浅析基于精细化物资供应的复合采购组织结构

◎中国空间技术研究院 万强

随着我国航天事业的快速发展，航天型号物资的采购及供应能力也得到了极大提升，其作用及意义已引起航天企业越来越多的思考和重视。由于物资采购与供应工作从型号研制的前端就开始介入，直接影响着型号研制的质量、进度和经费，已成为型号成败的关键因素之一。

改革开放以前，由于我国实行的是计划经济管理体制，航天型号物资均实行统一管理，物资采购模式相对简单。改革开放以来特别是进入21世纪后，航天企业的物资采购模式受型号任务激增和生产模式变化的影响发生了较大改变，由计划经济管理体制下的“推式”采购供应模式逐步转变为市场经济管理体制下的“拉式”采购供应模式。同时，采购组织结构也在不断地调整与改进，但却缺乏对企业发展环境、生产模式、各类机会及制约以及软硬件水平等因素的综合考虑，与精细化管理要求更是相去甚远。因此，结合企业实际情况做好物资采购组织结构的研究，不断提升采购供应保障能力，是航天企业提升精细化管理水平的基础工作之一。

一、航天企业的采购组织结构

1.传统的采购组织结构

（1）集权采购组织结构

在集权采购组织结构下，型号物资采购主要由上级单位负责。在“包揽”绝大部分工作的同时，上级单位也承担着更多的责任和压力。相比之下，下级单位只需提出物资需求计划即可，剩下的就是等待需求物资的入库以及内部储存和调配发放。

集权采购组织结构的优势在于能够带来物资采购的一致性、标准化和规模化以及对物资采购进程较为容易地实施监督和控制。但这种模式的劣势也很明显，上级单位可能产生庞大的官僚机构或不了解下级单位的实际情况，从而导致高成本、低效率，而下级单位的物资管理人员的积极性和主动性也可能被削弱，进而产生消极甚至抵触情绪。

一般地，强有力的集权采购组织结构适用于运作单位高度相似和标准化产品、服务可以被市场接受的情形，同时也特别适用于关注安全与可靠性的企业。

（2）分权采购组织结构

分权采购组织结构将更多的管理与操作自主权由上级单位移至下级单位，除涉及到顶层的标准规范和战略性的采购计划外，其它工作和责任大部分由下级单位自行承担。

分权采购组织结构的优势在于物资配套责任和成本责任转移至下级单位后，其工作的积极性和主动性将大幅提升。另外，对于物资需求的反应速度很快，不需要漫长的上报及等待过程，能够最大限度地压缩采购周期，并能够对本单位有特殊需求的物资提供个性化服务。但该模式也存在明显的劣势，下级单位拥有很大的自主权并按照自己的意图运作，容易导致在各个下级单位之间出现许多重复性的工作，同时，每个单位都要建立规模不小的物资部门和物资备料。此外，为了提高购买规模而进行的相同产品统一购买也将消失，杠杆效应无法有效发挥。

一般地，在物资采购的能力要求并不高的情况下，分权采购组织结构适用于个性化物资需求大于共性化物资需求的企业。

2.我国航天企业物资采购组织结构的变化

我国航天企业的物资采购组织结构经历了几次较大的变化，而每次变化都与当时的外部环境和生产力的进步密不可分，见表1。

表1 航天企业不同历史时期的物资采购组织结构

通过表1可以看出，航天企业的物资采购组织结构历史上经历了集权—分权—集权几个阶段。近几年，我国航天事业取得了快速发展，国内外环境和生产模式也都发生了较大的变化，采购组织结构和管理模式呈现多样化的特点，集权、分权模式都有实际的应用。此外，一些航天企业已开始尝试更为复杂和科学的复合采购组织结构，但还仅停留在相对初级的水平，离精细化采购供应管理还有不小的差距。

二、基于物资分类的复合采购组织结构

1.型号物资的分类

在很多航天企业中，一些低价值、低风险的日常产品往往要耗费大量的人力物力，而产生的效益和影响却很小；相反，一些高价值、高风险的战略产品对企业的影响巨大，却并没有得到更多的重视与管理。根据帕累托法则，对于航天企业动辄数万种的型号物资进行“一视同仁”的管理是不科学的，这也是传统采购组织结构中最常见的问题。

每种型号物资都具有独特的属性，这些属性的不同组合使其能够得以区别对待。就职于麦肯锡咨询公司的Kraljic博士提出了一种组合管理方法和组合象限图，根据采购金额大小和供应风险大小将采购产品分为日常、瓶颈、杠杆和战略四类产品，如图1所示。这四类产品的特征、目标各有不同。

考虑到航天企业物资采购供应的实际情况和特殊要求，在考虑物资的供应风险时主要考虑可获得性、供货周期、质量等级。因此，对Kraljic组合象限图进行调整后得到新的组合象限图，如图2所示。其中，采购金额的大小为指定采购产品（或产品系列）的采购价格或年度总费用，并由低至高分为 A、B、C、D四档，供应风险的大小需要综合考虑可获得性、供货周期、质量等级等特性，并由低至高分为a、b、c、d 四档。

综上所述，对于物资供应风险的衡量需要综合考虑可获得性、供货周期、质量等级等因素，简单的做法是根据采购经验由物资人员定性地给出评级，更准确的结果可通过半定量方法获得。

首先考虑供货周期和质量等级的综合影响因素，再考虑可获得性的综合影响因素，最终得到供应风险等级，见表2。

在半定量方法中，需要确定可获得性、供货周期、质量等级的边界条件，这些条件需要根据具体情况分别设置。以供货周期为例，可以将小于3个月视为短周期，将3～6个月视为正常周期，将6～9个月视为长周期，将大于9个月视为很长周期。

通过上述方法，可以得到指定采购产品的供应风险。将该产品的供应风险与采购价格共同带入图2所示象限图，便能够确定该项产品的所属类别。

图1 Kraljic提出的组合象限图

2.复合采购组织结构及优势

将基于航天企业适用的组合象限分类的产品与不同形式的采购组织结构相结合，便能够在采购模式层面上实现精细化管理，针对不同类别的产品采取适宜的采购结构，实施更为科学合理的复合采购组织结构。

图2 航天企业适用的组合象限图

在最常见的复合采购组织结构中，日常产品的采购采用分权采购组织结构，主要由下级单位负责，特殊的专用类产品和小额采购产品也可采用该结构；瓶颈产品、杠杆产品、战略产品的采购采用集权采购组织结构，主要由上级单位负责，大宗合同的采购也可采用该结构。

由于复合采购组织结构兼顾采用了集权和分权2种结构，导致这2种结构中的一些不足可能依然存在。为了消除这些不足，需着重强化信息沟通和决策执行，一种方法是由上级单位牵头、下级单位参与，成立采购决策委员会，其作用是对战略的政策或决策进行集中讨论，对发生的重大或共性问题进行协调和解决。需要注意的是，采购决策委员会的成功与否除了要吸纳充分且合适的成员以外，更重要的是要得到上级机关、领导的支持，否则可能会流于形式并最终失去价值。

通过对比能够发现采用复合采购组织结构的精细化管理与集权和分权采购组织结构相比所具有的优势，见表3。

通过对比发现，单纯的、机械的套用集权或分权采购组织结构都有其不可避免的问题，而更加科学合理的复合采购组织结构则是一种能够“扬长避短”的选择。

当前，我国多数航天企业仍沿用或集权、或分权的采购组织结构，管理形式上简单、粗放，管理工具上单一、落后。尽管很多企业采取了各种各样的改善措施，但成效都不明显，一个重要的原因就是忽视了采购组织结构与科研生产模式之间存在的矛盾。笔者提出的复合采购组织结构能够较好地适应我国航天企业面临的愈加复杂的物资供应环境与市场，通过“量身定制”般的精细化管理，能够充分发挥集权与分权结构的优势，提高采购的质量和效率，满足航天企业又好又快发展的需要。

表2 半定量法分析供应风险对照表

表3 几种采购组织结构的对比