航天型号“两总”成长路径与成长周期分析

◎中国航天科技集团公司 曾志浩 唐伟

◎航天人才开发交流中心 殷洁

航天型号“两总”是航天科技人才队伍的领军人物，直接关系到型号科研任务的成败。在未来几年型号研制任务仍将逐年增加的背景下，深入分析航天型号“两总”的成长路径和成长周期，采取切实有效措施加快型号领军人才的培养、缩短人才成长周期，对中国航天科技集团公司型号科研任务的圆满完成和领军人才队伍建设具有重要的现实意义。

一、成长路径与周期分析

笔者将航天型号“两总”的成长路径和成长周期作为观察型号领军人才成长的重要标志，抽取了84 名优秀型号“两总”的个人履历表进行信息采集、编码和统计分析。首先按照航天型号队伍技术和行政的特点，将84份履历按现任职务分为总设计师和总指挥两个群体；然后对每个人的成长经历进行编码分析，统计个体从设计员到总设计师或总指挥之间各阶段的成长年限；将成长周期定义为从设计员成长为型号总设计师或总指挥所用的累计成长年限，分析得出技术指挥线和行政指挥线各自的主要成长路径与成长周期。

1．总设计师成长路径与周期分析

84 位研究对象中，共有45位型号总设计师，约占53.6%。其中总设计师22 人，副总设计师23 人。经统计分析得出，总设计师群体主要遵循2 条成长路径。

一是纯技术路径成长为总设计师。

履历分析结果表明，总设计师群体中约有35.6%的人是一直从事技术工作，主要担任技术职务，其成长路径为：设计员→副主任设计师→主任设计师→副总设计师→总设计师，该路径成长为总设计师的平均成长周期约为19.8年，见图1。

二是以技术为主兼有技术管理经历成长为总设计师。

总设计师群体中约有53.3%的人是从事技术工作，期间也担任过相关的技术管理职务，其成长路径为：设计员→研究室副主任→研究室主任→副总设计师→总设计师，该路径成长为总设计师的平均成长周期约为18.4年，见图2。

84 位研究对象中，纯走技术路线成长为总设计师的约占35.6%，这是航天型号队伍最传统的成长路径。而走技术为主兼有技术管理经历的复合式路径成长为总设计师的占到53.3%，其成长周期也相对较短。分析原因，总设计师实际上是一个技术领导岗位，除了有较强的专业技术水平和总体把握能力外，还必须具备较强的组织领导能力。此外，2 条成长路径均显示，成为总设计师前必须经过副总设计师特别是总体副总设计师的阶段，副总设计师岗位对技术要求较全面，对型号总体研制情况较熟悉，经历过完整型号研制周期的实践锻炼后能更好地胜任总设计师的岗位。

2．总指挥成长路径与周期分析

84 位研究对象中，共有39位型号总指挥，其中总指挥29人，总指挥兼总设计师10 人。通过履历分析发现，总指挥的成长路径较为复杂多样，多为技术职务和行政职务交叉任职，且任职经历较为丰富。对此笔者采用了聚类分析，以成为总指挥前主要担任的职务作为归类标准，发现39 位总指挥中有副所长/所长任职经历的约占51.3%，有副总设计师任职经历的约占33.3%，有副总指挥任职经历的约占15.4%。型号总指挥的主要成长路径如下：

图1 型号总设计师成长路径之一

图2 型号总设计师成长路径之二

一是由行政领导成长为总指挥。

履历分析结果表明，总指挥群体中约有51.3%人有过副所长/所长的任职经历，其成长路径主要是：设计员→研究室副主任→研究室主任→副所长/所长→总指挥，该路径的平均成长周期约为21.8年，见图3。可见，有一半以上人员是由行政领导职务成长为总指挥的。

二是由副总设计师成长为总指挥。

总指挥群体中约有33.3%人有副总设计师的任职经历，其成长路径主要是：设计员→研究室副主任→研究室主任→副总设计师/总设计师→总指挥，该路径的平均成长周期约为19.4年，见图4。可见，有1/3 的人员是在担任副总设计师或总设计师后成长为总指挥的。

三是由副总指挥成长为总指挥。

总指挥群体中约有15.4%人有过副总指挥的任职经历，其成长路径主要是：设计员→研究室副主任→研究室主任→副总指挥→总指挥，该路径的平均成长周期约为20.6年，见图5。

比较总指挥的3 条主要成长路径可以看出，目前型号“两总”中由行政职务成长为总指挥的占51.3%，其成长周期也相对最长，这可能与其在技术岗位一定时间后又转向行政领导岗位，任职经历较多，任职年限相对较长有关。另外，具备一定的行政管理经验也有助于较好地胜任总指挥岗位。

型号“两总”中由副总设计师（之前都担任过研究室主任）成长为总指挥所经历的成长周期相对最短，这可能因为从研究室主任成长起来的副总设计师，既熟悉多个型号某一专业技术的情况，一般又经历过完整的型号研制周期，对专业技术有较好的把握，对型号研制流程和型号组织管理有着较深入的认识，能快速地胜任总指挥岗位。

图3 型号总指挥成长路径之一

图4 型号总指挥成长路径之二

图5 型号总指挥成长路径之三

型号“两总”中由副总指挥成长为总指挥的只占15.4%，数量较少。究其原因，目前许多单位的副总指挥人选往往是机关计划、调度、质量等岗位的管理人员，他们对管理流程比较了解，沟通协调能力较强，但他们没有经过较长时间的技术工作，技术背景比较弱。而从型号研制的实际需要看，形势任务对“两总”的能力和水平要求越来越高，尤其是新型号的研制，没有扎实的技术做支撑，真正成长为一名合格的总指挥难度较大，因此在选拔总指挥时会很重视人选的技术背景，由副总指挥直接提拔为总指挥的人数自然较少。

二、分析结论与建议

航天型号队伍“两条指挥线”的组织模式，提供了型号领军人才成长的2 条基本发展路径。其中，成长为型号总设计师的2 条主要成长路径都不能脱离技术或技术管理岗位，成长为总设计师前都必须经历过副总设计师的岗位。成长为总指挥一般都有研究室主任的任职经历，在技术和管理两个方面积累经验后能为将来更好地组织领导型号队伍奠定基础。分析还发现，型号“两总”成长的第一阶段和最后一个阶段成长周期相对最长。

从上述分析可以看出，在航天领军人才培养中，需要更多关注因才施用培养策略和差异路径培养策略。航天事业是由各方面人才聚集在一起的，来源不同、成长经历不同、个性特点不同决定了人才是多种类型的。组织上必须根据每个人的特点，结合岗位的不同需要，采取不同的培养策略，从政策到机制各个方面推动他们沿着各自职业通道成长成才。在此过程中，根据人才特征和客观因素的不同，随时予以关注和动态的调整，如对善于集中大家智慧、有较强技术把控能力和协调能力的人才，可以向型号副总设计师、总设计师方向发展；具有战略和宏观把握能力、较强管理能力和组织协调能力、有决断力、敢担风险的人才，可以向型号总指挥方向发展。

航天企业可以依托航天重大工程，把具有潜质的型号领军人才“苗子”尽早识别出来，运用系统工程的理念，有组织、有计划地安排他们到型号总体或分系统单位进行技术交流或轮岗锻炼，经历完整的型号研制阶段，熟悉流程与规则，掌握型号相关技术领域国内外现状及发展趋势，逐步成长进入型号“两条指挥线”，承担起型号指挥与技术的相关责任，让“苗子”快速成“材”，以满足航天型号科研生产任务的需要。▲