民营单体星级酒店人力资源管理存在的问题及对策——以广东H酒店为例

马粤娴

(广东金融学院 劳动经济与人力资源管理系，广东 广州 510521)

一、问题的提出

服务性行业特别是酒店业，员工的服务意识与能力直接决定企业的经营绩效，因此，如何通过人力资源管理激发酒店员工的工作积极性，系统提升员工的服务意识与服务能力是酒店企业管理中的核心命题。［1］2Kelliher等(2002)提出，服务业特别是酒店业要特别关注员工的服务水平和绩效表现，要善于利用人力资源管理的“招聘与录用、工作分析、员工培训与开发、绩效管理、薪酬管理和员工关系”等活动使员工的最大潜力激发出来，为企业的绩效而努力。［2］近年来，民营单体星级酒店①在国际品牌酒店和本土连锁品牌的竞争下，品牌、资本、管理等方面的劣势越来越明显。在人力资源管理方面，与国际品牌酒店和本土连锁品牌酒店可发展标准规范的管理制度、高水平的薪酬、更多的晋升机会与系统培训、提供在不同区域酒店间流动机会的以更好地保证员工的职业规划及个人发展需求相比，民营单体星级酒店在管理意识与理念、可支配资源以及具体的管理流程与方法等方面都存在着诸多的问题与不足，已严重影响到企业的生存与发展。本文拟以广东省某民营单体四星级酒店(以下简称H酒店)为例，总结归纳我国民营单体星级酒店行业人力资源管理中存在的问题，并剖析其深层次原因，进而提出对策建议。

二、H酒店人力资源管理中存在的主要问题及原因

H酒店建立于20世纪90年代初，坐落在经济发达的珠江三角洲中心，1990年通过国家旅游局四星级标准核定，成为当地的标志性酒店。但由于发展理念、资金等原因，H酒店一直没有向外扩张，坚持酒店所有者全资所属、独立经营、外聘职业经理人参与管理、发展自有独立品牌的发展方式，是一家典型的民营单体星级酒店。目前，H酒店所在的珠三角地区五星级酒店已接近90家，占全省的84.6%。［3］其中不乏世界顶级品牌的高端商务酒店和高端旅游度假酒店，对H酒店构成了巨大的威胁。近年来，H酒店的市场占有率急剧下降，更严重的是随着周边酒店业人才需求量激增，H酒店成为了区域内酒店业的“黄埔军校”，成为其他酒店挖角的主要对象，员工流动率逐年上升，人才流失十分严重，严重影响了酒店的服务水平与质量。因此，酒店虽然位于其他当地酒店无法比拟的市区中心地理位置，但近年来绩效长期不佳，住房率连续下滑，酒店运行过程困难重重。究其原因，人力资源管理方面的不足是主要原因。经过笔者对酒店所有者、主要管理者和部分员工的调查与访谈，发现存在以下几个主要问题:

(一)领导者任人唯亲

H酒店与众多的民营单体酒店一样，采取的是家族式经营及职业经理人管理并行的模式，即酒店所有者出任董事长，对酒店的重大决策、战略发展等有决定权，酒店日常运营交由职业经理人即总经理负责。但实际情况是，以地方为基础的民营酒店，雇佣家族成员通常被视为稳定经营管理层、防止高层流失的有效措施，人力资源管理部、财务部及采购部则被视为最重要的部门，必须由家族成员或“信得过”的人员控制，酒店运营权力牢牢掌握在酒店所有者手中。总经理作为职业经理人，往往侧重于执行，只能对酒店日常经营活动有一定的决定权，对于人事任免、奖惩制度等则只有建议权。例如，在H酒店的管理层中，有7位经理级人员均属家族成员或家族成员介绍来的人，占经理层人员的三分之一，他们均未经过专业的培训，也没有同业的从业经验，招录过程更没有依照酒店既有的人力资源制度关于挑选及招录的程序。Arasil等业已指出，任人唯亲在服务性行业中普遍存在，其会在雇佣、奖励、工作承认及提升等人力资源管理流程中产生不公正的因素，从而对工作满意度、离职意向及员工整体工作表现带来严重的不利影响。首先，任人唯亲会造成一个不公正的内部竞争环境，使员工对工作产生不满情绪，对企业的忠诚度以及对工作的负责任程度下降。其次，工作满意度及忠诚度的下降导致离职意向及不满情绪及不信任感，影响到员工为顾客提供更好的服务，使产品质量即服务水平明显下降。［4］特别是缺乏独立运行的人力资源管理制度，使职业经理人难以形成自己的管理团队，各主要部门经理按规定须向总经理负责，但由于他们与酒店所有者存在着一定的亲属或特殊关系，往往直接向酒店所有者汇报，造成酒店所有者、总经理、管理团队之间的互相不信任感，酒店所有者过多直接干预酒店运营，总经理作为职业经理人容易被架空，实际管理措施未能到位，正常招录的员工对于自己的意见未能被管理层重视、对自己的工作表现未能公正地被看待普遍感到沮丧，这是造成员工满意度、忠诚度下降的主要原因之一。

(二)缺乏科学合理的人力资源规划(HRP)

H酒店缺乏科学合理的人力资源战略规划，多年来，无论是酒店的所有者还是主要管理者没有系统思考过人力资源规划问题。访谈中，酒店的总经理对笔者谈起人力资源规划，说“人力资源战略规划不现实，我们原来也制定人力资源规划，但计划赶不上变化，规划了也没用，后来发现还是务实一点的好”，因此发挥人力资源战略规划对人力资源管理各项专项职能工作的指导作用也就无从谈起。缺乏人力资源战略规划，带来的直接结果是人力资源管理策略选择的失误和实际管理中的混乱。如2000年后，酒店对高层管理人员完全以“买入策略”代替“培养策略”，以期减少管理层培养的成本，但并未实现预期的目标，反倒是近10年时间更换了6位总经理，部门经理的更换更是不计其数，频繁的人员更替导致管理层对企业的文化认知程度及对企业的忠诚度低，严重影响到企业文化的有效传承，造成企业文化的断层，也还对企业制度的稳定性造成不利的影响［5］，甚至出现了没有根据酒店发展定位、企业文化、竞争策略的要求选择主要管理者—职业经理人，反而随着主要经理人的变更，企业定位与文化特点也随之变更的现象。近年来，H酒店历史上更换的总经理，有来自国际品牌酒店、国有品牌酒店、民营地方酒店、房地产配套酒店等不同类型的酒店，在带来先进的管理经验的同时，也将其原服务酒店的不同风格带入H酒店，使H酒店难以维持自己独有的企业文化，定位不断变更，从为地方服务的会议型商务酒店到为旅游业服务的旅游酒店等等，企业文化的不明确也使酒店自有品牌优势难以形成，在激烈市场竞争中占有率不断下降。同时，“买入策略”使酒店老员工感到在职务升迁、工作承认上受到歧视，觉得无论自己再怎么努力也很难进入到管理层，这也是造成员工流失率的原因之一。

(三)员工培训投入不足，漠视员工职业发展需求

DeCenzo and Robbins认为，在企业招录员工后，新的员工需要接受足够的培训，以掌握工作的技能、提高工作能力以满足企业的要求并达到企业设定的目标。同时，老员工也需要接受培训来发展技能并更新知识。人力资源管理中员工培训的首要目标应是使员工能及时掌握最新的知识和技能以满足现有的工作要求;在此基础上，企业可进入员工培训的更高层次，即设立更新的培训计划以激励员工发挥他们的潜在能力以获取更好的工作表现。上述两个层次的员工培训，可使员工提高工作能力及表现，从而促进“组织能力”的提高;同时，可使员工感受到企业对其未来的职业技能发展及提高有明确的规划，从而提高员工的工作满意度及忠诚度。［6］目前，H酒店有70%员工的工作年限低于3年，其中有35%员工在H酒店工作年限低于1年，新员工占的比例偏高。由于H酒店对员工培训重视不够，投入不足，且未设立独立的员工培训部门，也没有明确且规范的员工培训制度，员工培训内容不够深入而且知识陈旧，培训方式较为单一。新员工未能接受系统及足够的培训，通常只接受为期10天、涉及酒店服务基本技能、急救及消防知识的常规“强化培训”，其他知识及技能只能通过“以老带新”的方式，由新员工在工作中从老员工那里自己学习。员工培训的不到位，导致员工工作效率偏低，服务水平及能力不高。同时，H酒店缺乏对员工自身的职业发展的关注，员工希望在酒店的工作过程中获得个人职业的发展及技能的提高，而酒店的培训制度及对员工的职业规划显然不能满足这种需要，造成相当一部分员工没有信心在酒店获得职业的发展，对酒店缺乏信心及归属感，这也是员工流失的主要原因。

(四)绩效评价标准和方法不合理

H酒店一直以来都不太注重员工的绩效管理工作，没有从战略的角度制定对员工绩效评价的标准与方法，这几年对普通员工采用考核清单法的方式进行绩效考核，对部门经理则采用关键事件法、考核清单法和董事长的主观考绩法三种绩效考核的合并使用的方式进行绩效考核，绩效考核结果主要用于员工与经理们的升迁与调动和培训的依据。由于H酒店的决策权主要是由董事长掌握，部门经理与酒店高管的升迁与岗位变动主要是由董事长主观的决定，绩效考评的内容与标准设置不够科学合理，执行力度也不够，导致绩效考评形同虚设，管理者与员工对绩效考评的兴趣不大，没有起到通过绩效考评促进员工与企业的绩效得以提升的效果。同时，绩效评价标准和方法不合理及不科学，也是导致员工流失率高和员工满意度下降的重要原因之一。由于H酒店的营运状况一般，为了达到提高营业额的目的，H酒店忽视市场的合理需求，给每一个员工都制定了过高的绩效考核任务，受客观因素的影响，经常出现大部分员工和管理人员完成不了绩效考核任务的现象，导致员工与管理者不能全额拿到绩效奖金，有时候甚至会倒扣奖金，使部分员工与管理人员因承受不了压力而自动离职，造成员工离职率高和满意度下降。

(五)缺乏对外界环境变化及时反应的弹性

H酒店成立10多年来，随着中国政治、经济、社会的迅速发展，外部环境已经发生了巨大的变化，中国已经加入了WTO多年，酒店业市场已经完全开放，外国品牌星级酒店源源不断地进入到中国市场，与国内酒店争夺市场和人才。另外，政府政策的变化也会使酒店的绩效和人才流动造成一定的影响，经济因素如经济增长和通货膨胀、银行利率的变化，亦均引起酒店业的剧烈竞争;社会因素如90后员工的崛起和工作忠诚度的变化，员工不再像以前一样对工作岗位那么忠诚，无边界职业生涯管理的产生，使员工流动性比以前严重;中国独生子女政策导致新员工供给不足，中国新生代应聘者生活条件的大幅度改善，使大部分年轻人不再愿意到服务行业如酒店业工作，使酒店招工难度加大［7］;法律因素如新劳动合同法的实施，使酒店业的人力成本大幅度提高，这些因素都使国内酒店的经营环境发生了重大的变化。然而，H酒店的人力资源管理系统及制度，仍停留在90年代中期酒店刚成立不久制定的人力资源战略及制度，人力资源管理系统也十分陈旧。

三、完善广东H酒店人力资源管理的对策

(一)加强和提高对人力资源重要性的认识

H酒店管理层应该加强和提高对人力资源重要性的认识，并在此基础上制定科学的人力资源管理战略与规划。人力资源在服务行业特别是酒店行业扮演着比其它行业更重要的角色，因为酒店业提供或生产的产品表现为服务，其质量与员工的工作态度和工作行为息息相关。在酒店业，一线员工在工作中的绝大多数情况下是与顾客直接进行接触，为他们提供服务，因此，顾客对服务质量的期待与员工的精神面貌、技能、仪态、经验等直接联系在一起。员工的工作态度直接决定服务的质量，这也是酒店业往往需要员工对企业的贡献最大化的原因。对地方型民营星级酒店而言，所有权与管理权的实质剥离是人力资源管理科学化的关键。东方式的权威及忠诚观念往往是家族企业所有权与管理权剥离的最大障碍，酒店所有者在雇佣职业经理人的同时，往往出于对职业经理人权力扩大后对自身权威的挑战及忠诚度的怀疑，而在人事及财政上将职业经理人架空，对独立的人力资源管理权难以信任及不够重视，使酒店难以形成独立的人力资源管理系统，造成人力资源部门在多头领导下陷于混乱。然而，东方式的权威及忠诚观念不应成为人力资源管理的障碍，在某种程度上可借鉴日本、韩国等东方发达国家的家族企业，将企业所有者的权威赋予东方文化的内涵，将其提升到企业文化的层次，而在酒店实际运行中实质性地将所有权与管理权剥离，确保独立的人力资源管理系统的存在，酒店所有者应充分重视人力资源管理，但限于从大的方向制定并掌握酒店人力资源战略及规划，甚至从酒店的定位及发展出发构建人力资源管理的企业文化，并通过职业经理人监督人力资源管理部门的执行，而不能直接地干预人力资源管理部门在员工挑选与招录、奖惩制度执行等方面的实际操作，使酒店能以科学的人力资源管理制度促使员工对酒店的贡献最大化，以避免因个人喜好而造成任人唯亲、制度不公而使员工忠诚度、工作满意度的下降。同时，人力资源管理部门还应被赋予更大的权力，如让人力资源管理层参与到酒店战略发展的制定过程中，使其进一步掌握酒店的发展趋势及未来定位，以更科学、更准确地调整并进行符合酒店发展的人力资源管理活动。

(二)完善招聘录用制度，提高组织绩效

Lockyer等在对英国全国性连锁酒店及城市中心酒店进行研究的基础上指出，在酒店人力资源管理中应以“整体性”(holistic)的方法以达到“最佳”的挑选与招录环节，即在制定及执行员工挑选与招录过程中，不但要重视员工本身的素质与技能，还必须对当地劳动力市场特征、特定顾客群体的期望值以及哪一类型的员工最能代表酒店的服务文化等有全面及清晰的了解，在此基础上“整体性”地考虑并进行员工挑选与招录，以招入“准确”的员工。对于民营单体星级酒店而言，也必须在全面、综合地考虑酒店内外环境、服务定位等各方面因素的基础上进行员工挑选与招录，如从服务地方顾客群体的角度出发，增加本地籍员工的招录及在员工中的比例等措施，可有效地降低员工流失率。同时，在制定的“最佳”的员工挑选与招录程序与制度的基础上，独立地执行同样重要，独立而不受干涉的员工挑选与招录，能最大程度地保证招录到“正确的”员工，避免因酒店所有者的亲属裙带关系而招入“不正确的”员工，在未来的公司运行中埋下不公正工作环境的隐患。［1］2

(三)加强员工培训及职业规划，提高员工满意度及工作效率

培训包括对新员工的上岗培养及对老员工的提升培训，前者可使新员工改善自身的能力以达到企业对岗位的要求和目标，从而获得其即将担任的工作岗位所必需的足够技能;后者主要是确保员工及时掌握最新的科技、知识及技能，以适应社会及企业发展带来的新的、更高的要求。同时，对老员工的培训还能促使其进一步发挥潜能，增强员工对企业的忠诚度，更好地为企业服务。但是，随着社会的发展而带来的人的需求的变化，劳动者的心理合同也在不断地变化，培训不但有技能获取及提升的功能，还在新时代背景下增加了个人职业发展的功能。Yamashita在分析酒店行业员工的“无边界职业生涯”趋向时指出，相比于传统的职业发展模式，员工个人更倾向于打破组织(企业)的一般性边界而发展自身的职业，员工个人不但希望通过培训获取工作岗位所需的技能，还希望通过培训获取个人职业发展的技能。［8］民营单体星级酒店往往出于成本方面的原因，而忽视培训的重要性，或忽视培训的个人职业发展内涵，不能将培训与职业规划结合起来，这集中体现在对新员工的上岗培训不足、对老员工的再培训不够重视、忽视员工的个人职业发展规划。因此，民营单体星级酒店应充分重视员工培训与职业发展规划，将两者有机结合起来，并在培训与职业规划中注入企业文化的内涵，以增强员工对酒店的忠诚度。在新员工培训方面，除了给予充分的培训以使员工掌握其岗位需要的技能外，还应将企业文化注入培训的内容，使新员工全面地掌握酒店的背景、定位、文化及发展，令其对未来在酒店的工作及个人发展有一定的信心。应高度重视老员工的培训，除了知识与技能的更新外，还应从帮助老员工达成个人目标的角度，为老员工科学规划本人的职业发展，如根据员工个人发展的意愿和需要，实行工作再设计如进行工作轮换、扩大工作范围、丰富工作内容等，让员工感觉到自身的职业发展可与企业的发展联系在一起，大大提高老员工的忠诚度及满意度。同时，由于民营单体星级酒店缺乏品牌文化的支持，在老员工的培训中应有机地与企业文化的传承结合起来，将自身独特的酒店文化融入到老员工的培训中去，让老员工通过不断地再培训，成为酒店企业文化的承载者与传承人，在人力资源方面构造并发展酒店的企业文化。

(四)创建优秀企业文化，提高员工对企业的忠诚度

无边界职业生涯管理的兴起，80后、90后年轻人成为劳动力市场的主力，民营酒店资本的不足，使像H酒店这种民营单体星级酒店这几年在与一些大财团特别是外国品牌星级酒店的人才争夺过程中，变得无比艰辛。为了能吸引新的酒店人才、稳固原来的员工，酒店要创建优秀企业文化，提高员工对企业的忠诚度。组织文化是组织激励员工的重要方式之一。因此，酒店在制定激励制度形成激励方案时，要充分考虑到组织文化与员工激励的兼容性，要考虑到年轻人的性格特征与追求。何丹、李文东、时勘认为组织文化的四个维度(诚信导向的文化、团队导向的文化、成就导向的文化和创新导向的文化)对员工的工作满意度和情感承诺均有显著影响。［9］罗明忠提出启动企业要从启动人开始，启动人要从启动人的精神开始。组织文化对员工具有重大的心理影响和行为规范作用，优秀的组织文化能够让组织成为一个整体，组织文化建设本身就是对员工的一种精神激励。这种精神激励需要酒店管理层坚定不移的建设与宣扬，让员工们潜移默化的接受酒店的文化熏陶和制度约束。同时，酒店也要将组织文化贯穿到员工招聘与甄选、工作分析与规划、培训与发展、绩效考评、薪酬设计与管理、员工关系管理等人力资源管理各项活动当中，由此渗透到企业管理的各个方面。［10］只有当员工对酒店有归属感、忠诚感和信任感，把员工特别是年轻员工的心稳稳地留在酒店，死心踏地的为酒店服务，不遗余力的贡献自己的力量，才会减少无边界职业生涯管理及员工的流失率对人力资源管理带来的不利影响。

注释:

①民营单体星级酒店是指地方民间投资成立并独立运行的、以地方行政区域为基础的、具有一定规模并获评为一定星级的酒店。

［1］LOCKYER C，SCHOLARIOS D．Selecting hotel staff:why best practice does not always work．International Journal of Contemporary Hospitality Management［J］．2004(16):2．

［2］KELLIHER C，RILEY M．Making functional flexibility stick:An assessment of the outcomes for stakeholders，International Journal of Contemporary Hospitality Management［J］．Bradford，2002(14):237 － 242．

［3］广州五星级酒店数量激增 酒店人才的需求加大［EB/OL］．(2012－4－25)［2013－03－01］．http:∥www．868e．com/newsdetail_91．html．

［4］ARASLI H，BAVIK A，EKIZ E H．The effects of nepotism on human resource management;The case of three，four and five star hotels in Northern Cyprus［J］．The International Journal of Sociology and Social Policy，Patrington，2006(26):295．

［5］MILES R E，SNOW C C．Designing strategic human resources systems［M］．Organizatinal Dynamics，1984:36 －52．

［6］DECENZO D A，ROBBINS S P．Fundamentals of Human Resource Management［M］．8th edition．John Wiley ＆ Sons，Inc，2007．

［7］CHEN ZHIXUE．Human Resource Development in China Hotel Industry．(In Chinese)［J］．China and Foreign Hotel，1999(2)．

［8］YAMASHITA M．‘Boundaryless career and adaptive HR practices in Japan's hotel industry’．Career Development International［M］．Bradford，2006(11):230．

［9］何丹，李文东，时勘．组织文化对员工工作满意度对员工组织认同与工作投入的影响作用研究［J］．科学学与科学技术管理，2008(10):34－39．

［10］罗明忠．组织文化、员工激励及其相容性—基于广州某民营高科技企业的分析与思考［J］．徐州工程学院学报:社会科学版，2011(1):21－23．