英国华威大学内部治理结构及其特点

樊亚明，王凤玉

(沈阳师范大学 教育科学学院，辽宁 沈阳 110034)

英国华威大学是在《罗宾斯报告》①的影响下，成立于上世纪六十年代的大学。华威大学在办学之初，就将研究型大学作为自身的发展目标。在当时的社会背景下，华威大学没有经历像英国其他大学一样漫长的等待最后升格为大学的过程，这也为华威大学后来的发展奠定了一个良好的开端。因此在建校前十年，华威大学的目标是建设一所以科研为中心的大学。在经历了20世纪80年代的财政风波之后，华威大学进行了一系列改革以适应社会发展需求，精简机构并且积极建立与工业的联系，将“创业型”的企业发展模式融入到大学的发展中。经过长期努力，华威大学已发展成为英国大学中的佼佼者，并且雄心勃勃地进军世界一流大学。从其取得的成果来看，改革是成功的，保护了学术核心价值观。华威大学的发展历程是从政府干预逐渐过渡到大学自身调节的一个过程。阿斯科林认为自我调节就是意味着自治权力，可以从两个方面来解释：目的和权力，这导致了不同国家治理模式和机构的活动空间。［1］华威大学能够在短期内实现飞跃，有赖于对于权力共享的理解和实践。剖析华威大学的治理结构的核心内容，对于我国构建合理的大学治理结构具有重要意义。

一、法人——董事会组成的基本治理制度

由于历史的缘故，在英国历史上设立法人团体只有通过特许状才能被认可，大学也不例外。大学履行公共责任是获得皇家特许的必要条件，是获得特许状所予诸多特权的代价。这也就说明了为什么华威大学在2013年招生简章上写的是培养国际学生、让一切有可能进入大学的人不会因为环境和条件的制约而失去上学的机会。机构如果没有得到特许状的许可就不是一个法人团体，相应的也就没有法人应有的权利。“英国大学依照其设立的方式可以分为三类：一类通过议会法案设立;一类根据公司法注册成立，如伦敦政治经济学院、格林威治大学;第三类就是经由皇家特许状设立的大学。”［2］华威大学于1965年获得特许状，因而这也是其成立的标志，也就可以称华威大学为独立法人组织。特许状的颁发是大学进行治理的依据。在华威大学的特许状中，明确规定了大学是由“名誉校长、副校长、教职人员、本科生、研究生”等组成的永久延续的“政治和法人团体”。［3］得到特许状也就意味着华威大学获得独立性。这样通过法人制度使得大学与校外因素划清了界限。

除此之外，华威大学在建立之初就引进了美国先进的董事会制度，董事会制度是建立在英国法律框架内的机构。大学在运行过程中难免会有与社会和政府产生交集的时候，华威大学的董事会制度可以有效促进与外界的交流，不至于像英国之前的大学一样保守在自己的“象牙塔”中。董事会成了大学免受干扰的减震器，任何团体想不通过董事会对大学进行干预是不可能的。大学董事会委托大学中的高级管理层进行管理，但是保留了财政预算决策权和大学总体政策的干预权。因此，尽管从法律上看权力集中在了董事会身上，但是华威大学在建校初期就形成了一种习惯，那就是教师可以在法律、章程容许的范围内进行自我管理。

二、三权分立的治理结构

华威大学的特许状规定了大学发展的方式和章程，其中包括大学该如何管理。华威大学是由学校和系组成的扁平化的治理结构，基层治理则主要依靠各个系，然后由副校长及其带领的管理团队为核心进行管理。学校级别的治理结构主要由三个方面构成：理事会(Council)、评议会(Senate)和大学副校长(Vice-Chancellor)。

图1 华威大学基本治理结构图

华威大学理事会是大学内部的执行委员会，对大学发展负有责任，尤其对大学财政运转和大学财产方面具有不可推卸的责任。此外，大学理事会和评议会对大学的健康运作进行监督。理事会每年会召开五次会议，主席是大学校长(Pro-Chancellor)。理事会由33名成员构成，他们多数是外行人员，有教授还有工商业代表以及当地官方人士。这些人为华威大学的管理层带来与社会衔接的管理理念及专业的指导，给学校朝着多元化发展提供了条件，并且对学校领域进行有效监督。理事会的主要权力和责任由学校章程规定。为了更好履行其责任并且确保能够与评议会有效合作，大学理事会建立了几个特殊委员会。主要包括：财政委员会、基建委员会、审计委员会。学校一些具体的事务均由这些委员会运作，委员会成员则主要由外行人士和学校学术成员组成，在监督学校事务中起到重要作用。

华威大学的评议会或者称为参议会，在大学的学术事务中扮演一个学术权威的角色。评议会是以副校长为核心，由46名成员组成的组织。学术成员主要由各系中推举出来的教授和学生组织代表组成。这个评议会每年召开5次会议，就学校的一系列学术事务做出决定。评议会还负责学校四个系和研究中心以及学校下设机构的监督工作。评议会下设指导委员会，指导委员会主要由每个系的多名教授和副校长、代理副校长、系主席和学生组织代表构成。每两年进行一次换届选举。

华威大学副校长领导的治理团队包括大学副校长、代理校长、四名助理校长、四个系的主席、注册主任、代理注册主任和大学财政主任。这个治理结构完全是以大学副校长为核心，内部成员积极为学校副校长出谋划策，高级管理团队通过多方面治理能够满足学校多元化利益集团的需求，使学校正常运行。他们中的很多人来自大学评议会，这样就使学校管理能够最直接、最有效地进行。

毫无疑问，华威大学的治理结构是平衡的，能够照顾好各方的需求，是一种扁平化的治理结构。每一个代表都希望看到大学的良性发展，也都希望自己能够贡献自己的力量。在理事会、评议会和学校高级领导团队中，委员会间相互交错，使得大学治理能够更加有效和合理。在评议会中的决定或合理需求能够很快反映到大学理事会和学校实际管理团队，使得资源分配更加合理化。所有的学校发展相关者，都能够参与到学校管理中，真正体现了大学为大学利益相关者所有的理念。

三、英国华威大学治理结构的特点

通过以上对华威大学治理结构的简要分析，可以看出学校内部事务虽然是由大学高级管理团队决定，但是由于成员组成的多样化，实际管理包括董事会、校长、评议会、教授和学生，学校成员在平等民主的环境下共同治理。学校管理不是强制性的管理，而是强制性和诱致性二者的结合。在学校日常管理中各位管理成员都是向着一个目标前进，那就是提高管理效率，发扬民主精神，齐心协力，共同铸就华威大学的辉煌。

(一)正确合理的共同治理理念的支撑

华威大学的治理理念实际上是共同治理。大学不是校长的大学，也不单单是国家的大学，大学是所有与之相关人员的大学。“所以，每一种利益相关者都不应单独地对大学行使控制权，大学只能由利益相关者共同来控制。”［4］要想理解如何共同治理，就必须要明白大学是谁的?从英国来看，大部分是公立大学，华威大学也不例外，是一所国家所有学校。华威大学于1965年获得特许状，这表明其为一个合法的法人，是完全独立治理的机构。那么大学的事务理所当然属于大学自身，政府无权干涉其如何治理，当然是在华威大学依法办理的前提下。从另外一方面讲，华威大学获得特许状也就是意味着其是一个公益法人，大学就必须履行公益事业的责任，需要对全社会负责。那么大学所涉及的利益群体就会很庞大。“按照弗里曼(Freeman)的理解，利益相关者是指那些能够影响组织目标的实现或是被这种实现所影响的个人或群体。”［5］明确利益相关者对于构建合理的治理框架尤为重要。华威大学理事会中教授代表大约占40%，校外知名人士占20%，学生代表占20%，行政、服务人员占10%左右，这样做的理由使华威大学在做出每一个决定的时候，都切实地照顾好每一个利益集团的需求，将行政权力和学术权力二者做到很好的平衡，因为其中之一如果独占鳌头，对于大学治理来说都是失败的。［6］通常情况下，利益相关者都希望看到大学的成功，也都愿意尽力服务于大学，每一种力量都不可替代。利益相关者在付出的同时就期望有一天会得到良好的回报，如果大学在将来没能满足利益集团的诉求，那么在下一次大学运作中，就会考虑是否应继续付出。可见，大学各个方面的努力在于制度安排是否合理。华威大学正是看到这一点，才会在三权分立的情况下，照顾到各个利益群体，使治理能够更加有效。例如，华威大学在引进教授的时候，给予教授极大的权力，教授之间可以通过相互协作展开科研和教学。如果有任何合理诉求向大学反映，会得到及时处理。一些华威大学的老教授回忆道：“来华威大学的全部意义就是到校部的路就在那里，这条路很短，没有官僚主义、等级、学院、学校以及这个和那个主任的任何残迹……对我来说立刻是绿灯。”［7］可以看出教授对于大学治理是很满意的。华威大学继续把广泛的权力下放到系一级单位，依靠学校的多个委员会实现了共同治理。教授能够明显地感觉到自己参与到学校发展的治理中，并且能够和非专业人员一起分担治校责任。

(二)注重强制性和诱致性治理相结合

一般来说，由一个人或一群人在响应获利机会时自发地倡导、组织和实行的制度变迁称之为诱致性制度变迁;由国家或集团通过政策法令主导实施的制度变迁称之为强制性制度变迁。［8］所谓诱致性制度变迁可以理解为当大学治理结构的利益大于成本时，就会主动产生，只有内部成员可以感觉到诱致性变迁的益处，才会在将来的治理结构中产生良性循环。其实质就是追求大学利益。华威大学实际理念中包含着“企业家的创业精神”［9］，所以在实施过程中强制性治理和诱致性治理相互关联，共同治理大学。通过宏观治理主体(理事会)的管制与微观治理主体的管制相结合，制定章程制度，引入市场机制，大学内各个利益群体共同参与治理，促使大学内部各个系之间进行合理的合作与竞争。这一举措不仅为华威大学带来雄厚的资本，还进一步加强了大学内学科研发能力，进而对大学优化治理结构产生影响，从外部引进新的理念，对于大学内部的强制性治理产生冲击，并使二者平衡发展。例如华威大学通过校部委员会的特许和管理，创收的方式主要由“顶部切片和交叉补助”的方式进行，保证各系收支能够平衡，使相对弱势的系能够得到帮助。商学院和工程系，显然比社科类的系更能创收，但华威能够将系的收入和政府的资助集中在一起，并且按照学术需求来进行分配，这样做对大学持久性发展是有利的。因为华威大学不可能仅仅是由挣钱的系构成，而是多元化的组成，要使管理优化，就不能忽略其他系的教授以及专业的发展。优异的大学是大学管理层、教授、学生等相关利益者共同管理的。只有使教授能够感觉到大学的决策有他们的声音，那么教授才能有认同感，才会更加专注于自己的事业，大学发展也才有希望。

(三)选择治理结构路径，始终坚持目标一致性

理事会、评议会和大学高级领导团队，三者在大学发展的预期愿景上是一致的。那就是通过各种方式发展大学的教学和科研，积极地与外界进行联系，最大程度地创收，并使大学能够不断铸就辉煌。学术权力和行政权力的交融是华威大学发展的一大特征。通过研究华威管理机构的成员构成，可以看出教授在其中占很大比例。这里讲的教授并非是单纯的各个系的领导者，而是通过普选的方式产生的，并且会不断地换届选举。因为有不同层面的教授参与到行政权力当中，当管理者在进行一些两难的决策时，更容易产生合理的建议。正是因为各个委员会中都有学术人员的参与，管理结构才能有一种合法化的权力，才能在收入中实行“顶部切片和交叉补助”的分配方式。这种利益分配也是为了各个系能够健康发展，大学能够健康发展。大学高级管理团队有一位大学副校长、一位代理副校长和四位助理校长，他们各自主管着几个系的学术事务，能够很快地将基层的声音传递给大学的核心领导机构，做到适时改变。大学是学术的殿堂，尊重学术的声音才是尊重大学发展的规律。华威大学注重学术权力参与到决策中心，赋予学术权力更大的管理权，而行政单位则变成地道的“服务行政”“便民服务”。凡涉及到学术事务必然要在学术评议会中进行决策管理，理事会和校长领导的团队积极配合，加大学术权力并不是弱化行政干预的能力，因为行政能力的健康利用才是保障大学能够永续发展的良药。寻求行政权力和学术权力的互补和平衡才能适应外界的不断变化，才能使大学内部利益相关者朝着统一的目标发展。

自从巴特沃斯副校长担任领导以来，华威大学的规模发生了极大的变化，其组织结构也产生了很大的变动，但是唯一没有发生改变的是其始终坚信共同治理的作用。尽管组织机构规模不断扩大，但是学术参与行政决策的模式和作用并没有发生改变，相反越来越重视教授及其他利益群体的声音。学校的组织治理结构始终和社会政治、经济发展水平、人口因素相结合，表现出很强的适应性。能够将学校制定的政策合理公平地分配给各个群体，并使各个不同主体相互监督和合作。可以看出，在华威大学的内部治理结构中，一直存在着一个理念，那就是不断发展教学科研，适应社会发展需求的企业家创业精神。大学应该是各种声音的混合体，单一的声音只能危害大学民主管理，只有顾及到多数人的利益诉求，大学的治理改革才能继续，大学的发展才能实现永续发展。

注释:

① 罗宾斯报告导致了一批平板玻璃大学的成立，其中包括巴斯大学(University of Bath)、东安格利亚大学(University of East Anglia)、罗浮堡大学、英国约克大学和华威大学等，并且推动英国已有大学进行实质性的扩充。

［1］ 雷茹．经营大学：一个新的大学管理理念——以英国沃里克大学为例［D］．西北师范大学，2007．

［2］ 孙贵聪．英国大学特许状及其治理意义［J］．比较教育研究，2006(1)：12-16．

［3］ 代林利．牛津大学治理结构的形成与演变［J］．现代大学教育，2007(4)：35-40．

［4］ 李建奇．我国大学治理结构变迁的路径选择［J］．高等教育研究，2009(5)：39-44．

［5］ 龚怡祖．现代大学治理结构：真实命题及中国语境［J］．公共管理学报，2008(4)：70-76．

［6］ Dyson R G．Strategic development and SWOT analysis at the University of Warwick［J］．European journal of operational research，2004(3)：631-640．

［7］ Essential Warwick［EB/OL］(2009-04-17)［2010-10-12］．http：//www2．warwick．ac．uk/about/profile/essential_warwick_12．pdf．

［8］ 史彩霞．强制性制度变迁的困境——对中国大学治理结构低效率的制度解读［J］．复旦教育论坛，2006(5)：50-56．

［9］ Burns J，Scapens R W．Conceptualizing management accounting change：an institutional framework［J］．Management accounting research，2000(1)：3-25．