试论建筑企业的全面预算管理——以武钢建工集团为例

阮 刚,郑良君,张乘阳

(武钢建工集团有限责任公司,湖北武汉 430083)

全面预算管理是建立在责、权、利基础上,通过监督、激励、分配的一种内部管理。它以规划公司整体发展战略为目的的一种动态管理方法,要求全员参与以经营计划为基础展开的经营管理活动。对与企业有关的筹资活动、投资活动和财务活动的未来情况进行预测并控制实施的管理,在实施企业战略目标中起着不可替代的作用。自20世纪80年代起全面预算管理开始传入我国,逐渐被我国企业接受并引用,其理论研究更是汗牛充栋。下面以武钢建工集团为例探讨全面预算在建筑企业的运用。

一、企业概况

截止2012年末,建工集团资产总额达28.25亿元,全年实现营业收入23.35亿元,外部融资6.04亿元,现金流入流出量分别达26.08亿元和26.28亿元。面对庞大的资产规模及资金流,如何通过全面预算管理实现企业资源的合理调配和有效控制,成为建工集团经营管理面临的重要问题。经过几年的实践,建工集团在预算管理方面已经取得了初步成效。然而,与公司整体创优目标和国内外先进企业相比,预算管理水平仍有较大提升空间。因此,建立以公司战略为引领的全面预算管理体系,有效配置企业资源,促进我公司战略目标的实现,对建工集团的长远发展极为重要。

二、全面预算管理的内涵与作用

(一)全面预算管理的内涵

从企业战略管理的角度看,全面预算管理可以促使企业的长、短目标、战略和企业的年度计划地有机协调和结合。通过全面预算管理整合企业资源、优化战略目标,确保预算得以实施、修正、持续改进为实现企业目标提供可靠保证。

建筑企业在经营过程中不仅受自身行业特点的工程施工工期、质量、安全、进度的影响,而且还受市场、资金环境等许多主客观环境左右,诸多方面处于不可掌控状态。因此,其全面预算包括生产、经营、财务、投资等方面的预算,其生产活动、管理行为均应以预算的形式展开,以预算形式贯穿企业管理整个过程。根据企业战略确立目标,分解、编制年度计划,并对每期的执行情况进行考核,根据得失进行优化使企业经济资源的流入和流出能够实现有序、有效控制,形成全面预算管理在公司内部的循环,有效解决企业各个环节企业管理行为的不协调性,实现企业管理目标。全面预算管理在公司内部的循环如图1所示。

图1 全面预算管理的循环

(二)实全面预算管理在建工集团管理中的作用

1.为实现建工集团的经营目标制定了“一体化”战略规划

建工集团为了实现其经营目标,就必须按照全公司“一体化”战略原则分解各分、子公司、项目部、职能部门的具体工作任务。预算作为数量化的计划,不仅为建工集团制定出一定时期的经营总目标,而且还制定了衡量“量”的手段。全面预算分解各分、子公司、项目部、职能部门具体工作目标和努力方向,最终保证建工集团经营目标的实现,衡量“量”的目标完成方法只有靠预算来实现。

2.在经营管理中具有沟通、协调、提高工作效率的作用

全面预算是企业成员行动的路线图,它表明了企业内各成员如何步调一致去实现企业的总体目标;建工集团在不同层次编制经营预算后,通过预算信息的传递和反馈,协调企业经营整体活动,避免了过去“先干后算”无序蛮干行为。如果在建工集团全面推行预算管理,用预算重新优化调配企业整体资源,并通过“规划、分析→控制、评价→考核、调整”的全面预算循环来实现整体战略目标,使建工集团明确各分、子公司的内部分工,减少各分、子公司的、部门之间扯皮拉筋和隔阂,提高企业经营效率。

3.具有有效监控、规范各分、子分公司经济行为的作用

建工集团下达全面预算管理预算目标,以预算来控制和约束各分、子公司、部门的日常经济活动,以预算执行过程控制及时调整和纠偏各分、子公司、部门经济行为来确保企业整体经营目标。在全面预算管理循环中规范企业“责、权、利”关系,通过预算编制、执行与控制、考评与激励等全面预算管理过程,优化企业管理机制。

4.考核部门业绩,提高绩效,起到激励作用

在建工集团内部实行全面预算管理为各分、子公司和部门的考评提供了量化依据,企业可以根据编制的滚动预算分析各分、子公司和部门预算执行和完成情况,通过对实际完成情况总结和纠偏,在集团内部整体调整,厘清工作责任,实行内部考核机制,通过考评、奖惩调动各方面的积极性。通过预算使企业资源达到最优配置,实现企业利润最大化。

三、建筑企业实施全面预算管理的有利条件及其特点

(一)建筑企业实施预算管理的有利条件

建筑行业以推行项目法施工、实行项目管理为契机,逐渐完善自己的预算体系。高度市场化建筑行业特征决定建筑企业要以市场为导向,构建相对灵活、管理模式多样化的组织结构满足经营的需要。行业的横向和纵向差别也决定各建筑企业全面预算体系应该结合自身特点,积极应对日益变化的市场,不要局限于理论,取长补短形成自己的管理办法。

武钢建工集团2002年自下而上开始编制预算,运行到现在做了大量的完善工作,不断加入新的内容。先开始做经营预算,后来引入考核机制。但我们长期把精力全部投放在日常协调上,缺乏前瞻性和日常必要的控制手段,预算过于刚性,没有做到刚柔并济,预算停于纸上。没有形成日常管理机制或制度化。

建工集团意识到这些问题后先后编制了一系列现代企业管理制度,通过“贯标”逐步在理顺企业管理子系统之间关系。编制一系列的内控制度建立各分、子公司、部门必须共同遵守的行为规范;使之成为执行公司战略过程中基准,有效促进各单位明确工作计划目标,提高工作效率

(二)建工集团推行全面预算应具备的特点

1.对建工集团的未来作出精确规划。

2.整合建工集团管理的整体化,追求联合行动、统一管理,以提高整体经济效益为根本出发点。

3.要以价值形式为指标,作出定量描述。

4.在全面预算管理中坚持以市场为导向,树立市场意识。全面预算管理过程中实行分层授权集中管理,在授权范围内的日常事务自主决策,根据市场变化及时作出应对措施。

5.突破工种和分工局限调动企业员工的积极性,号召全体员工参与,减少或消除信息不畅、员工隔阂等的负面影响,为顺利实施全面预算提供可靠保障。

6.全面预算预算管理要以财务管理为中心,将企业预算工作和日常经营管理有机结合,避免形式主义。

四、建筑企业全面预算管理的内容及模式选择

(一)建工集团全面预算管理的内容

企业全面预算应包括:业务预算、现金流量预算、资本预算、筹资预算四个大的方面。而建工集团的预算,经过几年实践,实质上只是经营预算,只拘泥于生产经营,其他都忽视了或只仅仅停滞于形式。下面我们论述什么才是全面预算。

1.业务预算。建工集团作为大型的国有建筑企业,其业务大都围绕建筑业务或建筑相关业务而展开,大多由施工图预算、施工预算、工程成本预算、工程税金及附加预算和期间费用预算等五项组成其业务预算,其中建筑施工的工程成本由“人、材、机、其他、间接费”等五项费用组成,因此,工程成本预算又细化派生出五项子预算。

2.现金流预算。现金流预算许多人混淆为资金需求量预算,现金流预算就是企业的收支预算,即现金流入、流出的预算。有的也称之为“财务预算”。无论其名称是什么,其实质就是以企业现金流量为中心所做的预算。

3.资本预算。资本预算企业根据预算期内提出投资方案,对各种投资方案预期现金流量及风险程度估算,对各种投资方案进行比较选优确立选择方法。主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。施工中的固定资产投资、大型工具的购置、更新、流动资产投资等等都需要进行资本预算避免盲目投资。

4.筹资预算。筹资预算是指企业对经营活动中需借入的中、长期借款、短期借款、经批准使用的债券以及还本付息的预算。过去建工集团紧紧围绕“武钢大院”开展建筑施工不需要复杂的资本运作,而现在建工集团实施“走出去”战略,开始了大量的省、国内、海外工程,资金日益紧张,且筹措资金的幅度越来越大,经营环境逼迫及时进行资本预算。

由此看来建工集团这几年执行的经营预算包括:只是全面预算的一部分而已或散落于管理之外没有形成自己的体系。要使其经营预算上升到一种控制机制,成为监督、控制、审计、考核的基本依据。

(二)建工集团全面预算管理的模式选择

前面已经说过行业的横向和纵向差别决定了建筑企业全面预算体系应该结合自身个性特点,把企业目标进行分解、对工程项目组织和实施制定出控制措施,建立起自己的绩效考评机制。形成良好组织结构、明确权限分割、岗位职责和完善工作流程是当前重中之重。

1.“以销定产”广泛被视为是预算管理的核心。建工集团当前就是以承接工程业务量为核心编制生产预算,通过预计业务量延伸到经营预算。全面预算管理要求建工集团把经营结果预算,扩大到经营过程、经营质量方面预算,做到业务预算和财务预算有机结合。

2.编制过程中注意按责任主体层次主体和分、子公司及部门之间主客体转换。建工集团编制预算就是按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行,因此,建筑企业管理机构层次必须明晰。在预算执行中,不允许下层随意修改和变动预算,需要调整必须层层上报,经过集团公司管理机构批准才能调整。

3.建筑企业必须设立:预算管理委员会这类常设机构来管理全面预算管理的所有工作。这就是为什么说建工集团连一个管理机构都没有而编制的经营预算是“小”预算的原因。

五、建工集团全面预算管理的指标体系设置

全面预算管理指标不一定要“大而全”,要考虑行业的一般性和特殊性,要有可操作性。因此在设计指标体系时,可以将关键指标进行分解,下见建工集团的某年度预算指标体系设计(见表1):

预算指标体系设计没有必要千篇一律,但是它作为全面预算管理工作的起点工作,是全面预算管理体系有效运行的关键,在实际工作中根据自身实际需要设置。

六、建工集团推行全面预算管理应注意的问题

在认识充分认识实施全面预算管理的意义和编制科学可行的预算目标的基础上建工集团在工作中还要注意以下的问题:

(一)建工集团预算编制应采用“两上两下”的编制方法

由公司制定出经营发展总目标,对整体战略目标进行分解,确定年度计划;依照“一级管理一级”划分管理层次编制各自的预算方案,然后呈报上级部门;各部门再根据各下属单位的编制的预算方案进行审核,制定本单位的预算草案,呈报预算最高决策层;最后,由预算最高决策层审查、汇总进行沟通和综合平衡,拟订整个企业的预算方案;预算方案再反馈回各分、子公司及部门并广泛征求意见,经过“两上两下”的反复,形成企业最终预算,经最高决策层审批后,确立单位正式预算,颁布各分、子公司及部门执行。

(二)编制时应突出重点预算内容

以现金流量、收入、成本费用为预预算编制重点内容,通过现金流量规划项目资金的及时回笼和合理安排各项费用的支出,提高资金使用效率。现金流量预算在全面预算中是“保障”,收入预算是全面预算管理的“中枢”起着承上启下的作用,成本费用预算是全面预算控制的重点。

填制单位: 表1 20**年度综合经济指标预算表

(三)预算体制内的管理工作要实行单位、部门“一把手”负责制

由于职工所处的工作环境不同导致对全面预算认识也参差不齐,全面预算顺利实施缺乏必要的保障,在编制和执行中必然导致与实际情况脱节,实行各级行政“一把手”负责制,能加强各单位的控制和约束力,切实做到加强领导,明确责任,落实措施。

(四)“刚柔并济”促进预算和生产相结合

在预算编制过程中,实行预算刚性控制,强化预算管理。在管理上对关键点和关键环节必须严格规范,必须按预算严格执行。但在日常生产经营过程中项目工程量可能“计划不如变化”,要随工作量的变化采用弹性预算和滚动预算的编制办法,根据预算报告制度和授权审批制度来调整计划,使预算的长期目标与短期计划需要相结合,完善预算的分析与考核,促进预算和生产相结合。

全面预算管理是利用预算整合企业资源,优化治理结构,有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。其整个过程就是对企业目标分解、实施、控制和实现的过程。全面预算管理在企业中只是一项重要的管理工具,不是“特效药”是企业进行战略实施和管理控制的主要手段。在建工集团中运用有着一个推行、实施到完善的过程,我们期待着。

[1]陈鸣.关于企业实行全面预算管理的探讨[J].广州航海高等专科学校学报.2004,(2).

[2]财政部会计资格评价中心编.高级会计实务[M].经济科学出版社.2013.4.