国有企业家培养机制的建设

◎中国航天科技集团公司 曾志浩

企业家代表着企业的形象和品牌。任何一家充满活力有竞争力的企业，都拥有一位杰出的企业家。在当今全球经济一体化的大环境下，学习借鉴国外企业家的培养机制，建立适应我国企业家成长的良好机制，培养造就一批高素质、职业化的国有企业家人才队伍，已成为提高我国企业国际竞争力的战略选择。

一、国外企业家的培养机制

1.培养选拔机制

国外企业家的选拔途径主要有内部和外部两种。选拔方法主要由公司现任领导者从中高层经营管理者中推荐，或者由公司董事会、中介机构从全球业界人才中筛选。

直到20世纪80年代，国外的企业家还大多从企业内部进行选择，因为在任的领导者往往愿意选择自己熟悉或有过合作经历的人作为继任者，这些人对公司经营环境和公司文化、业务等情况比外部人员更为熟悉。著名媒体人Lisa Lockwood认为，内部选拔的领导者比“空降兵”更为可靠。例如，美国通用电气公司有一套严谨的选拔未来最高领导者的程序，包括启动接班人计划、接班人职务锻炼计划、定期考核评价候选人、不断对候选人进行筛选与补充、深入考察、董事会选出最终接班人等六个步骤，而每个重要岗位的任命也都必须实施接班人计划。

近年来，随着国际竞争环境对企业家能力素质的要求越来越高，选拔渠道也开始从企业内部转向外部，企业开始逐步借助中介机构如猎头公司的力量，在全球范围筛选所需要的人才。猎头公司通过对企业发展阶段、业务现状、未来发展方向的分析，判断和寻找企业需要的人才类型。

2.激励约束机制

国外企业比较健全完善的企业家激励和监督约束机制不仅保证了企业的健康发展，也保证了企业家的健康成长，主要表现在以下几个方面：一是成熟的股票市场和资本市场股价变动机制对企业家构成了强有力的制约。二是年薪制度和“期股”制度对企业家形成了有效的激励。企业家参股和股票期权制度有利于实现企业家个人经济目标与企业经济目标的一致，以防止企业家的短期行为。三是来自企业家市场的竞争约束。活跃的企业家市场的存在，使企业可以在很广的范围内选择更合适的企业家。四是健全的公司治理结构保证了企业家的成长，如美国、英国等发达国家除了有健全的董事会制度外，近年来还增加了外部董事、独立董事的比例。

二、完善国有企业家培养机制建设的途径

随着30多年国有企业的改革与发展，国有企业培养和造就了一支优秀的企业家队伍。但在知识经济、信息时代和全球化的背景下，企业家健康成长的体制机制还存在以下几个方面的不足：一是选拔任用机制还需要继续完善，市场化的竞争性选拔还没有做到常态化，同时退出机制也没有完全建立；二是规范的法人治理结构还需要进一步健全，进而更好地确立企业各治理主体的职责定位和权利义务，为企业家成长提供良好的体制保障；三是考核评价机制不够健全，体现科学发展观和正确业绩观并适合企业特点的经营者综合考核评价工作还需进一步加强；四是激励分配机制还不够健全，体现人力资本价值、促进企业家更好服务国有企业的薪酬分配体系还需要进一步研究建立；五是有效的监督约束机制尚未完全形成。因此，必须针对这些不足之处进一步完善企业家成长的体制机制，以营造有利于优秀企业家脱颖而出的良好环境。

1.建立适应市场竞争的选拔任用机制

探索建立企业家资格认证制度，积极发展企业家人才市场，形成企业家资质认证和人才综合评价体系，逐步建立企业家的市场准入机制。坚持重操守、重能力、重经历、重业绩，坚持组织选拔和市场化选聘相结合，加大市场化选聘力度。探索推行经营者任期制、任期目标责任制，完善契约化管理，构建市场化的选拔机制和退出机制，使企业经营者有序进退、正常更替，以提高企业家队伍的活力。根据企业的发展需要，加快从海外引进一批科技创新创业型企业家，充分发挥他们在跨国投资经营和现代企业管理等方面的专业特长与优势。

2.建立多途径职业化的培养机制

在构建企业家能力素质模型及个体能力素质测评的基础上，建立系统化的培训体系和领导力开发体系，采取个性化的培养方法不断优化企业家的知识结构，提升企业家的能力素质。把有发展潜力的企业家安排到重大工程、难点项目和困难单位，以在实践中经受锻炼和考验，提高直面市场、应对竞争、科学谋划和果断决策的能力。有计划地选派企业家到境外学习培训、观摩历练，在更大范围、更广领域和更高层次上参与国际经济技术合作与竞争，拓宽国际视野，掌握国际化经营理念和方法。

3.建立科学有效的考核评价机制

坚持市场认可、出资人认可和职工群众认可相结合的原则，突出经营业绩，科学确定对企业家的考核内容。坚持近期业绩与远期目标相结合，引导企业家更加注重长远发展和可持续发展。注重采用企业绩效与职责履行相结合、财务指标与关键任务相结合的考核评价方式，结合企业特点完善考核指标体系，结合企业及所处行业特点完善考核目标确定机制，逐步强化考核指标与国内外同行业企业对标，引导企业家不断提高价值创造能力。

4.建立公开合理的激励保障机制

为适应企业提升核心竞争力的需要，建立健全以考核结果为基础，物质激励与精神激励相结合、短期激励与中长期激励相衔接的激励保障机制。规范年薪制，明确基本年薪、绩效年薪及奖励年薪与企业经营业绩的联动机制，形成业绩升薪酬升、业绩降薪酬降的动态调整机制，以使薪酬水平逐步与市场价位接轨。探索推行股权、期权等中长期奖励制度，将企业家的个人利益同企业的长远利益紧密联系起来，规避经营管理者的道德风险和短期行为。注重精神激励，通过给予优秀企业家相应的政治待遇、授予荣誉称号等方式，肯定其对社会和企业所作的贡献，提高他们的职业声望和社会形象，激发其经营好企业的荣誉感和使命感。

5.建立强有力的监督约束机制

有效的监督制约，既是企业防范经营风险的需要，也是对企业家的爱护。在充分发挥国有资产监管机构、上级部门对企业家进行监督的同时，按照现代企业制度的要求更好地发挥董事会、监事会的制衡监督作用，并充分发挥我国政治优势，建立党组织监督和职工民主监督相结合的内部监督制约体系。完善“三重一大”制度建设，建立决策失误追究制度，凡是由于违法违规等人为因素给企业造成重大损失的，要依法追究经营者的责任。注重企业外部的监督制约，包括市场机制的制约、中介机构的监督以及舆论监督等，从而形成全方位、全覆盖的监督约束机制，促使企业家更好地履职用权。

三、航天企业家培养的工作经验

在选拔任用机制方面，中国航天科技集团公司坚持组织配置和市场配置相结合，大胆探索企业家选任机制创新。实施领军人才继任计划，按照有思路、有胸怀、有能力、有干劲的要求，采取面向航天系统公开招聘或内部竞聘的方式进行选拔。加强岗位交流，从航天重大工程总指挥中选聘企业经营者，把航天系统工程经验带到民用产业。与此同时，对从事民用产业的公司，大胆引进有经验、高水平、职业化的经营管理者，以带领公司迅速开拓新局面。

在培训培养机制方面，航天科技集团专门制定了航天企业家培养计划和高端人才培训计划，并紧密联系企业发展实际，连续举办了战略领导力研修班、岗位任职培训班、国际化经营研讨班，以全方位地提升企业家的能力素质。针对每位企业家的个性特点进行多岗位、多领域历练，以丰富领导经验和工作阅历，提高解决复杂问题的能力。对于来自公开招聘的职业经理人，要注重航天文化和企业氛围的培训，通过对航天独特文化因素的汲取，促使社会成熟高级管理人才产生较高的文化价值认同感。

在考核评价机制方面，航天科技集团2008年以来根据不同军民品单位的特点建立了分类考核机制。根据现代企业的制度安排，对董事、监事和高级管理人员进行分层考核，充分发挥董事会作为考核主体的作用。以科学发展、群众满意为目标，坚持经营业绩考核和民主测评相结合、年度考核与任期考核相匹配、结果考核与过程评价相统一、业绩考核与奖惩紧密挂钩的考核评价制度，从而有力地提高了企业家干事创业的积极性，推动了航天事业的跨越发展。

在激励保障机制方面，航天科技集团设立了航天功勋奖、航天创新奖和航天贡献奖，最高奖励金额为100万元，这对企业家来讲既是精神荣誉，也是物质奖励，有力地激发了企业家的进取精神和创业激情。例如，航天科技集团所属北京四维图新科技股份有限公司采用了经理人持股激励政策，让经营层享受股权的增值收益并在一定程度上承担风险，从而推动经营者为公司谋求长远利益。

在监督约束机制方面，航天科技集团在专业子公司中全面建立现代企业制度，董事会下设置独立的审计委员会，合理构成股东监事与职工监事，从而有效发挥董事会、监事会对经营者的监督制约作用。在资产规模较大的公司全面建立党委、纪委组织机构，指派财务总监及时对离任的董事长、总经理进行经济责任审计，并定期对他们进行任中经济责任审计，做到及早防范经营和财务风险，促进了公司的快速健康发展。