浅析企业预算管理现状及其完善思路

刘晨曦 张瑞

摘 要：预算管理系统在我国虽然得到了广泛地引入和推广、但是在实施和应用方面还存在很多问题。本文从我国企业预算管理的现状和存在的问题入手、提出了管理思路的改革尤其重要，并对不同类别的企业应该采取何种预算管理模式展开了讨论。

关键词：预算管理；问题；选择

一、 预算管理概述

预算对于企业来说并不陌生，在深远的中国传统文化中就能找到预算的思想，“凡事预则立，不预则废”充分体现了人们对于预算的重视，这是人类实践的积累、智慧的结晶。最早的预算管理出现在美国，十七世纪工业革命之后，科学管理之父德里克.泰勒提出了标准成本法，使成本預算可以通过实际成本与标准成本的比较来进行控制，积极地促进了预算管理体系的发展。之后，随着大型企业纷纷将预算纳入企业管理工具，预算正式地被广大企业所认同和接受。后期的预算管理摒除了早期的传统预算中仅限于对成本的控制，而是把组织内部基层人员的参与度，战略指标与一些非财务数据都结合到预算体系中来。在我国，预算管理理论起步较晚，随着改革开放的不断深入，西方国家现代企业管理理论才被逐步引进到企业中来，主要涉及的预算领域包括专门决算预算、业务预算和财务预算等。在预算管理实施过程中，更多的是基于财务特性的预算管理。

二、 预算管理的特征

（一） 适应性

预算管理的适应性既包括内部适应性又包括外部适应性，体现的是全面预算管理体系的建立要与内部结构的改变及外部环境的变化相适应，是由内外部环境的特异性所决定的。企业为了更好地进行预算管理，就要求对于企业的内外部环境的变化有一个正确的评价与认识。例如，企业的全面预算往往以销售预算为起点，那么在进行预算管理的同时就要把产品的生命周期与市场占有率的变化及季节性变动等因素考虑在内；在进行预算管理实施过程中的监控、考核时，也要充分考虑市场的变化对于预算结果的正面及负面影响等。

（二） 权威性

全面预算的编制应该是在法律明确规定后的结果，并由公司高层管理人员审核通过后才能生效。其中财务预算是企业的总预算，以经营预算和投资预算为基础进行编制需要通过股东大会的审批。全面预算的权威性不单纯体现在依法制定，会议通过，在实施过程当中，由最高级别部门通过的预算要求其他级别部门人员按照要求严格执行。如果全面预算制度的建立与实施过程没有权威性做后盾，企业就无法发挥预算管理的作用，更无法将企业的发展战略与全面预算做很好地契合并有效地建立预算管理系统。由此可见，权威性是预算管理体系得以有效实施的坚实保障，也是预算管理发挥职能的必然要求。

（三） 全面性

顾名思义，全面预算的建立应该包括经营管理中涉及到的所有问题，包含财务预算、销售预算、投资预算、生产预算等等内容，要想建立实施一个有效的全面预算体系，除了需要考虑内外部环境的变化可能对预算结果带来的影响以外，还需要通过企业各层级各个部门之间的鼎立协作，在预算的编制、执行、控制、决算、分析等多个环节中起到切实的信息可靠、因地制宜。总的来说，全年预算是一项费时费力的综合性预算项目。

（四） 体系性

预算管理制度的建立应该贯穿于企业的日常生产经营活动之中，要求企业各部门的管理人员全员参与其中，并且对于企业的管理活动起到了一定的监督作用。为达成预算管理的目标，各职能部门需分工明确，并与薪酬分配制度挂钩，最大可能性地调动员工工作的积极性和主动性，最大限度地提升自己的价值。同时，也规范了企业内部各职能部门主管的责任和义务。有效平衡和制约各部门之间的关系，建立与企业战略管理目标环境相适应的发展机制，有利于企业的长期运营。

三、 我国企业预算管理的现状及存在的问题

（一） 我国企业预算管理的现状

从我国企业预算管理的普及情况来看，对于全面预算了解最多并且开展最多的是集团企业，大部分的企业集团掌握全面预算的概念并且认为有必要实施全面预算管理，但其执行范围仍需进一步拓宽，中小型企业对于全面预算的重视程度不够，即便有实施的企业，执行力度也不够。从全面预算的编制过程来看，多数集团企业选择预算的编制时间在年末（集中在11、12月份），不过也有部分企业编制时间会出现过于提前或者滞后的情况，影响预算管理的准确性。预算编制程序，大部分企业采取的是“上下结合”的编制模式，体现了权利的分散与集中的相互结合。在预算方法的选用上，企业还是更青睐于固定预算、弹性预算和零基预算，主要基于编制难度及工作量方面的考虑。从预算管理的执行结果来看，大部分企业会把人员工资绩效与预算管理体系结合在一起，并且作为一个很有力的考核标准。

（二） 我国预算管理存在的问题

我国部分企业在不断研究探索预算管理方法的同时也在积极的进行实践活动，并从中发现了一些问题，具体体现在：

1.对预算管理的认识不足。一方面对于预算管理体系的认知存在误区，另一方面，缺少对于预算管理的重视。预算管理是一个连续的动态过程，从编制、执行、控制、以及中期的调整以及后期的考评，并非独立存在的环节。对于个别指标和各别标准的选用，应该结合当时的环境具体问题具体分析，及时进行修正，而不是按照以往的历史数据进行静态的预算。预算管理的应用范围还很狭隘，一是大部分集团企业虽然了解预算管理并进行实施，但是只是侧重于财务预算，没有与企业长期战略目标有效地结合起来，二是对于大部分中小型企业，对于预算管理的概念还很模糊，并不能建立起应有的预算管理机制。

2.预算编制方法落后。我国目前大部分企业所采用的预算方法通常是固定预算、零基预算等工作量少，编制难度小的方法，而对于一些比较先进的预算方法诸如滚动预算等没有得到良好的应用。虽然出于成本效益原则，传统的预算方法能够节约一定的成本，但是从预算系统的效果来看，一味地采用固定预算和零基预算会影响预算的准确度。

3.上下级之间的相互博弈。目前，我国大部分集团企业采取的预算编制方法是上下结合式的预算编制，这种方法的优点在于，集权和分权相结合，使上层权力得以精简放权，由于对于基层业务熟悉，下级单位也可以有的放矢地行使权利。在预算目标的设定上，上级管理部门往往希望下层单位能够尽全力地达成目标，而下级单位则希望减少既定指标，从而得到更多的奖励，这就出现了上下级之间出于自己利益的相互掣肘和博弈。

四、 完善我國企业实施预算管理体系的基本思路

（一） 企业预算管理的层次与选择

预算管理不仅仅是管理方法更是一种管理思想和管理理念，我国企业正处于现代企业制度的转型期，不仅面临着知识经济的挑战，还面临这复杂的外部环境。因此，企业需要以战略的眼光进行管理，这就要求企业做到以下两点：一是建立有效的预算管理制度，使预算管理能够充分融入企业管理当中并成为企业主要的管理控制工具；二是要选择适合企业的预算管理模式，使战略思想有效地结合到预算管理当中去。

要想完成第一个方面要求企业从管理效率的角度出发，对症下药、合理安排组织结构、各职能部门协调均衡，使预算管理成为一致认同使用的管理工具。对于第二各方面，要求企业制定好一个切实可行的战略目标，并且对于不同的管理模式应该包容并济，寻求一条适合企业预算管理的道路。

（二） 我国企业的分类管理

由于我国企业的类型不同，所以采取的管理模式也不尽相同。每个企业都可以按照自身的发展特点来进行管理。

一、明星管理企业，这了企业的特点是经营管理的水平较高，居于市场经济与知识经济的前沿，对于外界经济环境的变化更加的敏感，具有较强的适应性，已经具备一定的预算管理规模。对于这类企业，可以采取较为成熟的预算管理系统并兼容其他计划程序，例如可以尝试采用平衡计分卡、EVA、标杆管理等先进的管理工具。二、管理规范企业，这类企业的特点是以国有企业为主，也包括一些大型的成熟的民企，其通过多年的发展，管理程序比较规范，具备了应用先进管理方法的条件。那么在进行这类企业的预算管理时，可以引入作业成本法为管理工具的预算管理办法并且此类企业经营的可预测性相对较强，产品的经营范围稳定。对于外部的市场变化敏感性差，这就要求企业要熟练运用成熟的管理工具的同时，居安思危，以战略为导向来进行预算管理的编制。三、管理落后的企业，我国大部分的企业都属于管理落后，主要体现在认识不足和应用不够。要想解决这个问题，首先要提高管理层的管理观念，使预算管理贯穿在整个管理体系当中并深入人心、使管理更加规范化、科学化。其次由于这类企业大部分属于中小型企业，产品比较单一，防控风险能力差，对于预算管理的重点应该放在成本费用的控制、质量监控以及定价策略上，以优越的质量和有竞争力的价格逐步扩展其在市场中的销售份额。

（三） 实施预算管理需要注意的事项

首先、要积极保证企业的管理观念得以全面的推广，同时建立起行之有效、一体化、规范化的预算管理标准并制定相应的流程。其次，要抱着积极进取的态度实施预算管理系统，对于管理中出现的问题，要积极应对，不要守株待兔。也不能停留在既定的预算管理模式上，应在原有的基础上，结合企业现实的环境变化，做出相应的调整。最后，预算管理是建立在各个职能部门充分发挥其职能的基础上，要想全面实施有效的预算管理，就要求企业的计划、组织、协调、控制等各项职能都能够全面改革并且有效地嵌入在预算管理系统当中。（作者单位：大连财经学院）

参考文献：

[1] 吴辉、高晨，“预算是企业战略执行和集团控制的工具——以A公司为例对集团企业预算管理的研究”，《北京工商大学学报》，2010，（9）

[2] 杨有红，“整合预算与内控改进企业预算管理系统”，《财务与会计》，2010（9）

[3] 马德林，“企业预算管理研究存在的问题及对策分析”，《财会通讯》，2007，（11）