事业单位人力资源管理流程优化研究

施世兴

（1 福州大学管理学院，福建 福州 350108）

（2 福建省特种设备检验研究院，福建 福州 350008）

随着知识经济时代的到来，80后、90后开始走上社会的舞台，各类组织所处的内外部环境开始发生了根本性变化。特别是在人力资源管理理念，管理流程方面，呈越演越烈的趋势，引起了国内外学者的关注。企业的市场环境发生很大变化，消费者需求趋向多样化、个性化。企业从生产经营型向经营服务型转变，客户导向成为企业运营的核心。员工越来越关注工作生活质量的提高，工作、学习的成长，参与管理的愿望呼之欲出。互联网技术的应用加快了这一变革，在这样的背景下，流程优化成为组织获取竞争优势的有力手段。

1 TJ单位人力资源信息管理流程优化背景与理论基础

TJ单位是一家公益型的事业单位，下设7个职能部门，11个业务部门及7个地市分院，率先实现垂直管理，走集团化管理路线。人力资源管理在其5年来的快速发展中，发挥了重要作用。通过畅通人才选拔任用渠道，创新高端人才引用、培养机制，全面完善培训教育体系，建立“三级”培训体系，搭建和完善公开竞聘、挂职锻炼、“预就业”培养、职业生涯规划、网络课堂、技术大讲堂等6种平台和渠道，加强人才培养，取得了显著成效。全院现有职工916人，是2007年的2倍，中高级职称人员从2006年底的196人增长到2012年底的403人，是合并之初的1.8倍，其中高级职称人员135人，教授级高工6人，检验师274 人，高级检验师8人，博士及博士后19名（含在读），硕士研究生213名（含在读）队伍总体素质不断提升，结构不断优化。

流程优化的思想是基于Michael Hammer &James Champy1994年提出的流程再造概念，[1]是对流程的“根本性思考”，基于客户导向，以变革的方式开展对组织、流程、IT的优化和改善，通过循序渐进的过程，实现组织的管理进步和业务目标的达成。它扬弃了流程再造的“彻底性和剧烈性”的特征。陈加奎、李鑫（2004）认为，人力资源管理流程再造可以造就复合型的通才，适应工作流程的重新设计和构建，成为企业再造过程中的加速器。经过人力资源管理流程再造，人事部门可以从处理企业大量信息的事务性工作中解脱出来，进行高附加值的人力资源管理工作。[2]彭剑锋（2011）认为流程化的人力资源管理包括两个方面：一是人力资源管理的流程化，二是适应流程优化的人力资源管理模式。赵霞等（2004）从流程再造视角，认为海量数据时代人力资源管理的变革需要向流程再造、云计算为平台的管理系统变革。[3]关于流程优化的方法主要有标杆瞄准法、DMAIC模型、ESIA分析法、ECRS分析法、SDCA循环等几种，在使用这些方法对人力资源管理流程进行优化时，通常有两种方式：一是从技术层面上寻找问题的解决措施；二是从组织层面考察事业单位的人力资源管理问题，忽视人力资源管理在不同时期、不同阶段的侧重点。文中拟通过梳理事业单位人力资源管理流程存在的问题，系统搭建高层管理、中层干部及员工参与管理的平台，以能力提升为目标，进行人力资源管理的流程优化设计。

2 TJ人力资源管理流程存在的问题

随着我国社会事业改革的不断深入，组织间的竞争已逐渐演变为人才的竞争，新型的人力资源部门应转变旧有的管理模式，越来越多的组织开始采用业务流程再造的方法来进行流程优化设置。TJ单位在业务扩张过程中，深深地意识到人力资源管理流程方面存在的问题：

（一）信息层面上，信息系统基础薄弱，信息采集效率低下。

2009年，TJ才开始引进人力资源信息化管理系统，但该系统存在诸多问题，主要表现在：一是不具备数据共享和数据分析的功能，不能为决策工作提供依据，不能为组织整体信息化的实现和其他相关的信息系统提供必要的数据支持；二是由于现有系统没有开放对普通员工的查询功能，只是人力资源管理部门进行简易管理使用，因此在新员工入职和员工离职或者其他员工信息变动的时候，对信息进行修改难度较大。个别功能缺失，如缺少自定义功能，导致人员信息管理存在诸多问题，不能够实现TJ事业单位人力资源管理的目标。现有的人力资源管理信息系统只能够单一的实现一些简单的工作，不能够系统的实现整体的管理目标；三是信息分散于不同的部门，检验信息与个人信息无法及时联结，分散的信息形成信息孤岛，信息不准确，不完整，造成信息利用率低，影响管理效率，难以有效监控各个业务的运作。

（二）流层层面上，流程未标准化，执行缺乏强制性。

首先，新招聘的员工进入本单位后，由总部的人力资源部门的招聘管理专员登记新进员工的基本信息，填写相关表格，生成人员信息档案。如果新进员工尚未有明确的分配部门，那么，将根据部门需求，先安排其入职实习，所在部门分配其每日的工作表，记录该员工的工作情况。利用人力资源信息管理系统进行在职员工的出勤信息的记录，月末有人力资源管理部门的专门人员进行统计汇总，包括出勤数、缺勤数、请假数和加班等信息。每个季度末，由员工所在部门的直接上级对其一个季度以来的工作表现进行考核，填写员工试用期的绩效考核表，包括员工的工作业绩和行为评价等。在每个季度的首月月初，人力资源部门的绩效管理专员对职员考核表与考勤汇总信息进行汇总，交给人力资源管理部门的领导审查，并保存作为确定其岗位等级及年度绩效工资的依据，同时根据汇总的信息和工资项目，并将工资表送到财务部门。最后，各分院人事管理的工作人员主要负责协助信息的整理与汇总，然后汇总到总部的人力资源部进行修改。具体流程如下图1所示：

图1 TJ早期的人力资源管理流程

部分流程设置不科学，造成分院人力资源部只是进行简单的汇总，而总部人力资源部存在大量事务性工作，一方面影响了员工信息的准确性，另一方面也导致分院进行人员信息管理的主动性缺失。如在进行人员信息变更时，现有的流程是由各员工将个人信息变更情况直接上报至总部人力资源部进行修改，分院根据总部人力资源部修改的信息再进行整理。

（三）系统层面，缺乏长远战略规划，未对人力资源管理流程进行系统化建设。

TJ率先实现集团化管理后，先后开展了干部竞聘、员工培训、职业生涯规划、企业文化建设等内容，但未真正从组织战略的角度考虑人力资源管理系统化建设问题，对人力资源管理各模块功能如何形成合力以推动事业的发展并没有很明确的思路。甚至，在人力资源管理开始着手信息化建设时，照搬照套人事管理软件，以致人力资源管理软件没有根据业务性质、特点实现“本土化”的转变，导致引进的信息管理系统作用有限，不能为培训、绩效考核等模块提供相应的支持。同时，没有进行科学的人员招聘需求分析，以致人员中长期规划工作难以开展。

3 人力管理流程优化的总体思路、措施与实施效果

TJ推进人力资源管理流程优化的总体思路为：本着盘活人才队伍建设，提高组织效率，循序渐进的原则，从高层管理、中层干部与员工等三方面着手，分层次，分类别明确各类部门、岗位的职、责、权，提高员工参与管理的积极性，最终达到提高员工满意度与归属感的目的。在总体思路的指导下，制定了具体的实施方案，加强对人员及流程优化的培训，取得了阶段性成果如下：

（一）完善人力资源管理体系，优化人事管理流程。

科学规范了招聘管理、培训管理、绩效管理等流程，利用统计软件，制定29项人事信息报表，推进人事月报表工作；建立三级培训体系，从组织层面、部门层面及个人层面构建教育培训体系。建立分类明确的职业发展通道，加强对专业技术职务的评聘工作，强化业绩在职务聘任中的作用。同时，强化对员工的绩效辅导、执行、反馈面谈等环节的工作，将绩效管理与薪酬体系有效地结合在一起。优化后的人力资源管理流程如图2所示。

图2 优化后的人力资源管理流程

2011年，人力资源部对全院各部门、分院提出的人事问题能够通过人力资源信息管理系统及时办理，对共性的问题以文件或内部工作联系单的形式予以规范，全年共发出内部工作联系单104份，处理内部文件（收发文）96份，确保人事工作正常运转。

（二）完成本土化、个性化设置，提高员工质量管理意识。

质量管理是TJ单位得以生存与发展的生命线，也是其发挥社会效益的重要部分。改进后的人力资源管理流程增加了员工个人质量管理档案功能，记录每个员工的工作质量情况，使得员工的绩效考核得以量化，而且也促使TJ单位的质量奖惩变得有据可查。另一方面，个人质量管理档案模块的开发也进一步提高了员工个人质量管理意识，实现了对业务过程的跟踪管理，个人质量档案管理的内容如下图3所示。

图3 个人质量档案管理

2011年共派出检验人员12500余人次，先后发现并排除各类安全隐患7000余处（不包括现场整改项目），其中重大安全隐患362处。先后检验进口特种设备1209台（套），发现严重安全隐患125处，并判定两台总价值3000万元左右的设备为不合格，在要求外方返修的同时，争取索赔200余万元，严把产品质量，为特种设备保驾护航，全年未出现过一起检验责任事故。

（三）提高人力资源规划的科学性，建立分类明确的职位管理体系。

人力资源规划是组织实现人力资本增值，开展人力资源的第一步，也是至关重要的一步。TJ单位每3年都会制定本单位人力资源的发展规划，每年都会根据事业的发展情况作相应的调整（如图4）。借助改进后的人力资源信息管理系统，TJ单位科学地进行职位分类，按管理类、检验检测类、其它技术类、辅助类进行岗位设置。管理类从办事员到院长；检验检测类从检验员到首席高级检验师设置14个等级；其它技术类从技术员到一级高工设置10个等级；辅助类分内勤内务和车辆驾驶共设置了25个等级。对各个等级规定了不同类别和不同等级岗位的任职条件和聘任办法，作为岗位聘任前能力评价的依据。同时，对各个岗位根据岗位任职要求、人员学历等情况分类聘用为正式聘用人员、社会化保障人员（含劳务派遣人员）和退休返聘人员。如此，管理者对全院的总体情况有了宏观的把握，优化了组织结构。截止2010年底，全院职工达801人，比建院之初的2006年底增长67%；中高级职称人员从2006年底的196人增长到340人，增长比例173%；硕士研究生人数从2006年底的16人增长到72人，增长4.5倍。

图4 人力资源规划流程

（四）搭建知识共享平台，提高知识管理水平。

在信息建设方面，搭建了人力资源信息管理系统电子沟通平台，增加单位内部的开放性，形成了开放的组织氛围，工作流程的自动化与集成化使得单位内部工作效率大幅度提高。知识共享库的建立实现了单位电子化管理的战略目标，促进了单位员工业务技能积累以及共享。同时，在人事软件中增加员工自主模块的应用，提高了员工对人力资源管理工作的参与度，在系统实施后的员工满意度调查中，员工对绩效管理、培训发展、薪酬福州的满意度分别达到90.6%、95%、93%，比2007年的满意度调查分别提高了30%、20%、25%。从员工满意度调查情况可以看出，员工对人力资源的管理工作满意度较高。该项工作提升了员工的归属感，也大幅降低了人员的流失率。

[1]Michael Hammer & James Champy,Reengineering the Corporation:a manifesto for business revolution[M].Harper Collins Publishers Inc.1993.31-50.

[2]陈加奎，李 鑫.人力资源管理流程再造[J].中国人力资源开发.2004，（8）：59-61.

[3]赵 霞，纪光欣.海量数据时代企业人力资源管理的变革—基于流程再造视角[J].中国人力资源开发.2012，（4）：17-20.

[4]Doyle F P.People-power:the global human resource challenge for the 90’s[M].Columbia World Business.1992，（2）：36-45.

[5]李 响，刘亚彬.基于流程再造的高校人力资源管理系统实现路径研究[J].科技管理研究.2010，（14）：115-118.