“寓管理于服务”在航天企业机关管理工作中的实践

◎中国航天科工防御技术研究院第二总体设计部 张兆勇 罗霄 吕世东

中国航天科工防御技术研究院第二总体设计部在55年的发展历程中，不断努力践行“科技强军、航天报国”的历史使命，始终围绕“创建国际领先的先进防御总体设计部”的发展战略目标，在“国家利益高于一切”的核心价值观和“全局、奉献，求实、创新，和谐、高效”的总体精神指引下，紧密结合以“强化经营管控能力、助推总体部转型升级”为核心的管理提升专项活动，着力推进“两型四化”总体部的转型升级。在此过程中，机关管理对于组织核心竞争力的提升、竞争优势的保持与扩大都具有不可替代的作用，“寓管理于服务”的管理思想与管理模式在机关管理的组织推进、统筹协调、改革创新等工作中发挥着举足轻重的作用。

“寓管理于服务”就是要立足总体部全局，以服务组织发展、中心任务和相关方的态度及精神，多从被管理者的视角思考并体会工作推进过程中的难点和需求，充分识别管理任务的关键环节、重要过程及资源保障能力，充分明确任务意义及要求、任务所需能力及条件、相关注意事项等，主动创造有利于任务完成的客观条件，积极保障各项工作的圆满完成，实现管理出效率、出效益，服务于组织的全面、协调、可持续发展。

一、要做到“一个统一三个覆盖”

“一个统一”就是要统一管理出效率、出效益的思想认识。

在现代社会中，管理出效率、出效益已成为共识。总体部作为科技创新型企业，以技术起家，以科技创新立足，几十年来取得了丰硕的科研成果。然而部分人员仍存在“重技术、轻管理”的思维误区，认为“管理是机关的工作，与技术人员无关”，“设计师把主管的型号设计工作做好就行了，企业如何发展是领导的事情”等。

随着军工科研院所改革工作的深入，总体部转制成为企业势在必行，所以机关要紧密围绕总体部的使命和愿景，确立“效率、服务、协同、精准”的核心价值观。以管理提升专项活动及全国质量奖创建为契机，进一步建立并完善规章制度体系、强化对标管理、提升总体部基础管理水平，增强应对内外部复杂环境变化的能力、参与国际市场竞争的能力和抵御风险的能力，坚持走质量效益型发展道路，加快推进转型升级，着力解决当前还存在的一些影响和制约总体部科学发展的现实问题。各级管理团队要进一步提高成本和经营意识，特别是设计师团队要进一步增强主人翁意识，更加关注方案设计环节的成本效益分析，持续提升产品的价格竞争力，为总体部后续全面进入市场竞争作好管理方面的核心能力储备。

“三个覆盖”就是要将“寓管理于服务”的管理思想和意识全面覆盖科研中心任务、综合管理业务、机关队伍建设。

◆覆盖科研中心任务

以各类型号武器装备为代表的科研中心任务的持续推进，是总体部存在的核心价值和根本前提。机关管理的核心和重点要始终紧密围绕科研中心任务，在多型号并举、飞行试验密集进行、“五个一代”齐头并进的态势下，借助信息化管理手段，强化技术成熟度等级评价与应用，设立专业技术团队，逐步打破型号间人员与技术壁垒，促进技术成果共享与重演重用，提高项目管理效率、缩短项目管理周期，实现关键技术持续突破，连续推出新型武器装备，保持与国外产品的同级同代水平，以科技成果等价值创造，不断提升总体部核心竞争力与时代影响力。

◆覆盖综合管理业务

一是在管理方式和手段上出实招，着力提升综合管理效率。重点围绕人、财、物、事等核心，加快支撑总体部基础运行和经营绩效的管理平台建设，用充分翔实可靠的数据、模型作为参考依据向管理决策层提供支撑。通过方便、好用、管用的基础信息和管理数据的共享使用，以及伴随信息系统建设而来的管理流程再造与持续优化，着力破解“十二五”以来科研生产任务剧增、多型号交叉并举、资源严重冲突的问题，着力提升集约化的综合管理能力。

二是在管理机制和平台上想实策，着力强化服务保障能力。建立服务承诺制，结合督办等考核办法，强化机关作风建设；建立机关服务平台，围绕日常工作、事项咨询、人员保障、开具证明、办理手续、系统维护、办公环境维护等涉及日常运行、服务保障、员工切身利益等事项，完善服务程序，规范服务行为，精简办事环节，提高服务质量，推行文明服务；强化合理化意见征集、建立完善机关处长联席会工作机制，及时进行沟通交流，动态梳理机关与研究室的服务保障需求，并提出保障措施。

三是在机关协作与配合上求实效，着力强化综合管理效能。通过理顺机关管理与服务工作界面、接口与流程，建立机关基础运行岗位对接和管理方案定期会商机制，强化机关以组织协同的方式共同高效推动各项管理作业；强化工作策划，从组织策划角度为配合部门提供支撑与辅助；通过发动机关全员提出管理改进建议，积极推进整改、实施PDCA 管理循环，持续提升综合管理的效能。

◆覆盖机关队伍建设

通过建立机关员工的行为规范和思想道德规范，全面建立机关岗位作业指导书和开展岗位目标绩效标准，明确机关职责与定位。进一步引导机关服务于总体部全局的工作作风和绩效，强化机关对全局工作的组织、运营、推进、服务和保障；深入了解新员工的工作能力与需求，结合自身特点，提供岗位成才与成长机会；通过多种方式将组织对员工的期望和要求转化为员工自身的成长渴望与需要，激发其成长原动力和工作积极性，促使其岗位成才、快速成长。

二、要做到“一个打造三个强化”

“一个打造”就是要精心打造总体部机关能为、愿为、善为的“三为”品牌，以及能够体现各部门特色的子品牌。

创建机关品牌，要持续树立责任意识、质量意识、宗旨意识，要紧密结合组织内外部各类顾客的市场需求，坚持中长期的战略谋划，制定阶段性前进目标，配合一定的宣传手段，不断提升品牌知名度、美誉度、忠诚度。围绕机关部门科研一线、综合管理、服务保障或按照职责划分的不同班组的自身特点建立子品牌，通过不同维度对“寓管理于服务”的理念、外在表现形式进行解读、凝练，直至固化成特定品牌。

“三个强化”就是要着力强化执行力建设、成本意识、绩效考核。

良好的执行力是“寓管理于服务”的行动保障。要通过精细化管理和管理创新手段、梳理优化执行流程、规范执行动作、完善执行技巧来强化执行力建设。一是要建立科学的绩效评估方式，遵循PDCA 的管理要素及步骤，通过扁平化管理将复杂流程简单化，分段设置可以量化的考核节点，为后续规范执行动作奠定基础，进而实现简明、快捷、高效的执行流程。二是从参与决策、信息共享、以身作则等执行动作环节入手，通过对“寓管理于服务”的应用，进一步调动下属积极性、释放潜力、激发斗志。三是用好包括授权、激励和沟通等执行技巧，有尺度授权、奖惩分明、双向多层面高效沟通，促进团队战斗力和作风建设。

经营管控意识是“寓管理于服务”的思想保障。随着国家军工科研院所改革工作的持续深入，结合中国航天科工集团公司“三挂钩”的考核要求，需要总体部进一步提高经营管控能力和水平。“寓管理于服务”要以经营管控意识为前提，进一步树立机关以顾客为关注焦点的市场、竞争和发展意识。在推进机关管理精细化、精益化的同时，一方面要强化对军方客户、上级机关、配套单位、竞争对手的正确理解和认知，建立符合切身需要的面向服务的客户关系管理与情报分析系统，以准确的信息传递与反馈为基础，形成能够指导、支撑企业作出部署的策略安排，迅速转化为生产力，以适应发展的需要。另一方面要加强在科研生产、综合管理各个环节的成本和经费意识，在项目管理过程中要强化项目团队，特别是设计师的成本工程意识，在方案设计环节就需要充分考虑总体方案的经济性因素。注重价格数据库建设，强化各类数据积累和分析，便于设计师的查阅、使用，不断提升成本控制的能力和水平；要强化全面预算管理，关注项目立项阶段的投入产出分析与评审，关注项目实施过程中的成本管控与审批。

目标绩效考核是“寓管理于服务”的制度保障。“寓管理于服务”的考核是建立在使命职责、效率之上的要求，既要不偏离方向、保持较高的办事效率与工作完成率，又要达到相关方满意、多方收益的效果。因此，对于“寓管理于服务”的评价蕴含着追求卓越的思想。

“寓管理于服务”就是要效仿水的柔韧性与包容性，做到密切联系并充分发动群众，判断出管理过程中的主要和次要矛盾，识别出需求的各个层面及迫切程度，通过机关管理心态的调整、方式和方法的改进创新、后效评价的举一反三，持续提高科学管理、民主管理、依法管理的能力与水平，不断提升总体部管理效率和效益。▲