展。

综合以上观点，本文认为，宽容管理是指管理者允许员工自由行动，无偏见地容忍员工与自己观点或公认的观点不一致的意见，在脱离常规的“边缘事件”发生后，管理者不计较或者不追究员工的过失，包容其缺点的一种管理方式。

宽容管理的特征

宽容管理以制度管理为基础

人们对宽容管理模式的最大误解往往是从字义上理解的，认为这是一种没有约束、没有控制、自由与多维度的管理模式。事实上，实施宽容型管理，绝对不是指企业不要严格的规章制度和集中统一的管理体制，而是指这种制度与体制，以宽容为特征，积极鼓励支持员工的创造性活动，以求得企业生生不息、源源不断的生命力。

宽容管理是一种网状管理模式

如果企业的决策和管理结构是一种“垂直型”或者“金字塔型”的，在严格的等级制度下，员工无法自由地向高层管理者交流自己的意见，他们只能将自己的想法、意见及建议一级一级地向上反映，员工的意见和建议将无法及时准确地反映给更高级别的管理者。同理，企业领导也不会及时准确地了解员工的思想动态。所以，在管理结构呈“垂直型”或“金字塔”型的企业中无法实施宽容管理。相反，公司采取网状或分散化的管理，员工可以及时准确地将自己的意见或建议传递给更高级别的管理者，而企业管理者也可以轻易地直接深入一线了解员工的新思路、好创意。

企业以长期经济利益作为最高标准

在企业追求近期经济利益时，严格的制度管理无疑是高效快捷的管理模式。相反，当企业不把近期经济利益作为判断决策管理水平的标准时，不以近期经济利益作为对部下、员工考核评价的最高标准，而将能否发现危机、化解问题、抓住机遇作为争取企业的长期经济利益作为最高标准，为达到此目的，管理者通过宽容管理，激发员工的创造性思维，甚至以牺牲近期利益换取长期的更大的利益。

企业常采取多元经营战略

在保持各级、各部门完整性经营战略的前提下，采取多元经营战略，通过宽容管理，鼓励各层次、各部门积极利用边缘地带，扩充新的业务，或及时转换经营业务，实施对资源的充分利用和新资源的培植相结合的政策。

宽容型管理是一个开放性的管理系统

宽容型管理绝不是削弱企业的凝聚力，恰恰相反，企业强有力的凝聚力形成，必须在开放性的宽容管理中才能实现。只有这样，企业才能吸收新鲜的思想和理念，才能广纳人才和培养新人，才能设计生产出新的产品，才能不断地改变企业的成分和提高企业的品质。

企业善于放权给下属，决策靠大家

企业最高领导层的“企划”，不是具体过问某项业务，而是把主要时间和精力花在创造良好的环境与条件上。具有战略眼光的宽容型企业的最高领导层，把建立“智囊团”放在决策工作的重要位置。而“智囊团”应是由有个性、创造性的专家学者组成的团队，且彼此间能展开充分地讨论，对于与企业既定决策不同的意见与建议，不仅仅是“宽容”，而且给予积极鼓励，以便激发出有利于企业发展的新创意与发展生机。

实施宽容管理的条件

一个企业要实施宽容型管理并取得成功，必须具备一定的条件和基础，否则，宽容管理将难以实施，并成为一句空话。

要有一个稳定持久的核心素质

看一个企业是否具备稳定持久的核心素质，关键是看企业是否具备三方面的因素：高素质的领导层、完备统一的企业管理制度和企业稳定发展的主营业务。首先，如果管理者素质低下，对企业的驾驭能力不强，那么企业的经营决策将无法得到有效执行。同时，企业没有宽容领导力，亦无法实施宽容管理。其次，如果没有完备统一的管理制度，管理者在管理过程中无法做到一视同仁，往往厚此薄彼，容易导致人心涣散，凝聚力被削弱，宽容管理则无从实施。最后，如果企业没有长期稳定的主营业务，企业就无法为员工创造性提供经济支持，也无法容忍员工创造性活动可能导致的失败。因此，如果这三项基本构成因素不能同时具备，那么企业在由非宽容型管理向宽容型管理转变过程中，将会面临风险或挑战，甚至导致企业分裂和破产。

要有实施宽容管理的空间

首先，企业要为员工提供宽松的环境和政策空间，鼓励、支持和奖励员工进行创造性劳动，对员工进行创造性劳动过程中可能发生的失误和失败给予包容和容忍。其次，对于与现有主营业务不符的新兴业务、提升甚至否定的创意，企业要能够及时地进行研究分析，以最快的速度、最佳的方式和最低的成本，抓住企业发展的新机遇，使之成为企业收益的增长点。对于可能产生的副作用，企业要能够做出准确的判断并妥善处理。最后，企业要有实施宽容管理的、开放性的内外部空间，协调好企业内外部的各种关系，争取各方面的支持，消除企业实施宽容管理的各种制约因素和不利影响。

要有实施宽容和控制的平衡能力

企业在实施宽容管理过程中，如果没有控制力作为保障，那么员工在工作中容易产生自由散漫的行为，不利于企业的经营发展。同时，如果企业在管理过程中以绝对控制的方式来管理员工，不给员工创造性提供宽松的环境和条件，将无法激发员工的创造性思维，仅靠管理者的创造性和智慧来推动企业的发展，那么企业将难以在激烈的竞争中获得持续稳定的竞争优势，终将被市场淘汰。因此，管理者只有在管理过程中平衡了宽容和控制，以集中统一的管理制度为基础，以宽容为特征，积极鼓励员工的创造性活动，增强企业的生命活力，使企业在激烈的竞争中抓住机遇，获得竞争优势。

实施宽容管理的典型案例

壳牌的宽容管理模式

在保持道德底线的前提下，容忍员工的“边缘行为”

在实施宽容管理过程中，壳牌在相信员工的基础上，宽容员工的边缘行为，提倡员工的创新精神。主要表现在：一是充分相信员工。在壳牌，如果发生危及员工人身安全的事件，则以员工的人身安全为第一考虑要素，而把避免企业财产的损失放在第二位。二是宽容诚实的过失。壳牌的管理理念是鼓励员工对技术的探索和创新，对员工在工作中出现的一些过失，只要员工能积累经验、吸取教训，企业就可以原谅和宽容这些过失。即使员工因工作的错误而导致了不良结果，只要能够诚实认错并改进，企业对他们造成的不良后果也会宽容。这样做，不仅可以培养员工诚实的工作态度，还激发了他们在工作中大胆尝试和实践、勇于探索的精神。

壳牌在推行宽容管理过程中，通过宽容员工的边缘化行为来鼓励员工创新，但这种宽容是有底线的。壳牌对员工违背职业道德、有悖于人格的行为、违背企业价值观的行为采取零容忍的态度，从不采取“下不为例”的处理方式。为了约束员工和培养员工的职业道德、人格行为和遵从企业价值观，壳牌每年都会发给员工一份职业道德规范承诺书，员工阅读后要在上面签字。一旦签字，承诺书就会生效，并具有严肃性和约束力，消除他们在工作中的侥幸与投机心理。所以，在壳牌，员工不但普遍具有诚实做事的态度，而且彼此之间的人际关系也简单透明，十分融洽，没有一些企业所常见的勾心斗角、政治争斗。

通过对话产生智慧的火花

壳牌实行各级管理者和员工的深度对话。壳牌认为，成功的深度对话，达成共识，这种对话可以超越任何个人的见解，获得人们无法独立达到的效果。在深度对话下，人人都是赢家。壳牌还建立规则来帮助员工形成固定的交谈和对话方式，要求每个人都要讲实话，把重要信息迅速传递给他人，并且限定每个人的讲话时间。在这个规则下，员工可以阐明如何开展讨论和由谁参加讨论，促进管理者与员工之间、员工与员工之间无障碍交流，找到彼此之间相互检查与挑战的方式。

善于放权，不越级处理下级工作或问题的授权与监督

壳牌认为，只有每个岗位的责、权、利真正统一了，授权才会发挥效果。基于此种认识，壳牌采用高度分权管理结构，首先保证每个岗位的责、权、利统一。没有一个人拥有至高无上的权力，上级不干涉下级的工作，下级也不能越级工作。其次，不论是授权还是监督，壳牌都有一个科学的管理体系支撑。为了保证上级对下属的全权监督和管理，壳牌明确规定了管理者对下属的管理权，包括招聘决定、对下属考评、下属晋升推荐等。由于下级是由上级选定和考核的，所以上级在考核下属时，如果认为下属表现好，可以被提拔升级，经上级及部门管理者推荐、部门管理团队讨论即可，上级管理者无权越级安排和提拔人。如果经过考核后，上级认为下属不能胜任工作，则有权力将其降级或辞退，并报人力资源部审核。

摩托罗拉——用宽容与尊重创建学习型企业

摩托罗拉以“真正尊重人才”为企业文化，具体体现为以宽广的胸怀对待所有员工。摩托罗拉不会对任何一位辞职的员工有任何偏见，相反，企业会仔细调查员工辞职的原因，并尊重他们的意见与决定。当员工提出辞职时，他需要填写辞职材料并进行辞职面试，以了解员工的离职原因，进行具体分析，总结原因和登记员工的去向。

摩托罗拉通常以“公司是否没有为其提供用武之地”“公司近来是否没有关心其生活”和“相应的奖励与培训、提升是否到位”等问题来检讨自己，完善内部管理机制。

摩托罗拉的人力资源部还会经常通过电话访问的方式了解部分离职员工的情况，与他们保持联系，欢迎他们再次回到摩托罗拉这个大家庭；并且规定，如果员工在离职90天内重新回到摩托罗拉，其以前在公司的工龄可以继续延用。这充分体现了“尊重人才”的企业文化。

在这种企业文化背景下，摩托罗拉在尊重员工、职业发展、团队合作和履行承诺方面做得非常出色，不仅为员工提供了一份工作，更为其提供了一份事业。即使没有其他企业的待遇好，员工仍然愿意为其工作。

以上两个案例中，壳牌和摩托罗拉在管理过程中都采取了以宽容管理为中心、以人为本的管理方式。企业在员工尊重企业文化、遵守企业基本管理制度和核心价值观的前提下，允许员工边缘行为事件的发生，这样，员工的创造性被激发，企业的凝聚力被增强，企业才能留住核心人才，增强其竞争优势。在宽容管理的环境中，壳牌成为了世界名企，并成为长寿公司，而摩托罗拉则在激烈的竞争环境中稳健发展。

宽容管理对我国企业管理的意义

首先，通过宽容管理提高企业制度管理的弹性，促进管理者与员工之间、员工与员工之间充分交流，吸收有利于企业发展的新思想、好思路。

其次，宽容管理是领导者的成功之道。宽容管理能够为管理者提供一个管理的灰度，员工可以在这个灰度下自由创造，在实现自我的同时，促进了企业的发展；从而增强了员工的使命感和归宿感，增强了企业的凝聚力和战斗力。

（作者单位：重庆大学经济与工商管理学院 ）

（责任编辑：陈海峰）