外协单位“分类—分级”综合管控模式探究

◎北京航天长征飞行器研究所 宋扬东 张萌萌 宋娟 孟刚 郑芃秋

作为从事航天飞行器设计等多专业、多学科的综合性技术单位，北京航天长征飞行器研究所承担了多个国家项目研制任务，并形成了与之相适应的生产模式以及相匹配的生产交付流程，即以用户提出的产品性能要求为输入开展产品研发和试制，再通过产品设计图纸和文件指导产品生产、调试、测试、检验、验收，最后在完成总装总测后将产品交付用户。在这一流程中，研究所将其中的劳动密集型生产环节进行了外协外包。

目前，外协任务是航天型号科研生产链条中的关键环节之一，其完成的好坏直接影响到单位的实际效益，所以对外协单位的管控一直都是研究所科研生产管理工作的重点内容之一。但在当前的体制机制下，对外协单位的管理始终存在着局限性和困难，也成为研究所长期以来需要不断探索和攻克的难题。

一、“分类—分级”管理实践

从2010年开始，研究所通过采取“分类—分级”量化考核的管控模式，对外协单位进行了动态管理，较大幅度地提升了研究所的生产效益，也为后续其它型号的科研生产定点工作提供了有效依据。但目前看来仍然存在以下几个方面的问题：一是由于行业的特殊性，外协单位的选择受到军工企业固有的专业分工以及传统配套模式的制约，对外协单位缺乏有效的管控措施；二是虽然研究所对外协单位的管控达到了全方位、多渠道的精细化管理水平，但从效果上来看制约力度仍然不足；三是项目承研承制单位仍然存在超合格供方名录和认证范围的现象，无疑增加了型号的质量和审计风险。

针对这些问题，研究所不断探索应对措施，主要通过以下几个渠道进行解决：

首先，针对供方进行“分类”管理。将供方名录中承担重要的外协产品和生产任务量较多的单位定为Ⅰ类单位，要进行重点考核；将本年度承担一般类外协产品和生产任务量较少的单位定为Ⅱ类单位；将本年度未承担外协产品生产的单位定为Ⅲ类单位。针对已分类的供方建立专门数据库，按重点、关注、一般的原则建立管理流程。另外，针对供方名录范围外的单位进行全面了解，包括是否具备较强的设计能力和实际经验，是否具有较雄厚的工艺技术和攻关能力，是否有批生产能力，生产工人是否具有较高的技术水平等，对这些单位制作特殊流程及进行单独的管理与考核。

其次，针对供方形成“分级”名录。由综合处牵头组织各项目负责人、项目主管、各专业研究室以及质量标准处从合格供方的合同履行、产品质量、计划执行、信息通报、文件管理、靶场试验及售后服务等方面对每类中的外协单位进行量化评分考核（见表1）。按照考核分数将Ⅰ、Ⅱ类合格供方分别划分为4 个级别，分级标准见表2。最终形成动态的合格供方“分级”名录，并以此作为控制、协调生产任务和后续型号生产定点的重要凭据之一。

第三，对科研分工、生产定点管理流程进行重新梳理，并结合研究所实际情况梳理出原始流程中存在的风险；加强关键技术及型号方案阶段的生产定点的审查力度，同时提前评审时间，从而降低后续研制、定点等阶段的生产风险。

表1 评分考核标准

表2 分级标准

第四，对于合格供方名录以外的外协单位，应向各项目总指挥强调其存在的生产、审计等方面的隐性风险，提高“两总”对此部分外协单位进行合格供方认证的意识，并在合同签订环节加以把关。同时，要依据提交的认证申请材料对超名录外协单位进行选择。

最后，通过月报的形式对Ⅰ类单位进行信息沟通与控制，对于外协过程中的生产进度、技术保障条件、质量管理、技术状态变更、生产资源冲突等问题进行及时通报。

二、实践中的体会

目前，研究所按照“分类—分级”管理模式每年对外协单位进行评价与考核，考核结果均直接纳入到日常型号工作的组织生产调度中，并针对合同履行、产品质量、计划执行、信息通报等对Ⅰ类单位和部分重要的Ⅱ类单位反映出的问题进行对口协调，梳理出问题与短线，并有针对性地制定了相应措施。

1．形成精细化管理长效机制

当前，研究所合格供方的任务性质、任务量都有较大差别，承担的风险等级也截然不同，所以要针对不同类别、级别的供方进行差异化管理。

制定考核单位选取原则。Ⅰ类供方作为承担科研生产任务的重要单位，每年对其进行一次考核；Ⅱ类供方作为承担一般任务的单位，抽取30%进行考核；Ⅲ类供方中大多数为近2年未承担研制、生产任务的单位，且风险点较低，因此暂不考核。

加强合格供方考核力度。对于Ⅰ、Ⅱ类供方中被划为3 级和4 级的供应商，研究所要强化对他们的审核制度，增加现场审核次数。同时，其承担的科研生产任务必须要经过重新审核与认定，以促使3 级和4 级的供方改进生产流程及管理。

实现对供方的动态管理。目前，研究所合格供方“分类—分级”名录每2年进行一次调整，并按评分实行优胜劣汰。Ⅱ类供方中优秀的单位可以晋升为Ⅰ类，Ⅰ类供方中较差的单位可以降为Ⅱ类。

2、实践应用能力提升的关注点

以任务通知单为依据开展工作。各型号产品生产定点方案通过审批后，向各外协单位下达科研生产任务通知单。各外协单位在没有研究所书面生产通知的情况下，不得自行开展生产工作，否则将有任务不被认可的风险。

强化工艺审查。要提升工艺人员的能力和水平；加强与研究所设计人员的沟通，也可以向研究所或型号队伍提出进行集中工艺审查；在工艺审查环节考虑设计人员的作用和影响。

完善沟通机制。生产过程中如果出现延期或任务暂停的情况，以及出现其它影响计划进度的问题，应及时向研究所综合计划处进行书面反馈，同时明确责任。

三、后续需开展的工作

几年来，通过对外协单位管理控制模式的不断探索，使研究所顺利完成了十几个项目，几十批产品的交付，在原有资源基本不变的情况下极大地提高了工作效率，调动了外协单位的积极性、主动性。通过3年的工作策划与实践，研究所做到持续发现并解决问题，取得了一定成效，但在后续的管理工作中还需在以下几方面进行深化和完善。

一是为增强设计人员配合生产的意识，对表现优异的设计人员进行鼓励，如结合劳动竞赛开展“最佳外协设计人员”评选工作，该活动已得到试点单位的大力支持。

二是为逐步完善对产品质量、生产进度等方面的管理，研究所拟研究相应方法加大管理力度，主要体现在合同款支付中。计划、生产交付进度、保密以及知识产权等相关规定均要作为经济奖惩制度的控制依据。

三是加强与外协单位在报价、审价、审计工作方面的配合，在总体单位的牵引下通力合作。研究所的生产任务发包后，外协单位应负责对成本进行合理归集和分配，并负责做好配合上级审计等相关工作。

四是进一步完善考核制度与奖惩措施，并将其作为后续任务供方优先选择、生产提前备料等工作的主要依据。同时，将深入研究双定点、多定点制度与规范，适当引入竞争机制。▲