基于目标管理的三本高校教师绩效考核研究——以武昌工学院为例

王巧霞，张西平

（武昌工学院，湖北 武汉430065）

一、三本高校教师绩效考核中存在的主要问题

（一）教师绩效考核设计不科学

三本高校普遍采用教师聘用制，被聘用的专职专任教师的绩效考核主要集中在年末。目前对于教师绩效评价主要侧重于教学，绩效考评方面又过多地依赖学生的评教。这种评教设计虽然充分关注了教师的教学能力、教学态度、教学效果、教学组织等任务绩效，但是却很少关注教师的科研成果、科技竞赛、工作态度、团队合作、奉献精神等关系绩效；所以不能全面评价教师工作绩效。

（二）教师绩效考核方法单一

目前，我国不少三本学校年终绩效考核采用“打分法”，然后将各类分值加总之和作为最后的成绩；这种方法虽然简便易行，但考核结果的信度与效度等方面存在着一定的缺限。各部门年终绩效考核主要采取“量表评分法”，但考核的表格设计单一，适用性较差，同一张考评表上，既有考评者的自评分，又有系部同事互评分和系部考核小组的评分。由于系部很多同时和考核小组并不熟悉考评者的教学情况，所以在评分时往往无法客观评价，无形之中降低了绩效考评的信度和效度。

（三）教师绩效考核等级过少

当前，三本高校教师年终绩效考核等级一般分为三个等次，即“优秀”、“称职”和“不称职”。多数三本高校历年来的考核结果显示：每年被评为“优秀”的教师仅占10%左右，90%左右的教师都集中在“称职”档次，“不称职”档次教师也就1个或2个。正因为学校设定的“优秀”名额过少，所以各系部在推、评“优秀”教师时，竞争就变得异常激烈，挫伤了教师之间的同时感情甚至诱发深层次的矛盾。可见，这种“三级式”划分的考核等级根本不能体现教师工作的绩效差别，难以发挥绩效考核对教师“正确引导、有效激励”的作用。

二、三本高校教师绩效考核引入目标管理的必要性

1954年，美国管理大师德鲁克于在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”（Management by Objective）的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。因此，管理者应该通过目标对下级进行管理，当一个组织的高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者才能根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。自目标管理方法提出之后，美国通用电气公司最先采用这种方法，并取得了明显效果。其后，在美国、西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推广，被认为是一种先进、科学的管理方法。

三本高校随着其办学规模的不断扩大、社会对其办学质量的要求也越来越高，随着管理体制、教学改革、人才培养模式不断向深层次推进，三本高校的管理也曝露出诸多问题，传统的管理体制已不能满足效率和效益的需要、不能实现三本高校进一步发展壮大的需要。而目标管理作为一种科学的管理方法正逐渐受到各大高校的关注，高校通过实施目标管理责任制，全面提升学校管理水平，强化内涵建设，特别是教学、科研建设，为高校持续发展、科学发展、跨越发展打下坚实基础。比如，作为三本高校代表的武昌工学院在建校十周年之际正式引入目标管理，并对全校员工进行分层、分批培训，积极学习目标管理这种新的管理方法，各系部以教研室为单位，集思广益，共同制定目标实施细则，统一思想，责任到人，全方位调动了教职工的积极性和创造性。

三、三本高校实施目标管理的主要工作流程

（一）目标设立

目标设立是目标管理最重要的阶段。武昌工学院全面引入目标管理，进行目标设立时严格遵循了SMART原则，并举行系部目标考核责任书签字仪式，由各系负责人在目标管理责任书上进行签字。S（Specific）是明确性，尽可能将目标量化为具体数据，如武昌工学院要求专职专任教师每年必须完成1篇论文；如果目标不能量化或难以量化时，应尽可能细化，如武昌工学院对教师工作态度的考核主要从是否携带教学大纲、教学进度表、教案、教材，是否按时上课等方面进行细化。M（Measurable）是衡量性，要把目标转化为指标，指标可以按照一定标准进行评价，如各系部每年必须完成3篇核心论文，如果完不成，每篇扣1分等。A（Attainable）是可实现性，要根据三本高校现有的资源、教师水平、能力来设计目标，保证目标是可以实现的。否则制定的目标无法实现，就失去了目标的意义。R（Relevant）是相关性，指合理的，各项目标之间有关联，相互支持，符合实际。T（Time-bound）是时限性，目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，武昌工学院要求教师在2012年12月7日之前必须完成当年秋季学期的出卷工作。12月7日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。各项目标只有订出明确地完成时间或日期，才能进行监控评价。

（二）目标分解

目标管理需要将学校整体目标逐级分解，转换为各系部、各处室、各员工的分目标。在目标分解过程中，权、责、利三者必须明确和对等。只有每个教师顺利完成了自己的分目标，整个系部、学校的总目标才有希望实现。所以，目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。武昌工学院一级总目标确定之后，各系部应根据具体情况对总目标进行分解、细化，进一步明确目标责任者，各个教师按照各系部、各教研室的目标要求，制定各自的教学、科研、听课等具体计划。例如，武昌工学院每名教师每学期至少完成四次听课任务，其听课时间、地点必须事先纳入听课计划。

（三）目标实施与监控

完成了目标分解之后，就要使之付诸于行动，关注所完成的工作情况，并对目标在实施中所发现的问题和是否产生偏差进行检查。各级领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的，将定期检查与突击检查结合进行；监控过程中发现严重影响组织目标实现时，及时进行沟通、纠正偏差。

（四）目标考核与奖惩

目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。教师工作绩效结果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖惩的重要依据。根据之前所制定的目标，组织考核评估组进行认真的考核，将目标的实施情况和个人的考核联系起来。

（五）信息沟通与反馈

三本高校推行目标管理需要重视信息沟通与反馈，信息工作是目标管理得以正常运转的基础。目标管理体系中，信息扮演着举足轻重的角色，设立目标时需要获取大量的信息作为依据；可以说，实现目标的过程就是信息不断传递与转换的过程。

四、完善三本高校目标管理背景下教师绩效考核的相关建议

（一）构建科学、合理的目标管理背景下教师绩效考核指标体系

目标管理能否在三本高校产生理想的效果、取得预期的成效，与目标的制定是否科学合理密切相关。一旦目标脱离了实际，轻则影响三本高校目前的工作进程和成效，重则影响三本高校未来的发展大局。笔者认为，三本教师工作绩效考核是一项全面而非单一的考核工作，所以学校应根据整体发展战略，统一制定出一级绩效考核指标体系；然后各系部应紧紧围绕学校一级教师绩效考核指标体系，制定出二级绩效考核指标体系，即针对不同级别的教师，制定切实可行的教师绩效考核细则。比如，武昌工学院会计学系根据一级考核指标体系，鼓励所有教师积极参与制定出会计学系优秀教师、优秀工作者等二级绩效考核指标体系。通过全员参与制定二级绩效考核指标体系这种方式，会计学系在很大程度上调动了广大教师的工作热情和积极性，激发了广大教师的主观能动性和工作潜能。

（二）组建有执行力的绩效考评工作组，严格进行考核、兑现奖惩

任何一个目标的达成、项目的完成，都必须有一个严格的考核评估。作为管理者，必须随时跟踪每一个目标的进展，发现问题及时协商、及时处理、及时采取正确的补救措施，确保目标运行方向正确、进展顺利。三本高校教师绩效考核、评估工作必须成立绩效考评工作组，配备一些资历深、执行力强的教师代表与领导作为工作组成员，严格按照项目管理目标，客观、公正地进行逐项考核并得出相应结论。绩效考评工作组最后将最终考核结果反馈给人事部门，由各部门对目标完成度高、成效显著、成绩突出的团队或个人按预先制定的标准进行奖励，对错误多、未完成设定目标、影响整体工作的团队或个人按标准进行惩罚，真正达到表彰先进、鞭策落后的目的。

（三）建立及时、有效的绩效考核反馈机制，推动教师更快、更好地发展

目标管理需要不断地将实现目标的进展情况反馈给具体责任人，以便他们能够及时地调整自己的行动，不偏离个人具体目标。作为领导者，要不断提醒广大教师对照预先设立的目标来评价业绩，要努力创造一种激励的环境，积极引导教师参加评价过程，用这种鼓励自我评价和自我发展的方法，鞭策教师积极投入工作。在此，笔者建议，对各系部教职员工进行年终绩效考核后，应由考核工作组对考核的结果进行公开，并认真分析和研究考核结果，尽可能地做到将“考核结果与被考核教师面对面地”进行交流与沟通，并对今后怎样在工作中进行改进，提出可行的方案或对策。通过这种方式，促使广大教职员工充分、深刻地认识到自身工作中的各项方面与考核目标之间存在的差距。只有这样，绩效考核才能真正发挥出引导、激励教师的作用，帮助广大青年教师、新进教师更快、更好地成长和发展。

[1]袁志政.基于目标管理的高校教师绩效考核研究[J].中国成人教育，2012，（6）.

[2]田青.基于目标管理的高职院校教师绩效考核研究[J].中国成人教育，2012，（6）.

[3]卓志毅.论我国高校教师绩效考核体制的改革和完善[J].企业导报，2011，（15).