实施有效的激励与约束机制促进铁路运输站段安全生产的稳定发展

朱云来

摘要：要确保铁路安全生产的持续稳定，关键是确保职工队伍的稳定，千方百计增强职工抓安全生产的意识，本文从铁路企业人力资源管理中员工激励与约束入手，首先阐述了铁路员工的特点，重点分析了铁路运输站段人力资源管理中不利于员工激励与约束的因素，提出了解决的思路，从几个方面阐明如何最大限度激发与约束员工，促进铁路运输站段安全生产持续稳定。

关键词：企业员工；激励；约束；需要

所谓激励就是激发、鼓励的意思。员工激励也是激发员工的工作动机，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，使其努力工作，从而提高企业的劳动生产率，实现企业目标。

所谓约束就是缠缚、束缚的意思。对员工的作业行为进行限制，规范其作业程序和作业标准，从而实现企业的安全目标。

管理是企业的核心，而激励与约束又是管理的核心。

一、当前基层站段激励与约束机制中各因素存在的缺陷

1.员工总量偏高.人员结构和分布不均衡

当前的运输基层站段，冗员过多，劳动效率偏低：同时中、初级人员多，高级人才奇缺：工务系统综合机修等后勤车间超员，而偏远地区的一线线路维修人员缺员严重。人员结构和分布不均衡，激励与约束员工的政策较难细化到每个员工。

2.处罚额度太大.不利于调动员工的生产积极性

目前，职工家庭负担还是比较重的，特别是工务职工，沿线的老职工家属基本没有工作，孩子在上学，部分职工还面临购房还贷的压力，一旦出现D类安全事故，待岗三至六个月，c类安全事故则更长，待岗期间只享受当地政府规定的最低工资或最低生活费，职工的生活压力非常大。

3.员工安于现状.文化素质偏低

基层站段员工安于现状，缺乏竞争意识，文化水平低。特别是行车主要工种存在业务素质不高，个别职工甚至连对一些简单的设备故障处理都不掌握，与近几年大量新材料、新技术、新设备的应用很不适应。

4.缺乏科学的晋升渠道

晋升是核心的激励。但由于晋升渠道不畅，造成铁路运输基层站段部分员工动力不足。主要表现在两个方面：一是缺少完善的淘汰机制和绩效评价体系，部分管理人员安于现状，不求进步：二是岗位晋升渠道有障碍，有些肯学习、肯吃苦、工作能力强的职工，由于受身份的限制，多次失去晋升机会，失去激励动力。

5.奖励制度有待完善

重视物质奖励，但随着铁路改革的不断深入，脱离物质的精神奖励如光荣榜、证书、奖状等，逐渐被人们冷落了，缺少对员工的精神奖励。

二、铁路运输站段人力资源管理中建立激励与约束机制的原则

激励与约束机制的建立应有利于工作绩效与劳动报酬的挂钩，调动员工的工作积极性，约束员工的工作行为：有利于选才、用才、育才、留才。要达到激励与约束的目的，建立激励与约束机制，应遵循下列原则。

1.坚持“以人为本”的原则

作任何工作，必须把尊重人、关心人、理解人、调动人的积极性放在首位。各类管理人员要想职工所想，急职工所急，尊重职工的劳动成果，尊重并容纳有个性，有特点的职工。

2.坚持“公平公正”的原则

在实施奖励与约束机制中，必须坚持公平、公正、公开的原则，不能凭个人的主观偏见、个人的喜好判断一个人的好坏，而是通过机制，建立一套科学公证的制度，规范的测评标准，切实做到才尽其用。

3.坚持物质鼓励和精神鼓励相结合的原则

物质奖励与精神鼓励对员工来讲同等重要，有不可替代的互相促进作用，工作好坏不仅关系到职工的票子，更要关系到职工的面子，关系到职工的位子。

三、运用现代理论。改革铁路运输基层站段激励与约束机制

人力资源管理的核心，是管理、引导员工，向一定目标奋斗，激励与约束是主要手段，而员工追求目标的形式有赖于一定的刺激与约束，能力的发展也有赖于外界的激励与约束。济南工务段近几年在管理机制上不断深化改革，取得了一定效果。

1.运用“公平理论”，实现同工同酬.完善内部分配管理

所谓公平，就是要使职工的劳动报酬更有合理性、公平性。员工不仅关心自己所获得报酬的绝对数，还关心自己的付出所得与他人的付出所得之间的关系。同工同酬则心理平衡，表现积极稳定，反之则心理不平，表现消极，波动。

济南工务段多年来积极探索内部分配的方式方法，在原来滚动升级的基础上，2000年又进行岗效工资改革，具体做法是“档案工资封存、按岗定酬、挂联考核结果”的模式。从2005年至2013年，段又出台了《职工待岗及处罚管理实施办法》、《干部安全管理失职渎职行为问责办法》、《管理岗位人员风险抵押金考核办法》等制度规定，使员工的工作业绩与劳动贡献挂钩更密切，充分调动员工立足岗位保安全、创效益的生产积极性。

2.物质激励与精神激励相结合.不断调动职工的积极性

铁路运输站段除重视物质刺激外，还应努力强化精神方面的激励。近几年来，济南工务段逐步认识到精神激励的重要性，制定了一系列制度和措施，适当降低处罚额度，在进行物质奖励的同时，给予相应的精神奖励。（1）.对工作能力表现出色，具备管理素质的工、班长，提拔到管理人员岗位上，先后近40名工人身份的同志走上管理岗位。（2）.对取得突出贡献的员工和在部、局取得技术能手称号、及在各种竞赛取得好名次的员工给予一次性重奖的同时，优先推荐参加技师、高级技师的考试。（3）.开展“讲身边事、赞身边人，寻找最美班组长（职工）”活动，充分挖掘、宣传一线班组长（职工）的感人事迹，在全段上下积极营造弘扬正气、崇尚先进、鼓舞士气的良好氛围。

3.充分考虑员工个体差异，实施差别激励

济南工务段近几年制定奖、罚机制时充分考虑到个体差异，对年龄在20-30岁之间的员工优先考虑其工作环境，对31-45岁之间的员工优先考虑其工作稳定性。在文化方面，有较高学历的员工考虑自我价值的实现；学历相对较低的员工考虑其基本需求的满足。在职务方面，也考虑管理人员和一般员工之间的不同需求。

4.千方百计，挖掘职工的潜能，开展多层次、全方位的人员培养工作

近几年来，济南工务段在强化新进大学生的培养方面，采取加快他们成长的措施，对适应管理岗位的人员，先挂职工区副工长，在一线工区进行安全生产锻炼，再提拔到管理岗位上；对适应技术管理岗位的大学生，优先为其提供再教育机会，不断提高其专业技术水平：对大专生，挂职班长进行锻炼，每年选拔出部分人员列入后备工长，进行重点培养，遇有全段工长空缺时，直接下令任用：对肯动脑子，专心学技术的，培养其走技师、高级技师这条发展路子。只有设计多条通道，让技术、管理、业务方面有专长人员不必挤“独木桥”，得到相应的晋升渠道，做到量才适用，各得其所，最大限度的发挥激励作用。

5.疏通岗位晋升渠道，发挥激励与约束作用

岗位升降机制必须坚持正确的任用方针，唯能是用，德才兼备。济南工务段在2008年制定颁布了一整套竞争上岗和配套方案，4-6月份对超员的济南桥、泰山桥、综合机修车间进行竞争上岗，通过竞争上岗，解决了部分车间超员及偏远支线车间缺员问题。2011年又修订《干部失职、渎职行为问责办法》，近2年先后有8名干部因失职、渎职被免职、撤职，打破干部、工人身份界限，先后有20名工人身份的职工走上管理岗位。

借鉴各种激励与约束理论，制定灵活多样的激励与约束机制，才能充分调动铁路运输基层站段员工的生产积极性。